Fırtınalarla Yaşamayı Öğrenmek Gerek - Koniks.com

İş dünyasında artık her sabah, bir başka değişiklik, gelişme ya da yenilikle uyanıyoruz. Ofise gelip e-postalarımızı kontrol ettiğimizde bile, dünkü söylemden farklı haberlerle karşılaşmak artık pek şaşırtıcı bir durum değil. İş dünyası artık bir rutin haline gelmeye başlayan “fırtınalı döneme” alışmaya çalışıyor. Böyle bir hareketlilik içinde kaybolmak, savrulmak istemeyenler, yönetimin ve doğru liderliğin artık çok daha kritik bir öneme sahip olduğunu çok iyi biliyor.

Hiç kuşkusuz, “yönetim” dendiğinde, dünyada gelmiş geçmiş en iyi duayen, hatta bu bilim dalının yaratıcısı olarak da tanımlanan Peter Drucker, her zaman olduğu gibi bu dönemi de önceden biliyordu… Yıllar önce kaleme aldığı “Fırtınalı Dönemlerde Yönetim” adlı kitap, işte tam da bu noktaya basıyordu… İşte, o kitaptan, içinde bulunduğumuz günlere de gönderme yapan Drucker yönetim yaklaşımları…

Gerçek Dünya Neye Benziyor?
Drucker söze fırtınalı dönemde yönetim stratejisini açıkla**** başlıyor: “… Ayakta kalabilmek, darbelere karşı koymak için, başında bulunduğu kurumun kapasitesi, yapısal gücü ve dayanıklılığı konusunda gerekli önlemleri almak; ani değişimlere uyum sağlamak ve yeni fırsatlardan yararlanmak”. Bunu yapabilmek için öncelikle “yeni gerçeklerle yüz yüze gelmek” gerekiyor. Yalnızca yakın ve uzak geçmişin değerleri ile düşünmek yetmiyor, ‘Bugünün gerçeklerinde dünya neye benziyor’ sorusunun yanıtlarını da aramalı… Bunun için de öncelikle, dışarı çıkıp, kendimize ve şirketimize dışarıdan bakmalıyız. Drucker bu noktaya şu değerlendirmeyi de ekliyor: “Fırtınalı dönemler, tehlikeli dönemlerdir. Ancak en büyük tehlike, gerçeği kabul etmeme eğilimidir”. Gerçeği kabul etmek ve gerektirdiği gibi davranmak konusunda Drucker’ın üzerinde durduğu önemli nokta ise şu: “Zeki olma, dikkatli ol. Fırtına yaşanan bir dönemde en olası varsayım, konfigürasyonu değiştiren ve tanım gereği, planlanması bile mümkün olmayan eşsiz olaylardır. Ancak bu olaylar çoğu kez önceden görülebilir. Bu, yarın için stratejilerin hazırlanmasını gerektirir. Bu stratejiler, en büyük şansların nerede doğacağını ve hangi niteliklere sahip olacağını tahmin eden; bir şirkete yeni gerçeklerden yararlanma ve fırtınayı fırsata çevirme olanağı tanıyan stratejilerdir. Fırtınalı dönem, yeni gerçekleri anlayabilen, kabul edebilen ve kullanabilen insanlar için büyük fırsatlardan biridir. Hepsinden önemlisi bu tür bir dönem, liderlik için bir fırsattır.”

Fırtınalı Dönemin Lideri
Drucker’a göre dönemin liderlik fırsatlarını değerlendirebilen yöneticilerin 2 hedefi olmalı: “İlk olarak, gelecek 8 ya da 10 yıl için yaklaşık yüzde 7,5’lik verimlilik artışıyla şirket içindeki paranın verimliliği –sermayenin verimliliği- iki katına çıkarılmalıdır. İkinci hedef ise, aynı dönem içinde çalışanların sayısını artırmadan, üretimin en az yüzde 50 arttırılmasıdır. Bu da her çalışanın verimliliğinin yıllık ortalama yüzde 4-5 oranında arttırılması anlamına geliyor. Her iki hedef de, ulaşılabilir nitelikte. Ancak her ikisi için de, yoğun bir çalışma gerekiyor.”

Evet, yöneticilerin bir bölümü, bugün artık eskisinden çok farklı bir ortamda olduğumuzun farkında. Ancak onlar da dünden farklı çözümler üretmek gerekirken bunu nasıl yapacakları konusunda tereddütler yaşayabiliyor. Drucker bu noktada radikal bir çıkış yapıyor ve “Dünü unutun” diyor: “Pek az şirket dünü bir kenara bırakmaya razıdır. Bunun sonucunda pek az şirket yarın için kaynak hazırlar. Fırtınalı dönemlerde bir şirket, hem ani sert darbelerin önüne geçebilmeli hem de beklenmeyen fırsatlardan yararlanabilmelidir. Her ikisi için de, verimsiz geçmişi bir kenara bırakmak en önemli şarttır.”

Peki, dünü unuttuk ve kendimizi, şirketimizi yarına hazırlayacağız. Öncelikle verimliliği arttırmakla işe başlıyoruz. Ne yapacağız? Drucker bu sorunun yanıtını da şöyle veriyor: “Verimlilik için dört kilit kaynak sürekli, sistemli ve dikkatli bir şekilde yönetilmelidir. Sermaye, hayati fiziksel kıymetler, zaman ve bilgi. Bu kaynakların her biri, ayrı ve farklı yönetilmek zorundadır. Fırtınalı dönemlerde şirketler; kaynaklarının dağıtımını kontrol etmelidir. Sonuçların nerede toplanabileceğini düşünmelidir. Organizasyonun sahip olduğu ve belirli performans ve verimlilik sergileyen kaynaklar, özellikle insan kaynakları, iyi yönetilmelidir. Bu da organize, sürekli ve disiplinli çalışmayı gerektirir. Çalışanların, özellikle performanslarını ispatlayan çalışanların gücünü iyi bilmelisiniz. Onları sonuç üretebilecekleri işlerle görevlendirmelisiniz.”

Drucker bu noktada doğru modelleri örneklendirmeyi de ihmal etmiyor: “ABD’de General Electric, liderliğe ulaştığında bunu yalnızca teknik başarısına borçlu değildi. Bu şirketi en yakın rakibi ve sanayide iki numara olan Westinghouse’dan ayıran, hepsinden öte sermayenin verimliliğiydi. General Electric 1 dolardan Westinghouse’un yaklaşık 2 katı kar elde ediyordu. Aynı durum Siemens’i, Avrupa’daki elektrikli aletler sanayisinin kalan kısmıyla karşılaştırdığımızda da ortaya çıkıyor. İngiltere’de Sir Arnold Weinstock, ölmekte olan British General Electric’ten 10-15 yıl içinde bir lider yaratmayı ‘iş gücünü çok sıkı çalıştırarak’ ya da ‘sömürerek’ değil, verimliliğini ikiye katla**** başardı. Yine İngiltere’de, bir mağazalar zinciri olan Marks&Spencer’ın sektörde başı çekmesinin en önemli nedeni, bir raf ya da birim mağaza alanı başına diğer İngiliz ya da Avrupalı perakendecilerin ulaştıklarının neredeyse iki katı kadar satışa ulaşmasıydı. Daha yüksek verimliliğe ulaşmak için hiçbir sır yoktur. Yalnızca ısrarlı, sıkı, düzenli bir çalışmaya ve taahhüde ihtiyaç vardır.”

Plan ve Strateji
Bütün bunlar elbette yöneticinin günlük bireysel kararlarıyla değil, bir plan ve strateji çerçevesinde yapıldığında beklenen başarıya ulaşıyor. Ancak öncelikle plan ve stratejinin ayrımını yapmakta fayda var: “Planlama bugünün eğilimlerini yarın optime etmeye çalışır. Strateji yarının yeni ve farklı fırsatlarından yararlanmayı amaçlar. Herhangi bir kurum, ne iş yaptığını ve ne iş yapması gerektiğini stratejik olarak düşünmek zorundadır. Müşterilerinin neyin karşılığında para ödediklerini düşünmek zorundadır.” Drucker bu dönemde bir şirketin başına gelebilecek en olası varsayımın bir “eşsiz olay” olabileceğini söylüyor. Peki, onu önceden bilebilmemiz mümkün mü? Bir fırsat olarak nasıl değerlendirebiliriz: “Eşsiz olaylar ‘planlanamaz’. Ancak önceden görülebilirler. Bir başka ifadeyle bu olaylardan yararlanmak üzere hazırlık yapılabilir. En büyük değişikliklerin yaşanacağı en olası alanları tahmin edebilen stratejiler yapılabilir. Bu stratejiler bir şirkete, önceden görülmeyenden –ya da görülemeyenden- yararlanma fırsatını sunar. Önceden görememiş olsa da karşısına çıkan fırsatları değerlendirmek ve yönetmek elbette yönetimin sorumluluğundadır. Her şirket, büyümeyi yönetmelidir. Bunu yapmak için de bir büyüme stratejisine ihtiyacı vardır. İşinizin geleceğini ancak stratejinizle oluşturabilir ve tahmin edilebilir hale getirebilirsiniz.”

Geleceğin Performansı
Drucker bu noktada performansa odaklanıyor, bir şirketin geleceğini büyük ölçüde, bugünkü yönetimin dört alanda göstereceği performansın şekillendireceğini söylüyor: Sermayeyi değerlendirme performansı, personelle ilgili kararlarda performans, yenilik performansı, strateji performansı. Strateji performansı, performans da stratejiyi karşılıklı olarak sürekli kontrol edecek, sağlamasını yapıyor. Neyi iyi yapıyoruz? Hangi alanlarda çalışıyoruz? Başarı oranlarımız neler? Pek çok şirketin faaliyet gösterdiği alanlarda kendisini “lider” olarak görme eğilimi içerisinde olduğunu saptayan Drucker’a göre “Bir şirket, gücünün ne olduğunun farkına varmalı ve stratejisini bu güç üzerine kurmalı: “Sahip olunan güç, her zaman farklı ve eşsizdir. Bu nedenle ilk sorulması gereken soru şudur: ‘Bize ait güç ne?’ Ardından şu sorular sorulmalı: Bunlar doğru güçler mi? Yarının fırsatlarına uygun mu? Yoksa yalnızca dünün fırsatlarına mı uygun? Gücümüzü artık fırsatların olmadığı, belki de hiçbir zaman olmadığı alanlarda mı kullanıyoruz? Hangi ek gücü elde etmek zorundayız? Nüfustaki, teknolojideki, bilgi düzeyindeki ve dünya ekonomisindeki değişimlerin yarattığı yeni durumlardan, fırsatlardan, çevredeki fırtınalardan yararlanmak için ek olarak hangi performans kapasitelerini oluşturmalıyız?”

Kaynak: KobiFinans Dergisi 20’inci sayı