Tartışmaya katıl

PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE RASYONEL BİR YAKLAŞIM: 360 DERECE DEĞERLENDİRME SİSTEMİ VE GELECEĞİN ORGANİZASYONLARINDAKİ UYGULAMA ESASALARI
Akın ARSLAN


Giriş
Performans Değerlendirme, çalışanlarının bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir. 2000'li yıllara girmeye hazırlandığımız bugünlerde, organizasyonda "insan"ı ön plana çıkaran görüşlerin hakim olmasıyla beraber, performans değerlendirme sisteminin yönetsel fonksiyonlar arasındaki önemi daha da artmıştır.
Performans değerlendirmenin amacı; performansı geliştirmek ve beklenenleri veremeyen çalışanların gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmaktır. Amirden çalışanlara bakışın bir göstergesi olan klasik performans değerlendirme sistemleri günümüzde bu noktada iflas etmişlerdir. Çünkü performans değerlendirme sisteminden organizasyonun esas beklentisi gelecekteki kariyer planlamalarında kimin nerede olduğunun tespit edilmesinde bir araç olması değil, çalışanlar boyutunda sisteme önemli geri beslemeler vermesi, sistemi sürekli olarak geleceğe ve örgütsel vizyona yönlendirmesidir.
Eğitim ile performans değerlendirmenin ilişkisi bu noktadan başlar. Performans Değerlendirme organizasyondaki eğitim ihtiyaçlarının tespitinde bir yoldur, eğitim ihtiyaçlarının önemli bir kısmı hakkında bizleri bilgi sahibi kılar.
Değerlendirme bireylerin gelişimini cesaretlendiren eğitim sürecinin düzenli bir parçası olmalıdır. Eğitim ve değerlendirmenin başarılı olabilmesi için, çalışanların performanslarını geliştirmeyi öğrenmeyi istemeleri, yöneticilerin ise çalışanlara performans seviyelerini arttırmada yardım etmeleri ve öğretmeleri gerekmektedir .
İş organizasyonlarının önemli bir hedefi çalışanların iş performanslarının geliştirilmesidir. Başarılı bir performans geliştirme yaklaşımının bir parçası olarak “geri besleme” veya “performans bilgisi” genellikle üzerinde fikir birliğine varılan ihtiyaçtır. Geri besleme performansı geliştirir düşüncesi kabul görmektedir. 360 Derece Değerlendirme Sistemini diğerlerinden ayıran temel fark bu geri besleme özelliğidir.
Performans Değerlendirme Nedir?
Performans değerlendirme, organizasyonel etkinliğin ölçülmesinde öncelikle ihtiyaç duyulan süreçlerin başında yer alır. Etkinlik ve yaratıcık hedefleri ile bireyin yaptıklarının birleştirilmesinde aracıdır. Bu görevi çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerini içeren çalışma davranışlarını değerlendirerek yerine getirir .
Çevremizde yaşanan çok yönlü sosyal ve ekonomik olaylara paralel olarak bireysel gereksinimlerin çeşitliliği ve işlemlerin karmaşıklığı, insana yardımcı olacak yeni teknik sistemlerin geliştirilmesini bir noktada zorunlu hale getirmiştir. Bu zorunluluk karar verme ve değerlendirme süreci içerisinde kantitatif tekniklerin kullanılması üzerinde yoğunlaşmıştır.
Performans değerlendirme sisteminin amacı; organizasyondaki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değildir; örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, örgütsel amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesidir.
Bir organizasyonda performans değerlendirme sistemi oluşturmasında ilk adım mevcut sistemin amaç ve hedeflerinin ne olacağını saptamaktır . Organizasyonda yapılacak gerçekçi bir iş değerlendirmesi ve analizi, performans değerlendirme sisteminden neler beklenmesi gerektiğini de ortaya çıkaracaktır.
“Neden performans değerlendiririz?” Sorusuna aşağıdaki yanıtları verebiliriz:
v Organizasyon içinde gerçekleştirmek istediklerinizin anlaşılma derecesini görebilmek,
v Kaynakların kullanılma etkinliğini analitik olarak ortaya çıkarabilmek,,
v Gerçek olaylara dayanan kararlar verebilmek,
v Organizasyona bir bütün olarak bakabilmek,
v Organizasyondaki vizyon ve misyon paylaşımının seviyesini görebilmek,
v Hedeflere ulaşmada süreçleri yargılamak,
v Bireysel ve örgütsel eğitim ihtiyaçlarını tespit etmek,
v Organizasyonun gelişme indeksini sürekli olarak yukarıda tutabilmek,
v Belirgin davranışları motive edebilmek,
v Aynı yapı içindeki bireysel veya örgütsel algılama farklılıklarını tespit etmek,
v Olumlu sonuçları tespit etmek ve kutlamak.

Performans değerlendirmesi, organizasyonun hedeflerin tanımlanması ve bu sürecin çalışanlara neler sağlayabileceğini göstermesi açısından son derece önemlidir. Organizasyonun üyeleri dikkatli iş analizleri yaparak sistemin dinamiklerini ve temel hedeflerini belirlemelidir. Bu durum örgütsel hedeflerin açık olarak ortaya konulmasını sağlamakla kalmaz, organizasyonun çeşitli kademeleri arasındaki iletişimi de kolaylaştırır.
Bir organizasyonda Toplam Kalite Yönetiminin teminatı sürekli iyileşme; sürekli iyileşmenin teminatı ise, performans değerlendirme sistemidir. Performans değerlendirme sistemi kendi içinde sürekli iyileştirmeyi, kendi yapısını zamana ve toplumsal değerlerdeki değişimlere paralel olarak sürekli yenileyerek sağlayacaktır.
İşletmedeki herkes tarafından onaylanan bir performans değerlendirme sistemi oluşturamamış organizasyonların, sürekli iyileşmeyi temin etmesi ve bunu kurumlaştırması kuşkusuz beklenemez. Yukarıdaki diyagram bize etkili bir performans değerlendirme sisteminin aynı zamanda güçlü bir yönetim ve haberleşme aracı olduğunu göstermektedir.
TKY Yolculuğuna çıkmış bir organizasyonda zamana bağlı olarak değerlerde meydana gelecek artışla beraber hatalar daha oluşmadan hatalarının önünün alınması mümkün olacaktır.
Diyagram iyi incelenecek olursa toplam kalite yönetimi felsefesi içinde performans değerlendirmenin ne kadar önemli bir yere sahip olduğu ortaya çıkacaktır. Başlangıçta hedeflere göre aşamalı olarak performans seviyeleri tespit edilirken bir taraftan yönetim sistemi oluşturulmaya başlanmıştır. Kurulmaya çalışılan performans değerlendirme sistemi yönetim sisteminin sürekli iyileşmesinin de garantisi olacaktır. Üretim sistemindeki temel amaçlarımızdan birisi olan hataları en aza indirme düşüncesi; bu sistem içinde hatalar daha oluşmadan, hataların oluşmasına fırsat verebilecek durumlar önceden tespit edip ilk defada doğruyu yaparak gerçekleşecektir.


Geri Beslemeye Dayanan Rasyonel Bir Performans Değerlendirme Sisteminin Oluşturulması Esasları
İşletme performansı geniş bir boyut içerisinde, işletmeye ilişkin başlıca üç ana konudaki sorulara cevap verebilecek bir kavram olarak düşünülebilir. Buradan amaçlanan temel düşünce; örgütün mevcut durumunu, mevcut kaynaklarını ve örgüt düzenini inceleyerek performansı irdelemektir. Bu başlık altındaki sorulara gerçekçi çözümleri yanıt olarak alabilmek için; öncelikle işletmede amacımız nedir, işimiz tam olarak nedir, sorularına doğru cevaplar verilmesi gerekmektedir. Bunları belirledikten sonra “bu işte sonuçlara nasıl ulaşılmıştır?”, “mevcut kaynaklar yararlı çıktı olarak ifade edilen bu sonucu sağlarken ne kadar verimli kullanılmıştır?”, gibi sorularla mevcut durumun değerlendirmesi yapılabilir.
Performans değerlendirme sistemi, organizasyonun vizyonunu gerçekleştirmesi doğrultusunda dört temel beklentisini ölçmek üzere yapılandırılmalıdır. Bunlar:
¨ Finansal Beklentiler,
¨ Müşteri Beklentileri,
¨ İşe ait, içe dönük beklentiler,
¨ Değişim ve buna bağlı öğrenme beklentileri,












Performans değerlendirme yapmak istememizin temel amacı kuşkusuz örgütsel amaçlarımızın her seviyedeki yönetici ve çalışanlarımız tarafından anlaşılma ve benimsenme derecesini ortaya çıkarmaktır . Buradan alacağımız geri besleme bilgisi, bize sistemimizdeki aksaklıkları zamanında tespit edip giderebilme imkanı verecektir. Bu döngü bizim sürekli iyileşmeyi gerçekleştirebilmemizin de teminatı olacaktır.

Ölçmenin Önemi
Performans değerlendirme sistemini içinde ölçmenin yeri ve önemi tartışılamaz. Hedeflerinizi çok iyi tespit etmiş olabilirsiniz, çok iyi bir sistem kurduğunuzu iddia ediyor olabilirisiniz, ama eğer düşündüğünüz seviyeleri ölçemiyorsanız şimdiye kadar yaptıklarınızın hiçbir faydası olmayacaktır .

Neyi ölçmeliyiz?· İyileştirmemiz gereken süreçler nelerdir?· Kaynaklarımızı öncelikle yönlendirmemiz gereken alanlar nelerdir?· Çalışanların motivasyon derecesi nedir?· Acaba daha iyiye gittik mi?
İyi bir performans değerlendirme sisteminde :
H Yüksek kaliteli ölçüm sistemleri dizayn edilmeli ve muhafaza ediliyor olmalı,
H Sürekli performans iyileştirmesinin bir parçası olarak, gelişmiş ölçüm sistemleri iş stratejileri ile birleştirilmiş, anlaşılır ve kabul edilir olmalı,
H Ölçme ve değerlendirmenin, yönetim sürecinin değişmez ve vazgeçilemez bir parçası olduğu benimsenmiş olmalıdır.
Yukarıdaki sürekli iyileşme küresinde ölçme-değerlendirmenin yerini görmektesiniz. İyileştirmenin mantığına inanılır, tasarlanır, uygulanır ve ölçülürse bekledikleriniz ve elde ettikleriniz ortaya çıkacaktır
Böyle bir değerlendirme sistemi klasik anlamdaki bir değerlendirme süreci ile işletilemeyecektir. Özellikle yoğun teknoloji kullanımı ve karmaşık iş hayatı, bize sadece tek akışlı (yukarıdan aşağıya/aşağıdan yukarıya) sistemleri kullanarak çözüme ulaşamayacağımızı göstermiştir. Bu durum bizleri global bir değerlendirme sistemi yaratmaya doğru ***ürmektedir.
360 Derece Performans Yapısının Kurulması
360 derece değerlendirme sistemi, yukarıda ifade edilen performans değerlendirme metodolojisi içinde sistemi çok yönlü olarak sürekli bir anlayışla sorgulamayı ve çalışanların performansı hakkındaki bilgiyi çalışan ile farklı ilişkilere sahip çok değişik kaynaklardan toplamayı amaçlamaktadır.
Kuşkusuz iyi bir performans değerlendirme sistemi organizasyonun içindeki farklı yerlere tıpkı bir radarın uçaklara gönderdiği sinyal gibi doğru sinyaller göndermek zorundadır. Eğer radar uçaklara doğru sinyaller göndermezse uçağın büyüklüğü sürati ve cinsi konusunda yanlış bilgiler elde edersiniz. Performans değerlendirme sistemi de organizasyona doğru sinyaller gönderemezse organizasyonu vizyonundan her geçen gün uzaklaştırır hızla ölüme doğru ***ürürsünüz.
Herhangi bir seviyedeki çalışana yönelik performansı belirlerken onun merkezinde kendisinin olduğu, 360 derece ilişkiler grubunun görüşü alınarak performans havuzu oluşturulur . Böylece performansa yönelik bakışı 360 dereceye çıkarmak amaçlanmaktadır. Böyle bir yaklaşımla performans mimarisinin oluşturulmasının avantajlarını şu şekilde sıralamak mümkündür:
H Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar,
H Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi verir.
H Örgüte kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlar,
H Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir, bir kişin duygusallığı önlenir,
H Çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl algılandığının görülmesini sağlar,
H Amirler çalışanların kabiliyetleri ve yeterlilikleri hakkında daha geniş bilgi sahibi olurlar,
H İşe göre çalışanın yerine, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet ederler.

360 derece değerlendirme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, 8 temel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir . Bu alanlar:
1. İletişim,
2. Liderlik,
3. Değişimlere Uyabilirlik,
4. İnsanlarla İlişkiler,
5. Görevin Yönetimi,
6. Üretim ve İş sonuçları
7. Başkalarının Yetiştirilmesi,
8. Personelin Geliştirilmesi
1. İLETİŞİM:
Günümüzde çalışanların iletişim becerisinin yüksek olması, en az konusunda yeterli bilgi sahibi olması kadar önemli hale gelmiştir. Çevresindekilerle iyi diyaloglar içinde olması, etrafındaki kişileri büyük bir sabırla dinleyebilmesi, onlara empatik yaklaşabilmesi önem kazanan değerler arasına girmiştir. Bu düşünce ışığında aşağıdaki konular performans açısından sorgulanmaktadır:
a. Başkalarını dinlemek,
b. Süreçler hakkında bilgi sahibi olmak,
c. Etkili bir yazıl ve sözlü iletişim becerisine sahip olmak,
2. LİDERLİK:
Organizasyonda insanların sistemin iyileştirilmesi ve mükemmelleştirilmesinde rol almayı istemesi ancak amirleri tarafından olumlu yönde yönlendirilmesi ile mümkündür. Bu da liderlik etmek ile olacaktır. Liderlik 20 yüzyılın parlayan değeridir. İnsanlara makam vererek onları yönetici yapabilirsiniz ama asla ata**** lider yapamazsınız . İşte bu aşamada kişilerin organizasyondaki liderlik becerileri farklı alt kriterler ile sorgulanarak çok yönlü bir geri besleme alınmaya çalışılmaktadır:
a. Güven yaratmak ve dürüst olmak,
b. Önder olmak,
c. Yetki ve sorumlulukları dağıtmak,
3. DEĞİŞİMLERE UYABİLMEK:
21nci yüzyıla damgasını vuracak kavram “DEĞİŞİM” olacaktır. Değişimin yönetimi ise geleceğin yöneticilerinin ve onların yönettikleri organizasyonların hayatta kalabilmesinin tek şartı olması beklenmektedir. Gelecekteki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi, bu savaşın başrol oyuncusu ise insanın bizzat kendisi olacaktır. Unutulmamalıdır ki; teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin geleceğin savaşlarında son sözü yine insan söyleyecektir.
21nci yüzyılda değişim iki boyutta kendini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu çok daha önemlidir. Teknolojiyi kullanan İNSAN ve ORGANİZASYON’un düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişimini ve bu süreci ifade eder. Son derece kritiktir. Teknolojinin eğer onu etkin kullanan insan yoksa hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gereklidir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim birbirine paralel bir şekilde artış gösterirse işletmelerde değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleşebilir. Değişimin bu safhasını “değişimin kurumsal-laşması” olarak adlandırabiliriz. Geleceğin dünyasında uzun süre hayatta kalabilmenin sırrı bu alandan kopmamakta yatmaktadır. Her iki boyutta da önemli bir gelişme olmuyorsa organizasyonun bir süre sonra kişilerden kaynaklanan ciddi bürokratik baskılara maruz kalması kaçınılmaz olacaktır.
Bu nedenle organizasyon içinde herkesin değişime açık olması ve kendisini yenilemeye hazır olması gerekmektedir. Aşağıdaki kriterler sorgulanarak organizasyon içindeki çalışanların değişime ayak uydurabilme özellikleri farklı bakış açılarından sorgulanmak istemiştir:
a. Çevreye ve şartlara uyabilmek,
b. Yaratıcı düşünmek ve uygulamak,
c. Değişim dinamiklerini önceden fark edebilmek,
4. İLİŞKİLER:
Örgütlerde sinerji kavramının yayınlaşması ile beraber takım çalışması da son derece önem kazanmıştır. Her seviyedeki çalışanların birbirleri ile olan ilişkileri örgütsel performansı olumlu ya da olumsuz yönde direkt olarak etkilemektedir.
Aşağıdaki temel kriterleri çalışanlar bazında sorgula**** mevcut ilişkilerin seviyesine yönelik geri besleme alınmaya çalışmaktadır.
a. Personel ilişkilerini geliştirmek,
b. Takım başarılarını yönlendirmek ve özendirmek,
5. İŞİN YÖNETİMİ:
İşin etkili bir şekilde yönetilmesi çalışan bazında araştırılmaktadır. Farklı seviyelerde etkili yönetimden tam olarak ne algılandığı ortaya konularak, algılanması gereken boyutu ile arasındaki fark çıkarılmaktadır. Böylece sisteme verilecek geri beslemeler aracılığı ile etkinlik seviyesinin yükseltilmesi ve kaynakların etkin kullanımının arttırılması amaçlanmaktadır. İşin yönetimi aşağıdaki kriterler sorgulanarak araştırılmaktadır:
a. Etkili çalışmak,
b. Teknolojiyi sisteme katma değer yaratacak şekilde kullanabilmek,
c. İş konusunda gayretli ve yetenekli olmak.
6. ÜRETİM :
21nci yüzyıla çok az kala Dünyadaki ortalama şirket ömrünün 15 senenin altına indiği Dünyamızda organizasyonların hayatta kalabilmesi, etkili ve karlı olarak mal ve hizmet üretmeye bağlı olacaktır. İşletmenin yaptığı üretimin çalışan bazındaki katkısı sorgulanmaktadır. Bu süreç aşağıdaki temel kriterler sorgulanarak gerçekleştirilir:
a. Ne kadar planlayacağını ve ne zaman uygulayacağını bilmek,
b. Başarılı sonuçlar almak ve ısrarcı olmak.
7. BAŞKALARININ YETİŞTİRİLMESİ :
Çağımızın yoğun iş yaşantısı çoğu organizasyonda istemeden de olsa bireyselliği ön plana çıkarmaktadır. Bu da organizasyonlarda mevcut bilgilerin sonraki nesillere aktarılmasını engellemektedir. Farklı kademelerdeki personelin sahip olduğu bilgileri başkalarına aktarmada göstereceği isteği teşvik etmek, diğerlerine motive edici bir katkı sağlayacaktır. Burada bu bilgi transferinin somut göstergeleri aranarak performansa katkısı araştırılmaktadır:
a. Bireysel yeteneklerin keşfedilip yetiştirilmesi,
b. Sabırlı, yardımsever ve etkili bir önder olunması,
c. Başarılı bir motivasyon politikası izlenmesi, ekstra eforun ödüllendirilmesi.
8. PERSONELİN GELİŞTİRİLMESİ :
Bu kriter çerçevesinde sorumlu olunan personelin geliştirilmesi ve yetiştirilmesi konusunda çalışanların sorumluluk hissetmesi ve örgütsel kaynaklarını bu konuda yönlendirmesi araştırılmaktadır. Aşağıdaki kriterler çerçevesinde farklı bakış açılarından geri besleme alınmaktadır:
a. Uygulamalarda sorumlu ve kararlı bir örnek gösterilmesi,
b. İyileştirme için arayış içinde olunması,
c. Olumlu düşünce sistemine sahip olunması.

Dünyadaki 360 derece geri besleme uygulamalarına genel olarak bakıldığında yukarıdaki temel kriterler ışığında bölgesel ve örgütsel farklılıklar da dikkate alınarak değerlendirme ölçeklerinin hazırlandığını ve alt kriterlerin belirlendiğini söyleyebilir .
Esas olarak 360 derece geri beslemeyi diğer değerlendirme sistemlerinden ayıran temel fark geri besleme boyutudur. 360 derece yaklaşımda geri besleme çok yönlü dolayısıyla gerçekçidir.
Çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama performans bilgisi çalışan performans skoru olarak belirlenir:
Havuzun dilimleri organizasyonun beklentileri, personelinin yetkinliği ve performans değerlendirmedeki tecrübesine bağlı olarak değişebilmektedir. Genel olarak tek yönlü, amirden geri besleme alan performans değerlendirme sistemlerinde dönüşüm kademeli olarak gerçekleşmededir. Başlangıçta amirden gelen geri beslemenin havuzdaki oranı diğerlerine göre daha yüksek olmaktadır. Araştırmalar göstermiştir ki bu kademeli geçiş 360 derece değerlendirme sisteminin kurumsallaşmasını hızlandırmaktadır.

Sonuç
Sadece yukarıdan aşağıya, hiyerarşinin egemenliğindeki bir değerlendirme sistemi, işletme etkinliği ve verimlilik problemlerimizi hiçbir zaman çözmeyecektir. Hatta buna ilave edilecek aşağıdan yukarıya değerlendirme sistemi de gerçekçi bir katma değer sağlamayacaktır.
21nci yüzyılda çevresindeki değişimlere süratle ayak uydurabilen, akışkan ve geçişken özelliklere sahip, dinamik görünümlü, vizyonu doğrultusunda başarmaya odaklanmış organizasyonlar ayakta kalabileceklerdir. Sürekli değişimin yaşanacağı gelecekte, yönetsel etkinlik ve örgütsel verimliliğin anahtarı İNSAN olacaktır.
360 Derece Değerlendirme organizasyonun bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem organizasyona hem de çalışanlara geri besleme vermesi açısından yönetsel yapısının en önemli dayanağı olacaktır.
Sürekli iyileşmek işletme açısından hayatta kalabilmekle eş anlamlıdır. Hayatta kalabilmek için teknolojik dönüşümleri yaşamak hiçbir zaman yetmeyecektir. Unutulmamalıdır ki: Gelecekte ne kadar gelişmiş teknolojilere sahip olunursa olsun, geleceğin harplerinde de düğmeye basacak, ilk hareketi verecek her zaman insan olacaktır. Organizasyonda insanı küstürmeden ondan daha etkin faydalanmanın yolu etkili bir performans yönetim sisteminin kurulmasına bağlıdır.


KAYNAKLAR
BRACEN, David W., Carol W. TIMMRECK, "Guidelines for MultiSource Feedback When Used for Decision Making",The Society of Industrial and Organizational Psychology, April, 1999
DEBARE, Ilana, "360 Degree of Evaluation",San Francisco Chronicle, May 5, 1997
DRUCER, Peter F. The New Realities,Harper&Row, New York, 1989
GRUNER, Stephanie, Feedback From Everybody, INC., 1997
HANSEN, Gregory A., Automatic Business Process Reengineering:Using the power of visual simulation strategies to improve the performance and profit, Prentice Hall Trade, 1997
KAPLAN, Robert S.,David P. Norton,The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,1996
KAPLAN, Robert S.,David P. Norton, "Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management system, Harvard Business Review, January/February, 1996
KIRKSEY, Javart, "Companies Evaluate Employees from All Perspectives", HRMagazine, October, 1995
LASSITER, David, "A User's Guide to 360 Feedback", CBODN ChannelMarker, June, 1997
SEGAL, Jonathan A., "Evaluating The Evatuators", HRMagazine, October, 1995
SMITH, Malcolm, "Measuring Organisational Effectiveness", Management Accounting, October, 1998
ZALEZNIK, Abraham, “Managers And Leaders:Are They Different”,Harward Business Review, March-April, 1992

Farklı bir konu teşekkürler.

Sayın: Akın ARSLAN
Performans değerlendirmede rasyonal bir yaklaşımın 360 derece değerlendirme sistemi ve geleceğin organizasyonlarındaki uygulama esasları yazınızı okudum ve bilgilendim.Böyle önemli bir konuyu bizlerle paylaştığınız için teşekkür eder saygı ve selamlarımı sunarım.

merhaba akın bey ben size bir soru sormak istiyorum 360 derece geri bildirimli performans değerleme yerel yönetimlere uygulanabilir mi?Bu konuda görüşlerinizi bildirirseniz sevinirim

Sayin Akin Arsla'nin acmis oldugu(360 derece geri besleme)baslikli konuyla ve diger arkadaslarinda kendi bilgilerini ekliyerek yapmis olduklari yorumlarla bende bilgileniyorum bunun icinde tesekkur ediyorum

Merhaba,

Ben bilgi işlem teknolojileri ve örgütsel iletişim konusunda bir ödev hazırlamaktayım. Pek çok kaynaktan bu hususta faydalandım. Ödevde (yabancı makale çevirileri) yer vermem gerekiyor. Bana yardımcı olursanız sevinirim...Yılbaşına kadar sürem var..
kolay gelsin..

merakla bekliyoruz Bülent bey.

Merhaba,

Ben performance management konusunda bir ödev hazırlamaktayım. Pek çok kaynaktan bu hususta faydalandım. Bu kaynaklar arasında bu site de bulunmaktadır. Özellikle 360 derece geri besleme konusunda buradaki eksik bilgileri yapacağım ödevde (yabancı makale çevirileri) kapatıp, hızlı iletişim ağı sayesinde hepinizin ödevimi görmesini sağlayacağım.
Hoşçakalın

Bülent YETER,
Yıldız Teknik Üniv. Endüstri Müh. Yüksek Lisans Öğrencisi

Merhaba,

Forumun en çok ziyaret edilen konsunu ihmal ettiğimi düşündüm.

20nci yüzyıl ortalarından itibaren organizasyonlarda şöyle bir haykırış yükseldi:

"Teknoloji tek başına hiçbir şey, insan herşeydir."

Bu aslında sıradan bir haykırış değildi. Bir organizasyon elindeki insal kalabalığını entellektüel sermayeye dönüştürebildiği oranda başarabilme şansına sahipti.

2000’li yıllara girerken organizasyonlarda gerçek verimliliğe ulaşmanın tek yolunun “İNSAN”dan daha etkin olarak faydalanabilme gerçeği bir nevi teyid edildi. Teyid edenler ise herşeye rağmen hala ayakta kalmayı başarabilmiş olan şirketlerdi. Çünkü yüzyılın başında yaklaşık 200 yıl olan ortalama bir şirket ömrü needeyse 7 senenin altına inmişti.

İnsanoğlu teknolojideki başdöndürücü gelişmenin bir sonucu olarak üretkenliği aynı paralelde arttıramamıştır. Şu gerçek açık ve net bir şekilde ortadadır ki teknoloji eğer onu etkin olarak kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmemektedir. Başarıya yönelen bütün kurumlarda gerçek sermaye insandır. 1930’lu yıllarda üretimde beden gücünün oranı %90’lardayken bu oran 2000’li yıllarda %10’un altına düşmüştür.

“İnsan”dan daha etkin olarak faydalanabilmenin yollarını araştıran, örgütsel amaçlar ile bireyin amaçlarını eşleyebilen, çalışanlarında sürekli heyecan yaratabilen organizasyonlar gelecekte farkı yaratabileceklerdir.

Mükemmelliği arayış sürecinde etkili, her kesim tarafından kabul edilen ve destek verilen bir performans yönetim sisteminin kurulması ve işletilmesi çok önemlidir. Performans yönetim sisteminin amacı; sadece geçmişte gösterilen performansın seviyesini ortaya çıkarmak değil, kişi ve kurumların geleceğe yönelik potansiyel performanslarını da belirlemek ve uygun motivasyon ve yönlendirmelerle gelecekteki performanslarını proaktif bir yaklaşımla yükseltmek olmalıdır.

Günümüzün modern anlamdaki performans yönetimi sistemi, organizasyonun her kademesinden geri besleme almayı öngörmektedir. Bu temel yaklaşım 360 derece geri beslemeyi bir teknik olarak ön plana çıkarmıştır . Şimdiye kadar size 360 ve arkasında yatan felsefeye yönelik bilgiler aktarmaya çalıştık.

Performans Değerlendirme, çalışanlarının bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir. 2000'li yılların başında, organizasyonda "insan"ı ön plana çıkaran görüşlerin hakim olmasıyla beraber, performans değerlendirme sisteminin yönetsel fonksiyonlar arasındaki önemi daha da artmıştır. Performans değerlendirme çalışanlarınızı daha iyi tanımada bir araçtır. Eğer siz çalışanlarınızı nelerin motive ettiğini belirleyebilirseniz, onlardaki gizli potansiyelleri keşfedebilirsiniz. Bu durum ise çalışanların beyni, yüreği, fiziği ile bütün yaratıcılığını işe yönelik ortaya koymasını sağlayacaktır.

Artık modern anlamdaki performans yönetimi klasik terfileri ihtiva eden kariyer yönetim sistemlerini reddetmektedir. Öyle bir kariyer yönetim sistemi oluşturmalısınız ki; üstün performans gösteren, yaratıcılığı ile kabına sığamayanları tespit edebilmeli, kişisel beklentiler ile kurtumsal hedefleri bir çizgide tutabilmelisiniz. Hatta klasik anlamdaki organizasyon içindeki yükselmeleri birtarafa bırakıp, çalışanlarınızın yaratıcı fikirlerine onların liderliğinde yeni kurulacak organizasyonlarda sponsor olabilmelisiniz. Bu durum sınırsız yükselme imkanı yaratabilecektir. Geleceğin organizasyonlarında artık “genel müdür” gibi bir üst sınır olmayacak, yükselmenin anlamı değişecektir. Terfilerin boyut değiştireceği organizasyonları görebileceğimizi değerlendiriyorum.



__________________
Güzel günlere

Akın Arslan

Merhaba,

İnsan doğası gereği değerlendirilme korkusu yaşar. Çalışanlar üzerindeki bu korkuyu atmadan sınırsız başarıları hedeflemek hayal olacaktır.

Özellikle klasik olarak (yukarıdan aşağıya) performansın değerlendirildiği organizasyonlarda çalışanlar üzerindeki bu korkunun yarattığı olumsuz sonuçları şöyle sıralayabiliriz:

* Çalışanları değerlendiren kitleye karşı hoş görünmeye iter,

* Çalışanların başarısızlıkları gizleme eğilimlerini arttırır,

* Beraber çalıştığı insanların başarısız olması sağlayacak araçlar geliştirmeyi teşvik eder,

* Yapmadığı işleri sanki yapıyormuş gibi gösterme durumlarında artışlar meydana gelir,

* Süreçteki kaliteden ziyade sonucun kaliteli gözükmesi daha önemli bir hal alır,

* Organizasyon içinde bireysellik artar, biz duygusu yok olur,

* Hata yapma korkusu riske girmeyi önler,

* Çalışanların işi yaparken yaratıcılıklarını ön plana çıkarmalarına engel olur; çalışan performansını değerlendirenler gibi düşünmeye çalışarak onlara hoş gözükecek faaliyetleri yürütür,

* Çalışanlar ile yöneticiler arasındaki iletişimi en az seviyeye indirir,

* Süreçlerde görülen sistemden kaynaklanan hataların yukarılara iletilmesinde azalmalar meydana gelir, çünkü bu hataların çalışana mal edilmesi korkusu yaşanır,

* Çalışanların faaliyetlerde gönüllü olarak yer alması arzusunda azalmalar meydana gelir.

* İş yerindeki dedikodular artar, çalışan performanslarında düşmeler meydana gelir.

Organizasyonda çalışanlar üzerinde yoğunlaşan bu korkulardan kurtulmak ve örgütsel başarıyı elde etmek için öncelikle şunları yapmak gereklidir:

1. Elemanlarınızı kuralların yerine mantıkları ile çözümler üretebilecek şekilde yetkilendirerek olağanüstü hizmet sunabilmelerini sağlayın.

2. Personelinizin yalnızca para kazanmak için değil, inanacakları bir vizyonun gerçekleşmesi için de çalışmalarını sağlayın.

3. İç müşterilerinize, yani birlikte çalıştığınız insanlara, dış müşterilerinize nasıl davranmalarını istiyorsanız aynen o şekilde davranın.

4. Unutmayın, insanlar sizin dediğinizi değil yaptığınızı yaparlar. Herşeyinizle siz örnek olun.

5. Performans Değerlendirmeleri sonucunda elemanlarına yapıcı geri bildirimler verin.

6. Elemanlarınıza teşekkür etmek için belirli günlere saplanıp kalmayın, anında uygun bir araçla teşekkür edin, yaptığı işten çok memnun olduğunuz astınızın masasına bir post-it kullanarak teşekkürlerinizi ifade etmeniz gibi.

7. Performans değerlendirmeyi sakın elemanlarınızı iyiden kötüye doğru aritmatik olarak sıralamak için araç olarak kullanmayın,

8. Beklentileriniz çok açık bir şekilde önceden ortaya koyun,

9. Klasik terfi sistemlerinden ve makamlarından kurtulun ve yeni ekonominin gereği olan yepyeni sınırsız karar ortaklığı çeşitleri geliştin.

10. Astlarınızın size güvenmesini istiyorsanız önce sizin onlara güvendiğinizi uygulamalarınız ile ispat edin.


Güzel günlere,

Akın Arslan

Merhaba,

Performans yönetimi konusunda sizlerle paylaştığım kaynakların bir kısmını umarım inceleme fırsatı bulmuşsunuzdur. Eğer incelediyseniz şu gerçeği de sanırım benimle paylaşacaksınız.: "Mekanik olarak değerlendirme sistemlerinde büyük değişiklikler var, sürekli yeni modeller ortaya çıkyor. Peki neden? Neden bu kadar yoğun bir arayış var?"

Acaba performans değerlendirme sürecindeki bu değişimlerin oluşmasına sebep olan rüzgarların çıkış noktası neresi?... Tabi ki çıkış noktası yine insan. Ne zaman ki insanoğlu teknolojik yenilenmenin üretkenlik ve verimlilik için kesinlikle yeterli olmadığının keşfetti, işte o zaman insandan daha etkin olarak faydalanmanın yolarını aramaya başladı. Sanırım bu noktadan yola çıkarsak ideal bir değerlendirme sisteminin ortaya konulması gereken felsefenin temellerine ulaşılabilir.

Günümüzde mükemmeli arayan bütün organizasyonlar doğallığın peşinden koşturmakta, sistemleri doğadaki benzer sistemlerle her yönden benzeştirmeye çalışmaktadırlar. Her türlü sunnilik bizi beklentilerimizden, hedeflerimizden hatta hayallerimizden dahi uzaklaştırmaktadır.

Performans değerlendirmeki mükemmelik ve dolayısıyla doğallık arayışı her yönden geri beslemeyi öngören teknikleri ön plana çıkarmıştır. Örgüte bağlığı arttırmak ve verimliği üst seviyelere çıkarabilmek için, performansa bağlı ödüllendirme sistemlerinden elde edilecek katma değerden çalışanların artan oranlarda istifade etmesini sağlayacak yaklaşımlar beraberinde gelmeye başlamıştır.

Çalışanların kendisini bir aile ortamında hissetmesini sağlayacak her türlü düzenlemenin yapılmasını temin edecek uygulama örnekleri hızla artmıştır.

Kurulacak olan performans değerlendirme sisteminin başarısı temel olarak bir faktöre bağlıdır. Ne modelin mükemmelliği, ne erişilebilirliği, ne de üstün performansa verilecek ödüllerin veya makamların çokluğu ve büyüklüğü organizasyonu gelecekte kalıcı yapmaya yetmeyecektir.

Performans değerlendirme sisteminin başarısı; herkes tarafından samimi bir şekilde kabul edilen ve onaylanan "güven" ortamının örgüt içinde yaygınlaşmasına bağlıdır. Organizasyon içindeki kademeler arası sınırsız güvenin tesis edilmesi bir performans değerlendirme sisteminin öncelikli hedefi olmalıdır. Yeterince güven olmadan hiçbir araç sizi beklediğiniz amaçları gerçekleştirmeye yetmeyecektir. Dolayısıyla meşhur tekniklerinin pratik bir şekilde kullanılmasını sağlayacak hazır modellerin ithalinden ziyade, kurumla özdeş özgün bir yapının kurulması ve bu süreçte değişik seviyelerdeki köprü başı niteliğindeki çalışanlardan azami istifade edilmesi başarı için çok önemlidir.

Unutmayınız!...

Eğer astınızın size güvenmesini istiyorsanız,
Önce siz ona güvenmelisiniz...

Güzel günlere,

Akın Arslan

MERHABA,

360 derece geri besleme konusundaki yazdıklarımız çok sayıda kişinin ilgini çekti. Çünkü Türkiye'de hem teorik altyapı, hem de uygulama yetkinliği açısından üzerinde çok fazla çalışma olmayan bir konu. Bu konuya yönelik dokuman talebinde olan onlarca mail aldım ve yardımcı olmaya calıştım.

Forumu ziyaret edenlere daha fazla faydalı olabilmek için dünyadaki popüler uygulama modellerine yönelik bilgilere ulaşılabilecek ilave bazı sitelerden sizleri haberdar etmek istedim.

360 degree feedback - Online 360 Web Surveys & Assessments
http://www.boothco.com/

360 Degree Performance Assessment
http://www.leadersoft.com/s360/S360.htm


360 Feedback, Employee Surveys, Customer Surveys from Performance Programs, Inc.
http://www.performanceprograms.com/

360 Leader Feedback
http://www-cgsc.army.mil/cal/LRAD/360.htm

360 survey- web simulation
http://www.performanceprograms.com/EmpSurveys/EOPS.html

360-degree Feedback
http://www.careerlab.com/360.htm

Active Feedback - Online Feedback Management Solution...
http://www.activefeedback.com/af/

AZIMUTH - New Leadership Check
http://www-ari.army.mil/azimuth.html#B

Business Insights Group
http://www.businessinsights.com/

Emerald Now - management learning into practice
http://www.emeraldinsight.com/now/

Guide to Army Performance Appraisals
http://www.chrma.hqusareur.army.mil/policy/mgmt_tools/guide_tapes_ratings.htm

360Plus Sample Multi-rater Feedback Reports
http://www.i360plus.com/360_reports/360-samplereports.html

Learn About 360 Multi-rater Feedback
http://www.i360plus.com/360_resources/360_resources.html

LSDI feedback pkg
http://www-cgsc.army.mil/cal/lrad/asvmtoe.htm

Manager assessment, multi-rater or 360 degree survey
http://www.lakinassociates.com/360degreesurvey.html

Principles of Service 360 Survey Feedback Team Form
http://www.hr.utmb.edu/pos/form.htm

Sample survey by Performance Programs, Inc.
http://www.performanceprograms.com/EmpSurveys/EOPindex.asp

Teams
http://www.opm.gov/perform/teams.htm

Welcome to 360-DegreeFeedback.com
http://www.360-degreefeedback.com/

Welcome To The Assessment Specialists
http://assessmentspecialists.com/cp.html



360 derece geri besleme bir ütopya değildir. Aksine idealin kendisidir. Organizasyonların gerçek kimliğini bulmasında ve bireysel perofrmans ile örgütsel performansın entegrasyonunda etkili bir araçtır.

360'ın uygulanmasından daha önemli olan husus organizasyonun 360'a hazırlanmasıdır. Genellikle hazırlık safhasında her seviyedeki personelin hazırlığı iyi yapılmadığından ilk uygulama sonuçları hayal kırıklıkları yaratabilmektedir.

360'ı bütün organizasyonda uygulamadan önce, iyi hazırlanan bir birimde ya da hiyerarşik kademedeki bir seviyede pilot uygulamalar yapmak başarı olasılığını kuvvetlendirecektir.

Güzel Günlere,

Akın Arslan

MERHABA,

Dünyadaki bütün canlıların olduğu gibi insanın da kendini ispatlama ihtiyacı gözardı edilemez.

Özellikle günümüzün getirdiği koşullar bu durumu daha da ön plana çıkarmıştır. Herkes üstün performans göstermek ister fakat organizasyonlar büyük bir becerisizlikle insanları küstürmeyi başarırlar ve böylece bir çok üstün performans gösterebilecek kişi kenara çekilir.

Bence bir performans yönetim sistemi kurarken kesinlikle gözardı edilmemesi gereken felsefe; performansın çalışanlar ve yöneticiler tarafından "amaç" olarak algılanmamasıdır. Bu çok ciddi bir tehlikedir.

Birçok iyi niyetli girişim insanları iyiden kötüye doğru matematiksel olarak sıralama güdüsünden dolayı felaketle sonuçlanmış ve sonuçlanmaya devam etmektedir. Bu felaketin sonucu ise makamların o makamları gerçekte hak etmeyen kişiler tarafından işgal edilmesi olarak görülebilir. Bu da organizasyonların sonu hazırlamaktadır. Çünkü insanlar işte verimliliği sağlamak yerine, amirlerine hoş görünmekle uğraşmakta, işlerin yapılmadan iyi yapılıyormuş gibi gösterilme sanatında beceri kazanılmaktadır.

YARININ ORGANİZASYONLARIN ŞEFFAF, SÜREKLİ GERİ BESLEME VEREN, HERKES TARAFINDAN KABUL GÖREN PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİNE İHTİYAÇLARI VARDIR.

AKIN ARSLAN

Şu ana kadar bu bölüme aktif olarak katılamam büyük bir talihsizlik. Bu konuda master bitirme projesi olarak bir çalışma yapacağım. Umarım bu konuda katkılarım veya açılımlara kaynak teşkil edecek eklemelerim olur. Performans yönetiminin önemini gösteren bir takım bilgileri paylaşmak istiyorum.


Abraham Maslow’a göre çalışma hayatında kişileri motive eden 5 ana unsur vardır. Bunlar:
1. Fizyoljik ( Beslenme, giyinme, barınma)
2. Güven ( Sosyal Güvence, Sigorta)
3. Sosyal Olma ( Bir grup içinde yer alma)
4. Kendini Gösterme ( Güç ve statü olarak yükselme, insanlara kendini kabul etme ve beğenilme)
5. Kendini Tamamlama ( Kendini geliştirme ve sürekli potansiyellerini harekete geçirme, kişisel olarak ilerleme)
Sırasıyla bu 5 ihtiyaç kişiyi motive eder ve biri olmadan diğerinin motive etkisi düşer.
Haire-Ghiselli- Porter Yaklaşımı’na göre ise bu öğelerden alt seviyedekiler
karşılandıkça üst faktörler devreye girer. Bu nedenle gelir seviyesi yüksek toplumlarda üst faktörler daha önem kazanır. 14 ülkede 3641 yönetici üzerinde yapılan araştırmalarda Uzakdoğu ülkelerinde Avrupa ve Amerika’da yöneticilerin özerk olma ve kendini tamamlama ile motive oldukları gözlenmiştir.
Nevis Araştırması’na göre ise Maslow’un teorisi daha çok batılı toplumlarda
geçerlidir. Ancak tüm toplumlar için bu teoriyi genellemek doğru olmaz. Örneğin Çin’de yapılan bir araştırmada motivasyon faktörlerinin ait olma, fizyolojik, güvenlik, kendini tamamlama şeklinde sıralandığı gözlemlenmiştir.
Hofstede Araştırması’na göre ise ihtiyaçları tatmin etmek her zaman sonuç vermez.
Aynı toplum içerisinde de motivasyon unsurları sosyal tabakalara göre değişebilir.


Herzberg’in Çift faktör teorisine göre en çok motive edici faktörler, başarma, tanınma, sorumluluk alma, işin kendisi ve ilerleme olarak ortaya çıkmıştır. Araştırma mühendis ve mıhasebeciler üzerinde yapılmıştır.
George Hines’ın Yeni Zelanda’da 298 orta, 196 ücretli üzerinde yaptığı araştırmada, tatminkarlığın işin kendisinden, tatminsizliğin ise işi çevreleyen unsurlardan kaynaklandığı anlaşılmıştır. Motivasyonda 6 faktör belirlemiştir.
1. İşin Doğası
2. Büyüme ve İlerleme
3. Maddi ve Fiziksel Olanaklar
4. Başkaları ile ilişki


İnsanların performans yönetiminde onların ihtiyaçlarını tespit edilmesi ve buna göre motive unsurlarının belirlenmesi çok önemli bir nokta olsa gerek.

MERHABA

Performans Yönetimi dünyada şu anda üzerinde belirgin olarak en çok teori üretilen ve uygulamaya konan konuların başında yer alıyor.

Size bu durumu yaptığım bir internet araştırması ile açıklamak isterim.


INTERNET üzerinden kitap satan e-kitapçıların raflarında performans yönetimi ile ilgili ingilizce olarak yazılmış yaklaşık 34 000 kitap var. Bu kuşkuusz çok büyük bir rakam.

1990 yılından beri dünyada değişik bilimsel ve popüler dergilerde performans yönetimi konusunda ingilizce olarak yazılmış ve yayımlanmış makalelerden doğrudan başlığında “performans yönetimi” geçen makale sayısı yaklaşık olarak 40 000.

Şimdi daha açık rakamlar vermek istiyorum.

Dünyanın en büyük kitapçısı olmaya devam eden “amazon”da durum şöyle:

Kitabın adı içinde geçen ifadelerle göre;

Performance Management 1491
Performance Evaluation 582
Performance Guide 517
Performance Appraisal 229
Performance Assesment 176
Improving Performance 212
Managing Performance 123
Developing Performance 101
Effective Performance 70
Successful Performance 18
Balanced Scorecard 10
360 Degree Feedback 17

Bu sonuçları çoğaltmak mümkün. Ortada olan bir gerçek var; o da performans yönetimi konusunda binlerce kitabın yazıldığı. Performans Yönetimi “liderlik”ten sonra dünyada üzerinde en çok kitap ve makale yazılan konusu.

Bir sonuç da dünyanın en büyük elektronik veri tabanlarından olan EBSCO HOST’tan vermek istiyorum. EBSCO’nun Academic Search Elite veri tabanında full text olarak doğrudan başlığında “performans yönetimi” ifadesi geçen ingilizce olarak yazılmış makale sayısı “5582”. Evet yalnış duymadınız...

Peki biz ülke olarak neredeyiz?

Ne yazık ki dünya varlığımızdan dahi haberdar değil, kitapçılarda satışta olan bu konuya özel Türkçe kitap sayısı yaklaşık 30 ve bu kitapların önemli bir bölümü ingilizce orijinallerinden tercüme...

Düşündürücü değil mi? Akademik olarak üretemiyoruz, tecrübelerimizi aktaramıyoruz, desteklenmiyor ve desteklemiyoruz.

Yarınlara hazırlanan ve farkı yaratmayı çalışan herkesi bu konularda düşünmeye, okumaya, tartışmaya, uygulamaya ve yazmaya davet ediyorum.

AKIN ARSLAN

Merhaba,

Öncelikle ilginiz ve desteğiniz için teşekkür ediyorum. Sanırım sizler de farkındasınız. Bilgi bahçemiz hergeçen gün genişliyor ve güzelleşiyor. Öyle zannediyorum ki çok yakın bir gelecekte mükemelliğe ve öğrenmeye gönül vermiş herkesin vazgeçemeyeceği bir mekan olacak. Bahçemiz güzelleştikte sizlerin katkılarıyla bahçedeki pınarların sayısı da hızla artacak.

Ve bu forum bilgiye gönül vermiş insanların vazgeçemeyecekleri bir alışkanlık olacaktır.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
21nci yüzyılda, çevresindeki değişimlere süratle ayak uydurabilen, akışkan ve geçişken özelliklere sahip, dinamik görünümlü, vizyonu doğrultusunda başarmaya odaklanmış organizasyonlar ayakta kalabilecektir.

Sürekli Değişimin yaşanacağı gelecekte, yönetsel etkinlik ve örgütsel verimliliğin anahtarı İNSAN olacaktır. Günümüzde yarınları planlamaya çalışan herkesin üzerinde ciddi boyutlarda kafa yorması gereken konu “ben elimdeki bu insandan” yarın, yarınki amaçlarım için, yarınki koşullarda nasıl maksimum verim alabilirim?” sorusuna cevap aramak olmalıdır.

Bu noktada ise en kritik aşama etkili ve dinamik bir performans yönetim sistemi kurmaktır. Her seviyeden geri besleme alan “Etkili bir Performans Yönetim Sistemi” sistemin bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı olacaktır.

Mükemmelliği arayış sürecinde etkili, her kesim tarafından inanılan ve destek verilen bir performans yönetim sisteminin kurulması ve işletilmesi çok önemlidir. Performans yönetim sistemi, sadece geçmişte gösterilen performansın eriştiği seviyeyi değil, kişi ve kurumların geleceğe yönelik potansiyel performanslarını ve uygun motivasyon ve yönlendirmelerle gelecekteki performanslarını proaktif bir yaklaşımla nasıl tespit edilebileceğini de ortaya koyabilmelidir.

İnsanlar hayata başlarken “yanlış yapma” ve “kötü adam olma” üzerine programlı olarak gelmezler. İyi ya da kötü olan herşey içinde bulunduğumuz çevre tarafından bizlere öğretilir. Dolayısıyla “insan”ın son derece önemli olduğu 21nci yüzyılın hayatta kalmayı süredürebilecek organizasyonlarında öncelikle iyi bir kurum kültürünün yaratılması son derece önemlidir.

Vizyonu ve misyonu herkes tarafından aynı samimiyetle paylaşılabilen, herkesin birbiriyle maske takmadan yönetişim yapabildiği, her seviyede çalışanlar arasında tam bir güven ortamının tesis edildiği, çalışanların tüm yaratıcılıkları ile sistemi geliştirmeye çalışıldığı, fikirlerin önemsendiği, bütün hizmetlerde yaşam kalitesinin hedeflendiği organizasyonları yaratmak hayal değildir.

Bu yeniden yapılanma sürecinde en önemli aşama; etkili, inanılır, herkes tarafından kabul görülen bir performans yönetim sistemi oluşturmaktır.


AKIN ARSLAN

Akın Arslan imzalı son mesajı okuduktan sonra ayağa kalkıp alkışlamaya başladım. Sonra çevremdekilerin bana tuhaf tuhaf baktıklarını farkedince yüzümde "ne var? ne bakıyonus?" bir ifadeyle tekrar oturdum.

5 adımda iş bitirme davul çaldığımız bu konuda böylesine güzel, böylesine iyi fomüle edilmiş bir yazıyı ayakta alkışlamak bie yetmezdi doğrusu..

Bunun üzerine oturup bu teşekkür cevabını (naçizane) yazmalıydık. Öyle de yaptık. Teşekürler Akın Aslan, teşekürler...

Aslında bir hayırsever el ilanı bastırsa, bütün yöneticilere ve yönetici adaylarına bu adresi bildirse bu ülke için herhalde ekonomiyi düzeltmekten daha hayırlı bir iş yapmış olur..(Kemal Derviş bu taş sana.)

Son olarak söylemek istediğim şu; Eğer bu beş adım yöneticiler tarafından çok iyi uygulansa ne başarısızlıkla sonuçlanan bir girişim ne de başarısız çalışan, başarısız firma, başarısız ekip olur.

Samimiyetle söylüyorum, bunca senelik iş hayatındaki mevcudiyetimde hataların (en basitten en ölümcüle kadar) %99'u bu anlatılan beş adımdaki aksaklıklardan kaynaklandığını gördüm.

Bizim şu anki başarılarımızın da bu 5 adımın iyi uygulanmasına bağlı olduğunu düşünüyorum.

Merhaba,

Aslında Orhun'dan güzel bir soru geldi:

quote:

---

Şimdi, sadece bir iş veya proje ile değil çeşitli işlerle uğraşan bir şirket yapısı içinde, performans değerlendirmesine hangi adımlarla gerçekleştirmek gerekiyor? Kriterler ölçümler nasıl gerçekleştirilecek?

---

Bence sizin ne işlerle meşgul olduğunuz çok ömemli değil, hele hele "yeni ekonomi" konusunda forumda yazdıklarımızı okuduysanız, bunun tamamen önemsiz olduğunu rahatlıkla siz de ifade edebilirsiniz.

Esas problem sizin bir şirket bünyesinde yeni bir faaliyete başlamadan önce;

"Zihninizdeki sonucunuzun ne olduğu"

Eğer bunu tam olarak tanımlayabiliyor ve kurum olarak varolmanızın sebebi olan vizyon ve misyonunuzla eşgüdümleyebiliyorsanız, bence ilk adımı başarı ile attınız demektir.

1. ADIM "Bu işi neden yapıyorum ve sonucunda ne bekliyorum"

Sonra bu sonuca ulaşmak için işin neleri içermesi gerektiğini genel esaslar doğrultusunda ortaya koymalısınız. İşin kabaca tanımı yapmalısınız. Bu tanımın içinde yapılacak olan tali işler, bağlantılar, koordineler, yetki ve sorumluluklar, işin içindeki olması gereken değerler zinciri ve mümkünse işin bir algoritması olmalıdır.

İşte bu aşamaya;
2nci ADIM : İşi tanımlamak diyebiliriz.

Üçüncü adımda ise; hangi işlerin, öncelikle elinizdeki insangücü, ikinci öncelikle ilişki içinde olduğunuz ve tanıdığınız dış işgücü ve son olarak da tamamen yeni yüzlerle nasıl yapılabileceğinin analizini yapmaktır.

3ncü adımı;
3NCÜ ADIM: UYGUN ADAM-UYGUN İŞ EŞLEŞMESİ olarak ifade edebiliriz.

Dördüncü adım ise, beklentilerinizi berber çalışmayı düşündüğünüz kişilerle paylaşma, onları dinleme ve tanıma, işi onlar için yeniden düzenleme, yetki,sorumluluk, koordine, rapor v.b. teknik konuların açıklığa kavuşturulması adımı olarak nitelendirebiliriz.

Ben bu dördüncü adıma ;

4ncü ADIM: TAŞLARI YERİNE OTURTMA diyorum.

5nci adım ise; erber çalışmaya başlayacağınız kişilere yönelik motivasyon testlerini yaptığınız adım olacaktır. Çalışanlarınızı nelerin motive ettiğini en iyi siz bilmelisiniz. Hatta karısından ya da kocasından bile daha iyi bilebilmesiniz.

Bence yönetici için birinci adımdan sonraki en kritik aşama bu. Eğer siz çalışanlarınızı nelerin motive ettiğini keşfedebilirseniz, ondaki gizli potansiyelini keşfedebilirsiniz. Bu durum ise onun beyni, yüreği, fiziği ile bütün yaratıcılığını işe yönelik ortaya koymasını sağlayacaktır.

Artık modern anlamdaki performans yönetimi klasik terfileri ihtiva eden kariyer yönetim sistemleri reddediyor. Öyle bir kariyer yönetim sistemi oluşturmalısınız ki, üstün performans gösteren, yaratıcılığı ile kabına sığamayanların bir nevi sponsorluğunu üstlenerek, onları yapmak istedikleri her ne olursa olsun bağımsız bırakmalı ve siz sadece destekleyerek sabırla onun size önereceği takvimdeki sonuçları beklemelisiniz. Ve tabiki o da bu işin ortağı olacaktır. Sermaye olarak belki para koymayacaktır ama sizin paranızı paradan çok daha kıymetli olan fikirleri ile çok arttıracak, bir taraftan o da tatmin olacak, daha çılgın fikirler ile karşınıza gelecektir.

İşte bu noktaya ben yaratıcılıkta "ermiş" noktası diyorum. Çalışanlarının bu noktaya geldiğinini görebilen yöneticiler gelecekte farkı yaratabilenler olacaktır.

AKIN ARSLAN

Sevgili Akın,

Anlattıklarına teşekkürler. Pzrça parça bakıldığında, bu bahsedilen konulara önem verdiğimizi görüyorum. Hatta üzerinde en çok durduğumuz potansiyelin ortaya çıkarılması. Tabii ki geri beslemeler imkan vercek şekilde performansın değerlendirilmesi de çok önemli.

Şimdi, sadece bir iş veya proje ile değil çeşitli işlerle uğraşan bir şirket yapısı içinde, performans değerlendirmesine hangi adımlarla gerçekleştirmek gerekiyor? Kriterler ölçümler nasıl gerçekleştirilecek?

Selamlar

MOE

Merhaba,

İdealize edilmiş bir performans yönetim sistemi esas olarak iki temel alt sistemden oluşmalıdır:

* Performansın Değerlendirmesi
-Bireysel performansın değerlendirilmesi
-Kurumsal performasın değerlendirilmesi
-Bireye ve kuruma geri besleme verilmesi
-Düzeltici ve önleyici tedbirlerin alınması

* Potansiyelin Ortaya çıkarılması
-Bireysel ve kurumsal yetenekler
-Motivasyon kaynakları
-Kurumsal vizyon ve hedeflerin paylaşılması
-Öğrenme yeteneklerinin ortaya çıkarılması

Genellikle biz yarım yamalak performansı değerlendirdiğimizi zannederiz ama en önemli olan potansiyel konusunu pas geçeriz.

Yeni Ekonomik düzende Performans Değerlendirmenin amacı insanları iyiden kötüye doğru sıralamak olamaz. Bu son derece ilkel bir yoldur. Performans değerlendirmenin amacı hep birlikte daha iyiye gitmek, engelleri birlikte aşmak, yarınlara hazırlanmaktır.

360 derece bu yolda objektifliği hedefleyen, herkese sürekli geri besleme veren bir tekniktir. Zaten bu özelliğinden dolayı bütün dünyada genel olarak "360 derece geri besleme" olarak kabul görmektedir.

Performans değerlendirmesi bir bakıma çalışanların mutlu olup olamdığının, kendileri gerçekleştirip gerçekletiremediklerini araştırmaktır. Günümüz yöneticisi iyi bir lider olamak isterse grubta bir aile havası yaratmalıdır.Bir baba anne gibi kişilerin sorunlarıyla ilgilenmeli, onlarla üzülmeli, onlarla sevinmelidir.Kendilerine değer verildiğini, bu ailenin bir parçası olduklarını hissettirmelidir. Değerlendirmeleri aile kavramına göre yapmalıdır.
Anahtar kelime aile olmalı.
Saygılar

Merhaba,

360 derece geri besleme günümüzün bütün popüler organziasyonlarında uygulanmaya çalışılan bir personel değerlendirme tekniği.

Makalede de ayrıntılı bir şekilde ifade edildiği gibi her seviyeden geri besleme alıp değerlendirmeyi objektif hale getirmeye çalışıyor.

Özellikle internetin yaygınlaşması ve buna bağlı işletmelerde intranet ve extranet'in yaygıno olarak kullanılmaya başlanması, web üzerinden de bir çok aracın geliştirilmesine imkan vermiştir. 360 Türkiyeye oldukça yeni bir kavram olmasına rağmen ABD ve Avrupada buna yönelik yazılmış binlerce software mevcuttur.

işte size bazı siteler:

http://www.performanceprograms.com/360page/360degree.html

http://www.impactlearning.com.au/

http://www.humansystemsdev.com/

http://www.compass360.net/

http://www.360-feedback.net/

http://www.allpointsfeedback.com/

http://www.360-degreefeedback.com/

http://www.craftsystems.com/

BAŞARILAR,

AKIN ARSLAN



http://www.performanceprograms.com/360page/360degree.html

MERAKLISINA NOT:

Bildirilen telefon numarası doğrudur. Senin anından sonra, acaba ne zaman aranacak diye tedirgin olmaya başladım.

Merhaba,

Orhun senin de ifade ettiğin gibi en büyük problem problemin kendi dışında olduğunu zannetmendir. İşte bu teknik ile biz problemi öncelikle kendimizde arıyoruz.

Amaç sistemi hep beraber daha yukarılara taşımak olmalı.
Peformans değerlendirme sistmelerinin amaçları insanları iyiden kötüye doğru sıralamak değil, herkesi sürekli gelişen çıtanın üstüne çıkaracak yolları keşfedebilmektir.

Bu arada verdiğin telefon numarası dikkatimi çekti. sizinle yaptığım bir bilimsel araştırma sonucunu paylaşmak istiyorum.

(Türkiyede "kalite" bilincinin seviyesini ortaya koymak açısından...)

Yaklaşık 1 ay boyunca araba kullanırken veya yolda giderken bir bloknota yolda gördüğüm ticari araçlardan "lütfen şikayetlerinizi ........ nolu telefona bildiriniz.) ibareleri yer alan araçları ve tel. nolarını kaydettim.
Toplam 87 araç tespit ettim. Daha sonra malumunuz kendimce müsait olduğum zamanlarda bu numaralara telefon ettim.

İŞTE SONUÇLAR:
ARANAN TELEFON : 87
YANLIŞ NUMARA :24
SANTRAL NUMARASI :27
CEVAP VERMEYEN NUMARA :16
YETKILI OLMAYAN KISI :15
ILGILENECEGINI SOYLEYEN YETKİLİ KISI :4
SIKAYET SONUCU YAPILANLAR HAKKINDA BENI BILGILENDIRMEK ICIN BENDEN TELEFON NUMARAMI ISTEYEN : 1

İŞTE TÜRKİYEDE KALTE SONUCU "1"

Bana bu anımı hatırlattığın için aktardım. Seni tanıyorum.

Konu ile ilgili net cevaptan sonra bir de pratik örnek vermek istiyorum:

Bizim ekibimizde stajyer olarak çalışan İngilizce İşletme öğrencisi olan Figen Hanım, bugün yemekten sonra benimle konuşmak istediğini söyledi.

Konuşmaya başladığımızda şu an yaptığı işi tam olarak ne için yaptığımızı, bu çalışma sonucunda elde edilen bilgileri nerede ve nasıl kullanacağımız hakkında daha detaylı bilgi istedi. Yemekten sonra kendisiyle bu merak ettiği konuları , şu ana kadar yaptığı çalışmalarda yönetim dolayısıyla aksayan bir şey olup olmadığı, aksaklık varsa ne şekilde çözebileceğimiz vs. vs. gibi konularda konuştuk ve herhangi bir problem olmadı.

Kendisi şu an tekrar işinin başında , çalışmalarına devam ediyor.

Şirket olarak, kişiler olarak hepimizin hatalar yapabileceğini biliyoruz, ve bu hataları birisi bize söylediğinde bunun dünyanın sonu olmadığını ama bu hataları tespit edemeden , düzeltemeden tekrar edersek , asıl o zaman problemle karşılaşacağımızı biliyoruz.

O nedenle hatalarımızdan kaçmak değil onları iyice ortaya çıkarıp tekrar etmemeyi hedefliyoruz. Bu arada bunu daha sistematik bir biçimde nasıl yapabiliriz, bunu üzerinde çalışıyoruz. Tavsiye ve eleştirilerinize açığız.

Selamlar

M. Orhun E.

NOT: Yönetim hataları gördüğünüzde, lütfen +90 216 521 38 50 nolu telefona bildiriniz.

Orhun sorularıma çok net cevap vermişsin.

Teşekkür ediyorum.

360, organizasyondaki herkesin hem bireysel hem de kurumsal olarak kendisine güvenmesini gerektiriyor.

Objektif bir değerlendirmeyi zorladığı için pek çok büyük şirket tarafından özellikle tercih edilmeye başlandı.

Klasik yönetim sistemlerine sahip organziasyonlarda uygulanması oldukça zor. Yeni yönetim yaklaşımının bir ürünü.

Bunu bir örnekle açıklayayım. Bir öğretmen öğrencilerine onların karşısında "benim eksiklerim neler?" Diye sorbiliyorsa bu durum özellikle onun kendisine güvendiğini göstermektedir. Tabiki o 360'a karşı çıkmayacak ve destekleyecektir.

ABD'de Harvard, Stanford gibi üniversitelerde öğretim elemanlarına sadece bir yıllık sözleşme yapılır. Eğer öğretim elemanı öğrenci tarafından isteniyorsa orada kalır...
Ve kimse sunni bir şekilde kendisini beğendirmeye de çalışmaz. Aksine iyi daha iyi yapmak için özen gösterir.

Farklı bir şeyler yapmak için değerlendirirken de farklı bakabilmek gereklidir.

Soruya cevap:

1) İyi bakıyorum.
2) Endişem yok.

Merhaba,

Öyle zannediyorum ki, Türkiyede 360'ı bir şekilde bünyesinde uygulamaya cesaret edecek organizasyonlar gelecekte çok başaılı olacaklardır.

Hele hele buradan alacakları bilgileri kariyer yönetim sistemi içine modte etmeyi başaranları hiçkimse tutamayacaktır.

Çünkü onlar çalışanlarının güvendiği bir ortamı yaratmış olacaklardır.

Güven ise yaratıcılığı körükleyen önemli bir dinamiktir.

İsterseniz şunu sorgulayalım:

Acaba siz astlarınızın ve aynı seviyede çalıştıklarınızın sizi değerlendirmesine nasıl bakıyorsunuz?

Endişeleriniz neler?


AKIN ARSLAN

Bence performans yonetimi:

İnsanların sadece beyinlerinin değil, kalplerinin de içinde bulundukları işe katılmasını sağlayabilecek bir araç.

İnsanları iyiden kotuye sıralamak kendi içinde bir mana ifade etsede glonbal planda bir sey ifade etmiyor. En iyi çalışanınızı veya en kotu çalışanınızı bilmek, eğer çalışanlarınız belirli standartların ustune çıkamıyorsa pek fazla bir şey ifade etmez.

Anlaşılmaz bir takım formlar doldurmak da değil tabii ki. Formlar belirli bir kriterin oluşturulması için gerekli olabilir. Bu arada dostlar alışverişte gorsun tarzında yapılan işleri bundan ayırıyorum.

Performans yoneiminin diger belirtilen noktalar için faydalı olacagını dusunuyorum.

Devam edecek ....

Sizce performans yönetimi nedir?

* İnsanları iyiden kötüye doğru sıralamak mı?
* Anlaşılmaz birtakım formlar doldurmak mı?
* İnsanlara yarınlara giden yolda rehber yaratmak mı?
* Yetenekleri keşfetmek mi?
* Sistemdeki hataları görmek mi?
* Çalışanlarının yetersizliklerini tespit etmek mi?
* DÜNYAYI İSTEDİĞİMİZ GİBİ GÖRMEK Mİ?

NEDEN PERFORMANSI İYİ YÖNETMEK ZORUNDAYIZ?

YA DA STEPHEN R. COVEY'İN DE İFADE ETTİĞİ GİBİ BU İŞİ YAPARKEN "ZİHİNDEKİ SONUCUMUZ NE?"

Yorumlarınız bekliyorum.........
AKIN ARSLAN