Lider Olmanın Anahtarı: İletişim - Koniks.com

Bunları biliyor muydunuz?" köşemizle başlayalım: Firmalarda, alınan kararların ortalama yüzde 50’si başarısızlıkla noktalanıyor. Yeni ürünlerin yaklaşık yüzde 95’i başarısız oluyor. Stratejik satın alma ve birleşmelerin yüzde 65’i negatif sonuçlanıyor. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin yüzde 60’ı ilk 6 yıl içinde kapanıyor. Tüm dünyada, 10. yılını doldurmadan kapanan firmaların oranı ise yüzde 82.

Evet, karnemiz kötü. ’İş hayatı’ dersi olsaydı toptan sınıfta kaldık bu rakamlarla. Tabii ki tüm kararlarımız da yanlış değil; ama kabul etmeliyiz ki ’çoğu kararımız’ yanlış. İşte bu noktada, iyi bir yönetici olmak, hatta daha da ötesi iyi bir lider olmak, önem kazanıyor. ’Yönetici olmak’ ile ’Lider olmak’ aynı şeyler değil. ’Yöneticilik’ öğrenilebilir; okulda, kurslarda anlaşılabilir ve benimsenebilir. ’Liderlik’ ise kazanılmalıdır, hak edilmelidir. Tutkulu olmak ve sürekli iletişim içinde olmak gibi anahtar bazı kişilik özelliklerine sahip olmak sizi bir adım öne geçirebilir.

Peki, nasıl bu kadar çok yanlış yapıyoruz? Steve Smith ve Dave Markum’un çok satan kitapları ’businessThink’te de özetledikleri gibi, başarıyı engelleyen üç önemli faktör var: Ego, (fazla) hız ve (geriye dönük) çözümler. Özellikle ego, benim favorim; şahsen de çok tecrübe etmiş biri olarak herhalde. Hem çalışan hem de zaman zaman yöneten olarak! Maalesef, iş kararlarının üçte birinden fazlası ego bazlı veriliyor. Ohio Devlet Üniversitesin’de Paul Nutt tarafından gerçekleştirilen araştırmada, yöneticilerin yüzde 81’inin kararlarını, sunulan önerinin gücü sayesinde değil, sadece ikna yoluyla aldıkları belirlenmiş. Yine yöneticilerin yüzde 87’si kendisine güveniyor ama sadece yüzde 27’lik bir kesim iş arkadaşlarına güveniyor. Yani yönetici iyi de, diğerleri çürük elma!

Bir de madalyonun öbür yüzüne bakalım; yani ’çalışanlar yöneticileri hakkında ne düşünüyor?’ diye. 2007 yılında, Watson Wyatt Worldwide Danışmanlık firması tarafından, 12 bin Amerikalı çalışanla yapılan araştırmada, çalışanların yüzde 51’inin üst düzey yöneticilerine güven duymadıkları belirlenmiş. Aynı araştırmada, yöneticilerinin ’personelle ilişkilerinde aktif’ olduğuna inananların oranı ise sadece yüzde 43 olarak saptanmış. Yani, Amerika’da, çalışanlar yöneticilerinin liderlik vasıflarından ağırlıklı olarak memnun değil, ve bu da onlara karşı duydukları güveni azalttığı gibi, çalışma motivasyonlarını düşürüyor ve genel verimliliği etkiliyor.

Ey Lider, Geldiysen Evet De
’İyi yönetici - İyi lider’ denkleminin çalışanlar tarafından resmine bir de Türkiye için bakalım dedik ve bu hafta İnsankaynaklari.com’la yaptığımız ankette "Bir yönetici nasıl ’lider’ olarak kabul görür?" sorusuna cevap aradık. Anketimize cevap veren 3,960 kişinin yüzde 42’si liderliği ’erişilebilirlik’ ve ’iletişim’ üzerinden tanımladı. Yani neredeyse Amerika’daki araştırmayla aynı oranda yöneticilerin ’iletişim eksikliği’ gündem edilmiş oldu. Anketimizde ikinci sırada ise, liderlik için yöneticilerin ’beklentileri daha net olmalı’ dendi. 2006’da Amerika’da About.com adlı insan kaynakları sitesinde yapılmış olan bir ankete katılan 6,652 kişinin yüzde 37’si de, ’kötü yönetici’nin ’az yönlendiren’ olduğundan ve net hedefler koyamadığından dem vurmuş. Özetlersek, iyi bir lider olmanın normları global olarak çok ama çok benzer, hem de liste olarak oldukça kısa gözüküyor. Sanırım bir de, sizlere farklı bir açılım sağlaması adına, iyi bir lider ’duygusal açıdan nasıl olmamalı?’ ile ilgili bir liste vermekte yarar olabilir: İlgisiz, pişmanlık duyan, korkan, ihtiraslı, kızgın ve gururlu olanların liderlik vasfını hak etmede çıkmaz sokakta olduklarını söylemek yeterli olur herhalde.

Geleceği Görmek ve Liderlik
Belki çalışanlar, kendileriyle ilişkileri açısından önemsemedikleri için, bunu dillendiremiyor ama, liderliğin önemli bir parçası da ’geleceği görmek’ ve ona göre hareket etmek. Özellikle ’inovasyon’ kavramının yükseldiği bu son dönemlerde, geleceğe odaklanmayan bir yöneticinin ’lider’ olduğunu söylemek oldukça zor. Örneğin bir CEO düşünün, yani bir firmanın en tepe yöneticisini. Sizce zamanının ne kadarını geleceğe ait konuları düşünerek geçiriyordur? Önemli bir kısmı olsa gerek değil mi? Sonuçta geleceği tahmin ederek sizi yönlendirecek ve size gerçek liderliği ancak bu şekilde yapacak. Ancak araştırma sonuçları farklı şeyler söylüyor. Gerçi gizlilik ve ulaşma zorluğu nedeniyle, doğrudan CEO’ların kendileriyle yapılmış araştırmalar yok. Fakat bazı çıkarsamalar ve tahminler var. Mesela 1994’te Hamel ve Prahalad adlı iki akademisyen, üst düzey yöneticilerin zamanlarının yüzde 3’ünden azını geleceğe yönelik kurumsal bir perspektif oluşturmak için harcadıklarını tahmin etmiş. Ohio Devlet Üniversitesi’nin yakın tarihli araştırmasında, yöneticilerin sadece yüzde 7’sinin uzun dönemli öncelikler belirledikleri ortaya çıkmış. Journal of Marketing’de 2007 yılında yeni yayınlanan bir makalede de, halka açık 176 firmanın toplam 867 hissedarına gönderilen anketlerden alınan sonuçlara göre, ifade edilen düşüncelerin/endişelerin sadece yüzde 9’unun ’gelecek odaklı’ olduğu belirlenmiş. Yine yaklaşık 10 yıllık bir dönemdeki yıllık finansal raporların ve içindeki yazıların gramatik olarak incelenmesi sonucu (cek-cak eki kullanma gibi), CEO’lar arasında gelecek odaklı görüşlerin çok farklılık gösterdiğinin (yüzde 0 ila yüzde 20 arasında bir varyasyonla) belirlenmiş olması da kişisel farklılıkları vurgular nitelikte.

Evet, hem içeride elemanlarla hem de dışarıda dünyayla ilgilenerek yapacağı çok işi var bir liderin. Ama ne yapalım lider olmak, hele bir de doğru karar oranı yüksek olan (nadir) bir lider olmak da bir o kadar zor. Farklılık ancak böyle yaratılabiliyor. Tarih de ancak böylelerini yazıyor.

Kaynak: Milliyet İnsan Kaynakları Gazetesi/Umut Sarp Zeylan