Kurum Kültürü - Koniks.com

Kurumsal kültür bir kurumda neyin, neden ve nasıl yapıldığını belirleyen anlayış ve bu anlayışın yeşerdiği iklimdir. Bu anlayışı kurumun varlık nedeni, içinde bulunduğu ortam ile ilgili varsayımları, değerleri, normları ve gerçekleştirdiği uygulamaları belirler. Kurum kültürünün boyutları şu şekilde sıralanabilir:

>>Kurumun misyon, vizyon ve değerleri,

>>Organizasyon yapısı,

>>Yetki, sorumluluk ve güç dağılımı,

>>Kontrol sistemleri,

>>Sembolleri,

>>Alışkanlık haline gelmiş uygulamaları ve

>>Efsaneleşmiş hikayeleri.

Örneğin, kurumun ne kadar cazip gözükürse gözüksün temel misyonu dışındaki işleri reddetmesi; Jack Welch’in performansı ne kadar iyi olursa olsun kurum değerlerine aykırı davrananları GE’den uzaklaştırması, her kararın patrona sorularak verilmesi; kimin hangi büyüklükte ve konumda ofisi olduğu gibi semboller veya Vehbi Koç’un her gün ofisten çıkarken ışıkların kapatıldığını kontrol etmesi gibi efsaneleşmiş hikayeler hep kurumsal kültürü oluşturan parçacıklardır.

Kurumlar farklı yönetim anlayışlarıyla başarıya ulaşabiliyorlar. Önemli olan yönetim anlayışının kurumun hedefleriyle ve anlayışı belirleyen farklı boyutların birbirleriyle tutarlı olması. Örneğin, kararların binlerce hayatı etkileyebildiği ve uygulama hızının kritik öneme sahip olduğu askerlik alanında başarıyı getirecek yönetim anlayışı ile yaratıcılığın önemli olduğu bir moda tasarım şirketinde başarıyı sağlayacak yönetim anlayışının birbirinden farklı olması beklenir. Yönetim anlayışını belirleyen temel boyutlardaki farklı seçimleri incelemek, bir kurum için yapılacak en iyi tercihleri belirlemeye yardımcı olur.

Yönetim anlayışını belirleyen birinci boyut stratejik yön belirlemeyle ilgilidir. Yön/strateji belirleme konusunda üç temel yaklaşım gözlemleniyor:

>>Vizyoner liderlik insanlara heyecan veren bir vizyonu olan bir liderin bu vizyonu kuruma sahiplendirerek uygulama etkinliği sağlamasıyla başarıya ulaşır. Vizyoner liderler genellikle ’babacan’ olarak tanımlanan liderler tarafından uygulanır.

>>Emir-komuta zinciri liderliği uygulamayla ilgili etkinliğin en detaylı aşamalarına kadar yukarıdan planlandığı, kararların büyük kaynaklar gerektirdiği ve plana uymanın uygulama etkinliği açısından önem taşıdığı kurumlarda uygulandığında başarıya ulaşır. Bu durumda yetkiler genellikle merkezde toplanır ve liderler ’otoriter’ olarak tanımlanır.

>>Katılımcı liderlik kurumun aşağıdan gelen bilgilerle yönlendirilmesini temel alan bir yaklaşımdır ve özellikle pazardaki trendleri takip etmenin birçok küçük kararın stratejiyi etkilediği konumlarda başarılı olur. Bu liderlik tipi ’sosyal lider’ olarak tanımlanır ve çalışanların yetkilendirilmesi ve delegasyon katılımcı liderliğin temel unsurudur.

Yönetim anlayışını belirleyen ikinci boyut kurum değerleridir. Bu boyutta da dört temel seçenek gözlemleniyor:

>>Girişimcilik, ve yenilikçiliğin ön planda olması bu kültürde inisiyatif alınması ve yaratıcılık özendirilir. Örneğin 3M şirketi için geçerli olan yönetim kültürü bu türdendir.

>>Takım çalışmasının ön planda olması açıklığın, karşılıklı güvenin ve birlikte çalışmanın özendirilmesi esastır.

>>Rekabetçiliğin ve yarışmacılığın ön planda olması her çalışanın bir diğerinden daha iyiyi yapmaya çalıştığı, stresin yüksek olduğu bir performans kültürünü içerir.

>>Disiplin ve operasyonel mükemmelliğin ön planda olması tutarlılık, kalite yöntemleri, sürekli iyileştirme ve hataları en aza indirmenin özendirildiği bir çalışma kültürüdür.

Yönetim anlayışını belirleyen üçüncü boyut kontrol ve hesap verme anlayışıdır. Bu boyutta da üç temel yaklaşım gözleniyor:

>>İnsan odaklı profesyonel standartlar, etik kuralları ve değerlerin ön plana çıktığı çalışanların işe bağlılığının önemli olduğu durumlarda ön plana çıkar. İşin tabiatı nedeniyle girdilerle çıktılar arasındaki bağın ölçülmesinin daha güç olduğu yaratıcı kurumlarda daha yaygındır.

>>Finansal sonuç odaklı yerinden verilecek birçok küçük kararların kurumun iş sonuçlarını etkilediği durumlarda ön plana çıkar. Rekabetçi anlayış önem kazanır. İş sonuçları en önemli kontrol mekanizması olarak değerlendirilir.

>>Operasyonel sonuçlar odaklı anahtar performans göstergeleri, süreç analizleri ve hedeflerle yönetim ön plana çıkar. İş tanımlarının ve sorumlulukların net olarak belirlenmesi esastır.

Yönetim anlayışını belirleyen dördüncü boyut yetkinlikleri geliştirme yöntemidir. Dört temel yaklaşım vardır:

>>Süreç odaklı entelektüel sermayenin kurumsallaştırılması herhangi bir çalışanın yetkinlikleri yerine kurumun sistemlerinin yetkinliklerinin ön planda olması sağlanmaya çalışılır.

>>İçeriden geliştirme çalışan bağlılığını ön plana çıkaran, eğitime ve çalışanların gelişimine odaklanmakla belirginleşir.

>>En iyileri kuruma kazandırma piyasayı yakından takip etme ve en başarılıları kuruma kazandırma konusuna öncelik verilmesiyle anlaşılır. Özellikle hızlı büyüme aşamasındaki kurumlarda ön plana çıkar, dışa açıklık önemli bir özelliğidir.

>>Kiralama veya taşeron kullanma sadece basit işler için değil, aynı zamanda kurum için önemli konularda da en iyilerden oluşan bir ağı yönetmeye öncelik veren bir anlayıştır. Hızlı büyüme aşamasında, proje bazlı çalışan şirketlerde ve yaratıcılığı önemli olduğu kurumlarda daha yaygındır.

Yönetim anlayışını belirleyen beşinci boyut ise ilişkiler yönetimidir.

>>Müşteri ve kanal ilişkilerinin en öncelikli ilişki olması uzun vadeli ilişkilerin ve sürekli dinleme yaklaşımının benimsenmesi önem kazanır.

>>Rekabet odaklı yaklaşım rekabeti takip etmenin, pazar payı ve rakip uygulamalarının önemli olduğu taktiksel yaklaşımların başarı için kritik olduğu sektörlerde önem kazanır.

>>İş ortaklarıyla ilişkilerin önemli olması özellikle lisans ile üretim yapan, değişik ülkelerdeki pazarlama ağı için farklı şirketlerle çalışan kurumlarda ön plana çıkar.

>>Düzenleyici ve denetleyici devlet kurumlarıyla ilişkilerin en önemli ilişki olduğu sektörler enerji, telekom gibi sektörlerde ön plana çıkar.

Kurumlar kendileri için en başarılı olacak yönetim anlayışını seçerken hedeflerini, stratejilerini içinde bulundukları şartları göz önüne aldıklarında daha tutarlı seçimler yapabiliyor ve uygulama etkinliğini yakalayabiliyorlar.

Kaynak: Dünya Gazetesi, Yılmaz ARGÜDEN