Akın ARSLAN
Giriş
Performans Değerlendirme, çalışanlarının bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir. 2000'li yıllara girmeye hazırlandığımız bugünlerde, organizasyonda "insan"ı ön plana çıkaran görüşlerin hakim olmasıyla beraber, performans değerlendirme sisteminin yönetsel fonksiyonlar arasındaki önemi daha da artmıştır.
Performans değerlendirmenin amacı; performansı geliştirmek ve beklenenleri veremeyen çalışanların gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmaktır. Amirden çalışanlara bakışın bir göstergesi olan klasik performans değerlendirme sistemleri günümüzde bu noktada iflas etmişlerdir. Çünkü performans değerlendirme sisteminden organizasyonun esas beklentisi gelecekteki kariyer planlamalarında kimin nerede olduğunun tespit edilmesinde bir araç olması değil, çalışanlar boyutunda sisteme önemli geri beslemeler vermesi, sistemi sürekli olarak geleceğe ve örgütsel vizyona yönlendirmesidir.
Eğitim ile performans değerlendirmenin ilişkisi bu noktadan başlar. Performans Değerlendirme organizasyondaki eğitim ihtiyaçlarının tespitinde bir yoldur, eğitim ihtiyaçlarının önemli bir kısmı hakkında bizleri bilgi sahibi kılar.
Değerlendirme bireylerin gelişimini cesaretlendiren eğitim sürecinin düzenli bir parçası olmalıdır. Eğitim ve değerlendirmenin başarılı olabilmesi için, çalışanların performanslarını geliştirmeyi öğrenmeyi istemeleri, yöneticilerin ise çalışanlara performans seviyelerini arttırmada yardım etmeleri ve öğretmeleri gerekmektedir .
İş organizasyonlarının önemli bir hedefi çalışanların iş performanslarının geliştirilmesidir. Başarılı bir performans geliştirme yaklaşımının bir parçası olarak “geri besleme” veya “performans bilgisi” genellikle üzerinde fikir birliğine varılan ihtiyaçtır. Geri besleme performansı geliştirir düşüncesi kabul görmektedir. 360 Derece Değerlendirme Sistemini diğerlerinden ayıran temel fark bu geri besleme özelliğidir.
Performans Değerlendirme Nedir?
Performans değerlendirme, organizasyonel etkinliğin ölçülmesinde öncelikle ihtiyaç duyulan süreçlerin başında yer alır. Etkinlik ve yaratıcık hedefleri ile bireyin yaptıklarının birleştirilmesinde aracıdır. Bu görevi çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerini içeren çalışma davranışlarını değerlendirerek yerine getirir .
Çevremizde yaşanan çok yönlü sosyal ve ekonomik olaylara paralel olarak bireysel gereksinimlerin çeşitliliği ve işlemlerin karmaşıklığı, insana yardımcı olacak yeni teknik sistemlerin geliştirilmesini bir noktada zorunlu hale getirmiştir. Bu zorunluluk karar verme ve değerlendirme süreci içerisinde kantitatif tekniklerin kullanılması üzerinde yoğunlaşmıştır.
Performans değerlendirme sisteminin amacı; organizasyondaki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değildir; örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, örgütsel amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesidir.
Bir organizasyonda performans değerlendirme sistemi oluşturmasında ilk adım mevcut sistemin amaç ve hedeflerinin ne olacağını saptamaktır . Organizasyonda yapılacak gerçekçi bir iş değerlendirmesi ve analizi, performans değerlendirme sisteminden neler beklenmesi gerektiğini de ortaya çıkaracaktır.
“Neden performans değerlendiririz?” Sorusuna aşağıdaki yanıtları verebiliriz:
v Organizasyon içinde gerçekleştirmek istediklerinizin anlaşılma derecesini görebilmek,
v Kaynakların kullanılma etkinliğini analitik olarak ortaya çıkarabilmek,,
v Gerçek olaylara dayanan kararlar verebilmek,
v Organizasyona bir bütün olarak bakabilmek,
v Organizasyondaki vizyon ve misyon paylaşımının seviyesini görebilmek,
v Hedeflere ulaşmada süreçleri yargılamak,
v Bireysel ve örgütsel eğitim ihtiyaçlarını tespit etmek,
v Organizasyonun gelişme indeksini sürekli olarak yukarıda tutabilmek,
v Belirgin davranışları motive edebilmek,
v Aynı yapı içindeki bireysel veya örgütsel algılama farklılıklarını tespit etmek,
v Olumlu sonuçları tespit etmek ve kutlamak.
Performans değerlendirmesi, organizasyonun hedeflerin tanımlanması ve bu sürecin çalışanlara neler sağlayabileceğini göstermesi açısından son derece önemlidir. Organizasyonun üyeleri dikkatli iş analizleri yaparak sistemin dinamiklerini ve temel hedeflerini belirlemelidir. Bu durum örgütsel hedeflerin açık olarak ortaya konulmasını sağlamakla kalmaz, organizasyonun çeşitli kademeleri arasındaki iletişimi de kolaylaştırır.
Bir organizasyonda Toplam Kalite Yönetiminin teminatı sürekli iyileşme; sürekli iyileşmenin teminatı ise, performans değerlendirme sistemidir. Performans değerlendirme sistemi kendi içinde sürekli iyileştirmeyi, kendi yapısını zamana ve toplumsal değerlerdeki değişimlere paralel olarak sürekli yenileyerek sağlayacaktır.
İşletmedeki herkes tarafından onaylanan bir performans değerlendirme sistemi oluşturamamış organizasyonların, sürekli iyileşmeyi temin etmesi ve bunu kurumlaştırması kuşkusuz beklenemez. Yukarıdaki diyagram bize etkili bir performans değerlendirme sisteminin aynı zamanda güçlü bir yönetim ve haberleşme aracı olduğunu göstermektedir.
TKY Yolculuğuna çıkmış bir organizasyonda zamana bağlı olarak değerlerde meydana gelecek artışla beraber hatalar daha oluşmadan hatalarının önünün alınması mümkün olacaktır.
Diyagram iyi incelenecek olursa toplam kalite yönetimi felsefesi içinde performans değerlendirmenin ne kadar önemli bir yere sahip olduğu ortaya çıkacaktır. Başlangıçta hedeflere göre aşamalı olarak performans seviyeleri tespit edilirken bir taraftan yönetim sistemi oluşturulmaya başlanmıştır. Kurulmaya çalışılan performans değerlendirme sistemi yönetim sisteminin sürekli iyileşmesinin de garantisi olacaktır. Üretim sistemindeki temel amaçlarımızdan birisi olan hataları en aza indirme düşüncesi; bu sistem içinde hatalar daha oluşmadan, hataların oluşmasına fırsat verebilecek durumlar önceden tespit edip ilk defada doğruyu yaparak gerçekleşecektir.
Geri Beslemeye Dayanan Rasyonel Bir Performans Değerlendirme Sisteminin Oluşturulması Esasları
İşletme performansı geniş bir boyut içerisinde, işletmeye ilişkin başlıca üç ana konudaki sorulara cevap verebilecek bir kavram olarak düşünülebilir. Buradan amaçlanan temel düşünce; örgütün mevcut durumunu, mevcut kaynaklarını ve örgüt düzenini inceleyerek performansı irdelemektir. Bu başlık altındaki sorulara gerçekçi çözümleri yanıt olarak alabilmek için; öncelikle işletmede amacımız nedir, işimiz tam olarak nedir, sorularına doğru cevaplar verilmesi gerekmektedir. Bunları belirledikten sonra “bu işte sonuçlara nasıl ulaşılmıştır?”, “mevcut kaynaklar yararlı çıktı olarak ifade edilen bu sonucu sağlarken ne kadar verimli kullanılmıştır?”, gibi sorularla mevcut durumun değerlendirmesi yapılabilir.
Performans değerlendirme sistemi, organizasyonun vizyonunu gerçekleştirmesi doğrultusunda dört temel beklentisini ölçmek üzere yapılandırılmalıdır. Bunlar:
¨ Finansal Beklentiler,
¨ Müşteri Beklentileri,
¨ İşe ait, içe dönük beklentiler,
¨ Değişim ve buna bağlı öğrenme beklentileri,
Performans değerlendirme yapmak istememizin temel amacı kuşkusuz örgütsel amaçlarımızın her seviyedeki yönetici ve çalışanlarımız tarafından anlaşılma ve benimsenme derecesini ortaya çıkarmaktır . Buradan alacağımız geri besleme bilgisi, bize sistemimizdeki aksaklıkları zamanında tespit edip giderebilme imkanı verecektir. Bu döngü bizim sürekli iyileşmeyi gerçekleştirebilmemizin de teminatı olacaktır.
Ölçmenin Önemi
Performans değerlendirme sistemini içinde ölçmenin yeri ve önemi tartışılamaz. Hedeflerinizi çok iyi tespit etmiş olabilirsiniz, çok iyi bir sistem kurduğunuzu iddia ediyor olabilirisiniz, ama eğer düşündüğünüz seviyeleri ölçemiyorsanız şimdiye kadar yaptıklarınızın hiçbir faydası olmayacaktır .
Neyi ölçmeliyiz?· İyileştirmemiz gereken süreçler nelerdir?· Kaynaklarımızı öncelikle yönlendirmemiz gereken alanlar nelerdir?· Çalışanların motivasyon derecesi nedir?· Acaba daha iyiye gittik mi?
İyi bir performans değerlendirme sisteminde :
H Yüksek kaliteli ölçüm sistemleri dizayn edilmeli ve muhafaza ediliyor olmalı,
H Sürekli performans iyileştirmesinin bir parçası olarak, gelişmiş ölçüm sistemleri iş stratejileri ile birleştirilmiş, anlaşılır ve kabul edilir olmalı,
H Ölçme ve değerlendirmenin, yönetim sürecinin değişmez ve vazgeçilemez bir parçası olduğu benimsenmiş olmalıdır.
Yukarıdaki sürekli iyileşme küresinde ölçme-değerlendirmenin yerini görmektesiniz. İyileştirmenin mantığına inanılır, tasarlanır, uygulanır ve ölçülürse bekledikleriniz ve elde ettikleriniz ortaya çıkacaktır
Böyle bir değerlendirme sistemi klasik anlamdaki bir değerlendirme süreci ile işletilemeyecektir. Özellikle yoğun teknoloji kullanımı ve karmaşık iş hayatı, bize sadece tek akışlı (yukarıdan aşağıya/aşağıdan yukarıya) sistemleri kullanarak çözüme ulaşamayacağımızı göstermiştir. Bu durum bizleri global bir değerlendirme sistemi yaratmaya doğru ***ürmektedir.
360 Derece Performans Yapısının Kurulması
360 derece değerlendirme sistemi, yukarıda ifade edilen performans değerlendirme metodolojisi içinde sistemi çok yönlü olarak sürekli bir anlayışla sorgulamayı ve çalışanların performansı hakkındaki bilgiyi çalışan ile farklı ilişkilere sahip çok değişik kaynaklardan toplamayı amaçlamaktadır.
Kuşkusuz iyi bir performans değerlendirme sistemi organizasyonun içindeki farklı yerlere tıpkı bir radarın uçaklara gönderdiği sinyal gibi doğru sinyaller göndermek zorundadır. Eğer radar uçaklara doğru sinyaller göndermezse uçağın büyüklüğü sürati ve cinsi konusunda yanlış bilgiler elde edersiniz. Performans değerlendirme sistemi de organizasyona doğru sinyaller gönderemezse organizasyonu vizyonundan her geçen gün uzaklaştırır hızla ölüme doğru ***ürürsünüz.
Herhangi bir seviyedeki çalışana yönelik performansı belirlerken onun merkezinde kendisinin olduğu, 360 derece ilişkiler grubunun görüşü alınarak performans havuzu oluşturulur . Böylece performansa yönelik bakışı 360 dereceye çıkarmak amaçlanmaktadır. Böyle bir yaklaşımla performans mimarisinin oluşturulmasının avantajlarını şu şekilde sıralamak mümkündür:
H Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar,
H Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi verir.
H Örgüte kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlar,
H Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir, bir kişin duygusallığı önlenir,
H Çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl algılandığının görülmesini sağlar,
H Amirler çalışanların kabiliyetleri ve yeterlilikleri hakkında daha geniş bilgi sahibi olurlar,
H İşe göre çalışanın yerine, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet ederler.
360 derece değerlendirme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, 8 temel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir . Bu alanlar:
1. İletişim,
2. Liderlik,
3. Değişimlere Uyabilirlik,
4. İnsanlarla İlişkiler,
5. Görevin Yönetimi,
6. Üretim ve İş sonuçları
7. Başkalarının Yetiştirilmesi,
8. Personelin Geliştirilmesi
1. İLETİŞİM:
Günümüzde çalışanların iletişim becerisinin yüksek olması, en az konusunda yeterli bilgi sahibi olması kadar önemli hale gelmiştir. Çevresindekilerle iyi diyaloglar içinde olması, etrafındaki kişileri büyük bir sabırla dinleyebilmesi, onlara empatik yaklaşabilmesi önem kazanan değerler arasına girmiştir. Bu düşünce ışığında aşağıdaki konular performans açısından sorgulanmaktadır:
a. Başkalarını dinlemek,
b. Süreçler hakkında bilgi sahibi olmak,
c. Etkili bir yazıl ve sözlü iletişim becerisine sahip olmak,
2. LİDERLİK:
Organizasyonda insanların sistemin iyileştirilmesi ve mükemmelleştirilmesinde rol almayı istemesi ancak amirleri tarafından olumlu yönde yönlendirilmesi ile mümkündür. Bu da liderlik etmek ile olacaktır. Liderlik 20 yüzyılın parlayan değeridir. İnsanlara makam vererek onları yönetici yapabilirsiniz ama asla ata**** lider yapamazsınız . İşte bu aşamada kişilerin organizasyondaki liderlik becerileri farklı alt kriterler ile sorgulanarak çok yönlü bir geri besleme alınmaya çalışılmaktadır:
a. Güven yaratmak ve dürüst olmak,
b. Önder olmak,
c. Yetki ve sorumlulukları dağıtmak,
3. DEĞİŞİMLERE UYABİLMEK:
21nci yüzyıla damgasını vuracak kavram “DEĞİŞİM” olacaktır. Değişimin yönetimi ise geleceğin yöneticilerinin ve onların yönettikleri organizasyonların hayatta kalabilmesinin tek şartı olması beklenmektedir. Gelecekteki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi, bu savaşın başrol oyuncusu ise insanın bizzat kendisi olacaktır. Unutulmamalıdır ki; teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin geleceğin savaşlarında son sözü yine insan söyleyecektir.
21nci yüzyılda değişim iki boyutta kendini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu çok daha önemlidir. Teknolojiyi kullanan İNSAN ve ORGANİZASYON’un düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişimini ve bu süreci ifade eder. Son derece kritiktir. Teknolojinin eğer onu etkin kullanan insan yoksa hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gereklidir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim birbirine paralel bir şekilde artış gösterirse işletmelerde değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleşebilir. Değişimin bu safhasını “değişimin kurumsal-laşması” olarak adlandırabiliriz. Geleceğin dünyasında uzun süre hayatta kalabilmenin sırrı bu alandan kopmamakta yatmaktadır. Her iki boyutta da önemli bir gelişme olmuyorsa organizasyonun bir süre sonra kişilerden kaynaklanan ciddi bürokratik baskılara maruz kalması kaçınılmaz olacaktır.
Bu nedenle organizasyon içinde herkesin değişime açık olması ve kendisini yenilemeye hazır olması gerekmektedir. Aşağıdaki kriterler sorgulanarak organizasyon içindeki çalışanların değişime ayak uydurabilme özellikleri farklı bakış açılarından sorgulanmak istemiştir:
a. Çevreye ve şartlara uyabilmek,
b. Yaratıcı düşünmek ve uygulamak,
c. Değişim dinamiklerini önceden fark edebilmek,
4. İLİŞKİLER:
Örgütlerde sinerji kavramının yayınlaşması ile beraber takım çalışması da son derece önem kazanmıştır. Her seviyedeki çalışanların birbirleri ile olan ilişkileri örgütsel performansı olumlu ya da olumsuz yönde direkt olarak etkilemektedir.
Aşağıdaki temel kriterleri çalışanlar bazında sorgula**** mevcut ilişkilerin seviyesine yönelik geri besleme alınmaya çalışmaktadır.
a. Personel ilişkilerini geliştirmek,
b. Takım başarılarını yönlendirmek ve özendirmek,
5. İŞİN YÖNETİMİ:
İşin etkili bir şekilde yönetilmesi çalışan bazında araştırılmaktadır. Farklı seviyelerde etkili yönetimden tam olarak ne algılandığı ortaya konularak, algılanması gereken boyutu ile arasındaki fark çıkarılmaktadır. Böylece sisteme verilecek geri beslemeler aracılığı ile etkinlik seviyesinin yükseltilmesi ve kaynakların etkin kullanımının arttırılması amaçlanmaktadır. İşin yönetimi aşağıdaki kriterler sorgulanarak araştırılmaktadır:
a. Etkili çalışmak,
b. Teknolojiyi sisteme katma değer yaratacak şekilde kullanabilmek,
c. İş konusunda gayretli ve yetenekli olmak.
6. ÜRETİM :
21nci yüzyıla çok az kala Dünyadaki ortalama şirket ömrünün 15 senenin altına indiği Dünyamızda organizasyonların hayatta kalabilmesi, etkili ve karlı olarak mal ve hizmet üretmeye bağlı olacaktır. İşletmenin yaptığı üretimin çalışan bazındaki katkısı sorgulanmaktadır. Bu süreç aşağıdaki temel kriterler sorgulanarak gerçekleştirilir:
a. Ne kadar planlayacağını ve ne zaman uygulayacağını bilmek,
b. Başarılı sonuçlar almak ve ısrarcı olmak.
7. BAŞKALARININ YETİŞTİRİLMESİ :
Çağımızın yoğun iş yaşantısı çoğu organizasyonda istemeden de olsa bireyselliği ön plana çıkarmaktadır. Bu da organizasyonlarda mevcut bilgilerin sonraki nesillere aktarılmasını engellemektedir. Farklı kademelerdeki personelin sahip olduğu bilgileri başkalarına aktarmada göstereceği isteği teşvik etmek, diğerlerine motive edici bir katkı sağlayacaktır. Burada bu bilgi transferinin somut göstergeleri aranarak performansa katkısı araştırılmaktadır:
a. Bireysel yeteneklerin keşfedilip yetiştirilmesi,
b. Sabırlı, yardımsever ve etkili bir önder olunması,
c. Başarılı bir motivasyon politikası izlenmesi, ekstra eforun ödüllendirilmesi.
8. PERSONELİN GELİŞTİRİLMESİ :
Bu kriter çerçevesinde sorumlu olunan personelin geliştirilmesi ve yetiştirilmesi konusunda çalışanların sorumluluk hissetmesi ve örgütsel kaynaklarını bu konuda yönlendirmesi araştırılmaktadır. Aşağıdaki kriterler çerçevesinde farklı bakış açılarından geri besleme alınmaktadır:
a. Uygulamalarda sorumlu ve kararlı bir örnek gösterilmesi,
b. İyileştirme için arayış içinde olunması,
c. Olumlu düşünce sistemine sahip olunması.
Dünyadaki 360 derece geri besleme uygulamalarına genel olarak bakıldığında yukarıdaki temel kriterler ışığında bölgesel ve örgütsel farklılıklar da dikkate alınarak değerlendirme ölçeklerinin hazırlandığını ve alt kriterlerin belirlendiğini söyleyebilir .
Esas olarak 360 derece geri beslemeyi diğer değerlendirme sistemlerinden ayıran temel fark geri besleme boyutudur. 360 derece yaklaşımda geri besleme çok yönlü dolayısıyla gerçekçidir.
Çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama performans bilgisi çalışan performans skoru olarak belirlenir:
Havuzun dilimleri organizasyonun beklentileri, personelinin yetkinliği ve performans değerlendirmedeki tecrübesine bağlı olarak değişebilmektedir. Genel olarak tek yönlü, amirden geri besleme alan performans değerlendirme sistemlerinde dönüşüm kademeli olarak gerçekleşmededir. Başlangıçta amirden gelen geri beslemenin havuzdaki oranı diğerlerine göre daha yüksek olmaktadır. Araştırmalar göstermiştir ki bu kademeli geçiş 360 derece değerlendirme sisteminin kurumsallaşmasını hızlandırmaktadır.
Sonuç
Sadece yukarıdan aşağıya, hiyerarşinin egemenliğindeki bir değerlendirme sistemi, işletme etkinliği ve verimlilik problemlerimizi hiçbir zaman çözmeyecektir. Hatta buna ilave edilecek aşağıdan yukarıya değerlendirme sistemi de gerçekçi bir katma değer sağlamayacaktır.
21nci yüzyılda çevresindeki değişimlere süratle ayak uydurabilen, akışkan ve geçişken özelliklere sahip, dinamik görünümlü, vizyonu doğrultusunda başarmaya odaklanmış organizasyonlar ayakta kalabileceklerdir. Sürekli değişimin yaşanacağı gelecekte, yönetsel etkinlik ve örgütsel verimliliğin anahtarı İNSAN olacaktır.
360 Derece Değerlendirme organizasyonun bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem organizasyona hem de çalışanlara geri besleme vermesi açısından yönetsel yapısının en önemli dayanağı olacaktır.
Sürekli iyileşmek işletme açısından hayatta kalabilmekle eş anlamlıdır. Hayatta kalabilmek için teknolojik dönüşümleri yaşamak hiçbir zaman yetmeyecektir. Unutulmamalıdır ki: Gelecekte ne kadar gelişmiş teknolojilere sahip olunursa olsun, geleceğin harplerinde de düğmeye basacak, ilk hareketi verecek her zaman insan olacaktır. Organizasyonda insanı küstürmeden ondan daha etkin faydalanmanın yolu etkili bir performans yönetim sisteminin kurulmasına bağlıdır.
KAYNAKLAR
BRACEN, David W., Carol W. TIMMRECK, "Guidelines for MultiSource Feedback When Used for Decision Making",The Society of Industrial and Organizational Psychology, April, 1999
DEBARE, Ilana, "360 Degree of Evaluation",San Francisco Chronicle, May 5, 1997
DRUCER, Peter F. The New Realities,Harper&Row, New York, 1989
GRUNER, Stephanie, Feedback From Everybody, INC., 1997
HANSEN, Gregory A., Automatic Business Process Reengineering:Using the power of visual simulation strategies to improve the performance and profit, Prentice Hall Trade, 1997
KAPLAN, Robert S.,David P. Norton,The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,1996
KAPLAN, Robert S.,David P. Norton, "Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management system, Harvard Business Review, January/February, 1996
KIRKSEY, Javart, "Companies Evaluate Employees from All Perspectives", HRMagazine, October, 1995
LASSITER, David, "A User's Guide to 360 Feedback", CBODN ChannelMarker, June, 1997
SEGAL, Jonathan A., "Evaluating The Evatuators", HRMagazine, October, 1995
SMITH, Malcolm, "Measuring Organisational Effectiveness", Management Accounting, October, 1998
ZALEZNIK, Abraham, “Managers And Leaders:Are They Different”,Harward Business Review, March-April, 1992