Kriz Ve Küçülme - Koniks.com

Kriz ve İnsan Kaynakları
Kriz dönemlerinde, kurumlar açısından büyük değişimlerin yaşandığı küçülme, satınalma ve birleşme kararlarında İnsan Kaynakları birimleri planlamadan uygulamaya kadar kurum yönetiminin stratejik ortaklığı misyonunu üstlenmekte. Bu rolün yanı sıra kurumda değişimin temsilciliğinden çalışanın kılavuzluğuna kadar pek çok karmaşık ve çelişkili görevi birarada yürüten İnsan Kaynakları, çalışanların bu kararlardan nasıl etkilendiğini kavramak, kurumun ve çalışanların motivasyon ve performansı üzerinde oluşabilecek olumsuz etkileri minimuma indirgeyecek çözümleri üretmek ve uygulamak durumunda.
Bugünden başla**** bu sayfalarda kriz, küçülme ve şirket evlilikleri gibi durumlarda çalışanlar açısından karşılaşılan sorunlar, bu sorunları kökünde yatan nedenleri ve çözüm önerilerini ele alacağız.
Konuyla ilgili yerli ve yabancı kaynaklardan yararlanmanın yanı sıra Humanita'ın danışmanlık yaptığı kurumlardaki deneyimlerinden süzerek hazırladığı bu diziyi ilgiyle izleyeceğinizi ve yararlanacağınızı umuyoruz.
I-KRİZ VE ÇALIŞANLAR ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
Kriz; belirsizlik, kaos ve yüksek kaygı duyguları yaratan beklenmedik bir durum olarak tarif edilebilir. Kriz ortamında bireyler ve şirketler için plan yapabilmek zorlaşır ve bireylerin yaşamları üzerinde hissettikleri kontrol duygusu kaybolur.
Bu kontrol hissinin devamını sağlayan;
4 Yaşamın belli bir düzen içinde sık ve fazla iniş çıkış yapmadan yürümesi,
4 Olayların büyük ölçüde kontrolümüz altında olduğu duygusu,
4 İleriye dönük tahminler, planlar yapabilmek, bunları yaparken seçeneklerimiz olduğunu düşünmek,
4 Tüm bunları besleyen bir " ümidin" olması gibi temel dayanaklar kriz zamanlarında geçerliliklerini yitirirler.
Ekonomik kriz öncelikle insanların temel içgüdülerinin güvenini tehdit etmektedir. İnsanlar işsiz kalma ve parasız kalma tehdidiyle karşılaştıkları zaman, yaşamlarının tehdit edildiği düşüncesine kapılırlar. Çünkü, yeniden iş bulma ve para bulma umutları da aynı koşullar nedeniyle artık yok olmuştur. Bu nedenle insanlar yaşam desteğinin tehdit edildiği duygusunu yaşarlar.
Bu durum çalışanların iş motivasyonlarının düşmesine sebep olur. Bu düşüş çalışanlarda "kandırılmışlık, ihanete uğramışlık, arkadan vurulmuşluk" duygusunu uyandırır, iş arkadaşlığını güvenilmez rakipliğe dönüştürür, yöneticilere karşı öfke uyandırır.
Kişilerde "gizlenmiş öfke", "birbirine dönük suçlamalar", "iletişim bozukluğu" yaşanır. Bu duygular işyerlerinde hızla yayılırken çalışanlar bunları paylaşarak azaltmak yerine çoğu kez paylaşma**** en çok haksızlığa uğrayan kişinin kendisi olduğunu düşünmeye başlarlar.
Krizler şirketler tarafından genelde küçülerek yada birleşerek aşılmaya çalışılır.
KRİZ SÜRECİNDE YÖNETİCİLERİN YAPMASI GEREKENLER
Kriz dönemleri için bir plan yapılması sadece kriz dönemi yaşandığında değil, kriz yaşanmadan önce hazır olmalı ve ilk şok mümkün olduğunca az zararla atlatılmalıdır.
Öncelikle mevcut durum (gerek iç ve gerekse dış koşullar) iyi analiz edilerek durum saptaması yapılmalıdır. Burada ekonomik faktörler, sektörün durumu ve diğer dış faktörler iyi analiz edilmelidir. Ayrıca şirket içi analiz yapılarak şirketin mevcut durum karşısındaki güçlü ve zayıf yönleri ortaya konmalıdır. Bununla birlikte şirket için fırsat ve tehditler ortaya konmalı, krizi fırsata dönüştürecek tedbirler uygulamaya alınmalıdır. Yani strateji ve planlar gözden geçirilmelidir.
Kriz çalışanlara bütün nedenleri ile anlatılmalıdır. İşletmenin krizi nasıl yöneteceği konusunda bilgi verilmeli ve alınacak önlemler açıklanmalıdır. Bunlar yapılırken çalışanlara verilen önem ilk plana alınmalıdır.
Ekonomik değişim ve yaşanan krizlerin bazı müşteri ihtiyaçlarını da değiştirmesi beklenebilir. Dolayısıyla şirketler mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarını iyi gözlemlemeli ve gerekli değişimleri yapmalıdır
Kriz dönemleri için bir plan yapılması sadece kriz dönemi yaşandığında değil, kriz yaşanmadan önce hazır olmalı ve ilk şok mümkün olduğunca az zararla atlatılmalıdır.
Öncelikle mevcut durum (gerek iç ve gerekse dış koşullar) iyi analiz edilerek durum saptaması yapılmalıdır. Burada ekonomik faktörler, sektörün durumu ve diğer dış faktörler iyi analiz edilmelidir. Ayrıca şirket içi analiz yapılarak şirketin mevcut durum karşısındaki güçlü ve zayıf yönleri ortaya konmalıdır. Bununla birlikte şirket için fırsat ve tehditler ortaya konmalı, krizi fırsata dönüştürecek tedbirler uygulamaya alınmalıdır. Yani strateji ve planlar gözden geçirilmelidir.
Kriz çalışanlara bütün nedenleri ile anlatılmalıdır. İşletmenin krizi nasıl yöneteceği konusunda bilgi verilmeli ve alınacak önlemler açıklanmalıdır. Bunlar yapılırken çalışanlara verilen önem ilk plana alınmalıdır.
Ekonomik değişim ve yaşanan krizlerin bazı müşteri ihtiyaçlarını da değiştirmesi beklenebilir. Dolayısıyla şirketler mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarını iyi gözlemlemeli ve gerekli değişimleri yapmalıdır
Kriz zamanlarında şirketlerde mutlaka enflasyon muhasebesi uygulanmalı, vergi planlamaları da tekrar gözden geçirilmelidir.
Çalışanların motivasyonlarının üst düzeyde tutulabilmesi için adil bir politika izlenmelidir. Örneğin kıdemliler, başka yerde iş bulma şansı olmayanlar işletme için öncelikli olmalıdır. Yeni koşullar sebebiyle çalışanların özel hayatlarında yaşayabileceklerine önem verilmeli ve çalışanlar bu konuda bilgilendirilmelidir. Giderlerin nasıl ve hangi sırayla azaltılmasının doğru olacağı belirtilmelidir. Bütün bu süreçte içtenlik, paylaşım, dürüstlük, insana verilen değer vurgulanmalıdır. Çünkü bireyler için en büyük kayıp felakete uğramaktan değil haksızlığa ve ihanete uğramak duygusundan geçmektedir.
Krizin geçici olduğu önemle vurgulanmalı, geçici bir dönemde ortak fedakarlıkların yapılması zorunluluğu açıklanmalıdır. Kurumun önceliğinin iş mi, para mı, insan mı olduğu çalışanlara açık şekilde belirtilmelidir. Yapılacak fedakarlıklar tüm çalışanlar tarafından eşit şekilde paylaşılmalıdır; 1996 New York Times Özel Raporuna göre 1986 yılından beri 125.000 kişi çıkaran AT&T, CEO'su için rekor düzeyde bir maaş artışı yaptığını duyurunca çalışanlar arasında yönetime karşı çok büyük bir güvensizlik oluşmuştur.
Yöneticiler soğukkanlı ve açık olmalıdır. Ofislerine kapanıp, kaygılı yüzlerle çıkmaları ve kimseye bir şey söylememeleri çalışanları paniğe sürükleyecektir.
Birim Yöneticileri kapalı kapılar ardındaki toplantılarla yetinmeyip, insan kaynakları bölümleri ile birlikte bir şirket politikası ve sorunlarla baş etmede işe yarayacak bir program oluşturmalıdır. Eğer küçülme söz konusu ise bu programın şirketin çalışanlarına, ayrılacaklar bile olsa, özen gösterdiğini, kolladığını gösterecek unsurları barındırması gerekir.
Şirkette gerçek bir küçülme ihtiyacı var ise bunu gerçekleştirmek için krizler beklenmemelidir. Bu tür durumlarla karşılaşmamak için gerçekçi istihdam politikaları yürütülmeli ve işe alımlarda ihtiyaçlar doğru bir şekilde ölçülmelidir.
Krizlerin şirketlere durgunluk getirmesi de göz önünde bulundurularak bu dönemin gelişim adına fırsata dönüştürülmesi sağlanmalı, eğitimlerle çalışanların yetkinliklerinin arttırılmasına fırsat yaratılmalıdır. Daha fazla sosyal aktivite ortamı yaratılarak kolektif bir moral ve dayanışmaya destek olunmalıdır.
Bu tip dönemlerde örnek teşkil edebilecek iyi uygulamalar basınla işbirliği yoluyla duyurulmalı ve yaygınlaştırılması sağlanmalıdır.
Şirket tepe yöneticilerinin kriz dönemlerini aşma konusunda çekebilecekleri güçlükleri azaltmak amacıyla en iyi uygulamalar ve geçmiş tecrübelerle ilgili bilgilendirme yapılmalıdır.
Küçülme ve işten çıkarmaların kısa dönemde hiçbir faydasının olmadığı, dolayısıyla kısa sürede düzelecek bu kriz durumlarında aksine şirkete zarar verdiği üst yönetime anlatılabilmelidir.
Çalışanlar kurumda yaşanabilecek krizlerin sorumlusu olarak yönetimi görürler ve çözümü de onların bulmasını beklerler. Krizlere hazırlıklı yönetimler bu dönemde sadece hayatta kalmayıp krizden kuvvet kazanarak ve büyüyerek çıkacaklardır. Herhangi bir şirket kriz sırasında büyük bir çöküntüye uğruyorsa bu durum, esas yapının krizden önce de bozuk olduğu anlamına gelmektedir.
Geride kalanların motivasyonlarının yükseltilmesi için başvurulacak yöntemler normal koşullarda başvurulanlardan çok da farklı olmayacaktır. Rekabet ortamında uygun ücret, teşvik primleri, hisse senedi seçenekleri, çalışanların işe gelirken kendilerini iyi hissedecekleri bir çalışma atmosferi, sıklıkla sözlü olarak, hatırlatma notlarıyla, yada özel bir projede görevlendirilmek yoluyla takdir edilme, çalışanların şirket dışında da bir hayatlarının ve problemlerinin olduğunun fark edilmesi, varolan standart eğitim programlarının ilerisine geçilmesi (çalışanları seminerlere gönderme, üniversitelerde dersler almaya teşvik etme vb.) gibi.
Çalışanların hem yaratıcılıklarının artması hem de motivasyonlarının yükseltilebilmesi için esnek kariyer olanakları ile şirketin farklı pozisyonlarında kendilerini ispat etme olanakları yaratılması çok önemlidir.
Çalışanlar ve işverenler birlikte bir değerlendirme yapmalı en az zararla beraberce, aileyi bozmadan, işletmede kimseyi kaybetmeden krizi aşmanın yollarını aramalıdırlar.
Yöneticilere Önerilen Davranış Biçimleri
1) Yöneticiler çalışanlarına günlük destek vermeli, sık sık aralarına karışmalıdırlar,
2) Örgütün amaçları birlikte oluşturulmalıdır. Böylece çalışanlar kendilerini stratejinin bir parçası olarak görebileceklerdir,
3) Daha önceden belirlenmiş aktiviteler, anlaşmalar, eğitimler mümkün olduğunca iptal edilmemelidir. Bu tutum çalışanlara "hayat devam ediyor" mesajı verecektir,
4) Şirket faaliyetleri arttırılmalıdır. Böylece çalışanlar arasında uyum, güven ve arkadaşlık artacaktır,
5) Yaratıcılık ve yenilik teşvik edilmelidir,
6) Çeşitli durum senaryoları hazırlanmalı ve bunlar çalışanlarla paylaşılmalıdır,
7) Çalışanlara karşı duyarlı davranılmalı ancak hissedilen kaygı ve endişeler mümkün olduğunca onlara yansıtılmamalıdır.
KRİZ SÜRECİNDE ÇALIŞANLARA DÜŞENLER
Tüm bireyler ve şirketler için önemli olan kriz dönemlerinden en az kayıpla çıkmaktır. Çalışanlar krizden herkesin zarar gördüğü düşüncesi ile dayanışma içinde çıkabilirler. Zararın eşit şekilde dağılmadığı duygusu şirkette kalıcı hasarlara sebep olacaktır.
Dayanışma içinde yaratılan sinerji kriz dönemlerinin daha kolay atlatılmasını sağlayacaktır. Böyle durumlarda çalışanların motivasyonlarının bir ölçüde düşmesi doğaldır, ancak bunun ötesindeki motivasyon düşüklüğüne izin verilmemelidir.
Bireyler kendi hayatlarında yaşadıkları zor bir dönemi düşünerek, soğukkanlılık ve sabırla kendi kendilerini telkin etmelidirler. Bazı kayıpları göze almalı ve riskleri görebilmelidirler. Bu durumdan kurtulmak için birey tarafından büyük çaba sarf edilmelidir. Bu hastalığı atlatmanın tek yolu somut hareketlerde bulunmaktır. Bunlar;
· · Çalışanların şirkete ve yöneticilere güvenmeleri,
· · İçinde bulunulan dönemin belli riskleri de taşıdığı ancak en az zararla atlatma yolunun birlik ve beraberlik duygusundan geçtiğinin unutulmaması,
· · Bu dönemde "işimi kaybederim" düşüncesinden uzaklaşıp "şirkete nasıl değer katarım" konusuna odaklanılması,
· · Ekip çalışmasının yaratacağı etkiyi anlayıp bu konuda takım çalışmalarına destek verilmesi,
· · Sorumluluk bilincinin yerleşmesi ve kontrol mekanizması geçici bir süre devreden çıksa bile işlerin aksamadan yürümesi,
· · İyi niyetin elden bırakılmaması, özellikle küçülmenin resmileştiği ve ilan edildiği ilk dönemlerde yoğun yaşanan kuşku ve kötümserliğe yer verilmemesi,
· · İçerde veya dışarıda yapılan spekülasyonlara kulak asılmaması, asıl önemli olanın yeni işe, yapıya, kişilere, süreçlere, yöneticilere vb. karşı bir direnç oluşturulmaması olduğunun hatırlanması olarak düşünülebilir.
Küçülme süreçlerinde takım çalışması ve üretkenlikte de değişimler gözlenebilir. Brockner (1998) tarafından yapılan araştırmada kendine güveni orta ve yüksek düzeyde olan çalışanların üretkenliğinde küçülme ile birlikte çok fazla değişiklik olmamasına rağmen kendine güveni düşük düzeydeki çalışanların küçülmenin hemen ardından üretkenliklerinde artış görüldüğü görülmüştür. Küçülme geçiren şirketlerde takım çalışmasında olumlu gelişmeler görülmektedir. Zor geçen bir dönemi beraber atlatmanın getirdiği bağlılık çalışanların duygusal ve iş konularında birbirlerine daha yakınlaşmalarını sağlamaktadır.
Çalışanların küçülme döneminde şirkete karşı besledikleri sadakatin de önemli ölçüde azaldığı görülmektedir. McKenna (1991)'ya göre çalışanların şirketlerine karşı olan sadakatlarını etkileyen sekiz faktör vardır. Bunlar:
· Eşitlik,
· Güvenlik,
· İyi yönetim,
· Dürüstlük,
· Yetkilendirme,
· İyi iletişim,
· Yan haklar,
· Kişisel destektir
Küçülme dönemlerinde çalışanlar bu faktörlerin uygulanılmadığını düşündükleri için şirkete karşı sadakatlerinde azalma görülmektedir.
Küçülme dönemlerinde şirketlerin işten çıkardıkları çalışanlara davranış biçimleri geride kalan çalışanların motivasyon, sadakat ve üretkenlikleri üzerinde önemli rol oynamaktadır. Çıkarılan kişilere verilen tazminatların miktarı, kararın onlara açıklanma biçimi, işe alım yapılacağı zaman onlara öncelik tanınması, kariyer danışmanlığı ve kişisel destek verilmesi geride kalan çalışanların şirkete karşı besleyecekleri negatif duyguların en düşük seviyede kalmasına ve olumsuz havanın kısa sürede aşılmasına yardım edecektir. Bunun sebebi kalanların, giden çalışanlar için besledikleri kişisel duygular olduğu kadar, aynı şeyin kendi başlarına gelmesi durumunda onlara verilecek değeri de göstermesidir.
II- KÜÇÜLME
KÜÇÜLME NEDİR?
Türkiye'dekinden farklı olarak gelişmiş ülkelerde özellikle ABD'de şirketler 1970'li yıllardan sonra giderlerini kısarak kar çizgilerini yukarıya çekmeye başladılar. Bu trendin bir sonucu olarak ABD'de 1989 yılından bu yana her sene yaklaşık 3 milyon pozisyon boşaltılıyor. 1979 yılından beri 43 milyon kişinin şirketlerdeki küçülmeler sebebi ile işsiz kaldığı belirtiliyor.
Son beş senede Fortune 500 şirketlerinin %85'inden fazlası küçülme yoluna gitmiş ve %100'ünde de küçülme planlanıyor. Sadece son beş sene içinde bu küçülmelerin 5 milyonun üzerinde pozisyonu etkilediği belirtiliyor. Mart 2001'de Disney'in 4.000, Proctor & Gamble'ın 9.600 kişiyi işten çıkartacağı şirket yönetimleri tarafından açıklanmış durumda.
Bu istatistiklerden de görülebileceği gibi gelişmiş ekonomilerde özellikle ABD'de küçülme şirketler için neredeyse bir yaşama biçimi haline gelmiş durumda. Yaygınlaşan bu durum çalışanlar için bazı düşünceleri de değiştirmiş durumda; örneğin artık çalışanlar hiç kimsenin bir şirket için vazgeçilmez olmadığını anlamış durumdalar. Ayrıca ömür boyu aynı şirkette çalışmanın neredeyse imkansız olduğu, ve iş hayatının "sürekli güvensizlik" ortamında hayatta kalabilmek olduğu çalışanlar için şimdi daha açık olarak görülebiliyor. İşten çıkarmaların bir başka etkisi de 4 yada daha fazla iş değiştirenlerin sayısının ABD'deki iş gücünün yaklaşık %30'unu oluşturması. Bu durumun çalışan ve işveren arasında güven ve sadakat bağlarının kurulması için büyük bir engel oluşturduğu açıktır.
Şirketlerin giderleri azaltmak için ilk yol olarak başvurdukları küçülme, mevcut organizasyonel yapıdan olması gereken organizasyonel yapıya geçiş olarak tanımlanabilir (Band & Trustin, 1995).
Bu değişimi zorunlu kılan faktörlerden bazıları olarak iş süreçlerinin düzenlenmesi (BPR), artan küresel rekabet ve bazı alanlarda teknolojinin insan gücünün yerini alması sayılabilir (Burke & Nelson, 1997).
Cameron (1994) küçülmeyi; bilinçli, insan çıkarılan, şirketin giderler üzerindeki kontrolünü, pazardaki rekabet gücünü arttıran ve aynı işin daha az çalışanla yapılması için iş süreçlerini etkileyen bir aktivite olarak tanımlamıştır.
Şirketler küçülmenin sonunda;
· Daha yüksek kar miktarı ve ROI,
· Karar alma mekanizmalarının hızlanması,
· Daha fazla esneklik,
· Kalite artışı,
· Verimliliğin ve üretkenliğin artması,
gibi faydalar beklerler. Ancak bu sonuçların her zaman küçülme sonunda edinilemediği araştırmalar sonucu ortaya çıkmıştır. Örneğin ABD'deki İnsan Kaynakları Yönetimi Birliği tarafından 1990 yılında yapılan bir araştırmaya göre küçülme geçiren 1468 şirketin %50'sinden fazlasında üretimin küçülmeden sonra aynı düzeyde kaldığı yada düştüğü görülmektedir.
Üretimlerinde artış görülen şirketlerin de bu yükselişi sürekli kılamadığı ve uzun vadede bu şirketlerin de üretim miktarlarında düşme görüldüğü belirtilmiştir. Bunun yanı sıra, araştırmalar insan kaynağında yapılan %10'luk bir azalmanın giderlerde sadece %1.5 azalmaya sebep olduğunu, küçülen şirketlerin üç sene içinde hisse senedi artışlarının %4.7 olmasına karşılık küçülmeyen şirketlerde bu artışın %34.3 olduğu ve karlılık oranının küçülen şirketlerin sadece yarısında yükseldiğini gösteriyor (Mishra, 1998).
Bu istatistikler çoğu şirketin küçülmeden beklediği faydaları sağlayamadıklarını gösterse de, küçülmenin kesinlikle işe yaramadığını göstermez. Ancak küçülme kararının nasıl alındığı, nasıl uygulandığı ve uygulandıktan sonra yapılanların küçülmenin başarısını belirlemede önemli bir rol oynadığına işaret edebilir.
Küçülmenin Çalışan Üzerindeki Etkileri
Çalışanların küçülme ve işten çıkarmalara gösterdikleri tepkiler kişisel olarak değişebilir. Bazıları işten çıkarmalar karşısında soğukkanlılığını korurken bazı çalışanlar daha duygusal davranabilirler. Bazı çalışanlar üzüntü hissederken diğerleri kızgınlık gösterebilir. Ancak genel eğilim olarak küçülmeler geride kalan çalışanlar için olumsuz etkiler ve stres yaratır.
Özellikle belirsizlik ve çatışma durumlarında çalışanlarla yönetim arasında güven olması etkin bir iş ilişkisi için çok önemlidir. Aynı zamanda çalışanların belli çerçeveler içinde yetkilendirilmesi (empowerment) onların yaptıkları işleri daha anlamlı bulmalarını ve işleri hakkında kişisel bir kontrol hissi geliştirmelerini sağlar. Bu da çalışanların yaptıkları işte proaktif olmaları ve risk almaları için bir ön şarttır.
Küçülme zamanlarında hiyerarşi karmaşası yaşanabileceği ve çalışanların davranışlarını kontrol eden yöneticilerin sayısının azalabileceği göz önüne alınırsa bu zamanlarda güven ve yetkilendirmenin şirketin asli fonksiyonlarını yerine getirebilmesinde özel bir rol oynadığı söylenebilir. Bununla birlikte küçülme zamanlarında özellikle yönetim ile çalışanlar arasındaki güven duygusunda azalmalar görülür.
Mishra'ya göre (1998) geride kalan çalışanların üst yönetimin "açıklığından" (dürüstlüğünden) şüphe duymaya başlaması, yönetimin kendi ihtiyaçlarını önemsemediğini, işini iyi yapamadığını ve şirketin güvenilmez olduğunu düşünmeye başlaması bunun başlıca nedenleridir.
Ayrıca çalışanlar yetkilerini kullanmakta tereddütlü davranmaya başlarlar. Bunun da başlıca sebebi çalışanların yaptıkları işleri anlamsız bulmaya başlamaları ve kendilerini şirkette geçici görmeleridir. Bunun sonucu olarak iş gereği almaları gereken riskleri almaktan kaçınabilirler ve işten çıkarılan kişilerin işlerini yapmaya başladıkları için sahip oldukları kontrol hissini kaybedebilirler. Bu düşünceler de onları bir sonraki işten çıkarılacak kişinin kendileri olacağı inancına ***ürebilir (Mishra, 1998).
Küçülme Sürecinde Yaşananlar ve İşe Yansımaları
Küçülmeden çok, küçülmenin nasıl yapıldığı, yapılan işleminin başarısı açısından son derece kritiktir. Araştırmalar sadece eleman azaltmaya yönelik küçülme hareketlerinin genel olarak başarısızlıkla sonuçlandığını göstermiştir. Bununla birlikte, şirketin stratejilerini, süreçlerini, kültürünü ve ürünlerini değiştirmeye yönelik daha kapsamlı küçülme hareketlerinin giderlerin kısılması, kalitenin artması ve kalanların en az şekilde etkilenmesi kriterleri göz önüne alındığında çok daha başarılı oldukları görülmüştür (Mishra, 1998).
Küçülme kararının alınmasından bu kararın uygulamaya geçirilmesi aşamasına kadar şirketlerin dikkat etmeleri gereken noktalar Mishra'ya (1998) göre şunlardır:
Küçülmelerde gidenlerin oluğu kadar kalanların da mümkün olan en az şekilde etkilenmesi, küçülme kararı alan şirketlerin en önemli önceliği olmalıdır. Yapılacak uygulamanın başarısı çok büyük bir oranda kalanların bu kararı ne derece kabullenip "sindirdiğine" bağlıdır.
Küçülme Kararının Alınması:
Küçülme kararına son çare olarak başvurulmalıdır. Küçülmeler genellikle çalışanlar tarafından yönetimin beceriksizliği olarak yorumlanır. Ayrıca yönetimin çalışanlarını yatırım yapılabilecek varlıklar olarak değil, gider kalemleri olarak gördüğünü düşündürtür. Yönetimin bazı başka yöntemler denendikten küçülmeye başvurulduğunu göstermesi çalışanlarının güvenini kazanması açısından çok önemlidir (örneğin maaş artışlarının ve primlerin dondurulması, fazla mesailerin kaldırılması gibi).
Diğer çareler denendikten sonra gönüllü ayrılmalar teşvik edilebilir (erken emeklilik gibi). Hewlett Packard kriz dönemi uygulamalarında birinci adım olarak mümkün olduğunca mali riskleri azaltmaya ikinci adım olarak da insan gücünü korumaya çalışmıştır. Bu tedbirlerin işe yaramaması durumunda çalışanlar üç veya beş aylık dönemler için yurtdışına işgücü transferi olarak gönderilmektedir.
Bu adımlardan sonra zorunlu ayrılmalara geçilebilir. Bu yaklaşımla çalışanlar şirketin kısa vadede giderlerini kısmak yerine çalışanlarının ihtiyaçlarına mümkün olduğu kadar cevap vermeye çalıştığını anlayacaklardır.
Çalışanlara şirketin yeni vizyonu gösterilmelidir. Yönetim küçülmeyi asla kısa vadeli bir operasyon olarak görmemeli, aksine yapılan değişimleri şirket adına yeni bir vizyona adapte etmelidir. Bu sayede çalışanlar küçülmenin sebebini daha iyi kavrayacak, yöneticilerin küçülme hareketi ile şirketi belli bir hedefe doğru bilinçli bir şekilde ***ürmeye çalıştıklarını anlayacaklardır. Ayrıca çalışanlar yaptıkları işlere yeni anlamlar yükleyebilecek ve hangi yönde ilerlemeleri gerektiğini kestirebileceklerdir.
Malden Mill Industries sürekli olarak küçülme işlemini uygulayan ancak bunu çalışanların motivasyon ve üretim kapasitelerini düşürmeden yapmayı başarabilen bir kuruluştur. CEO Aaron Feuerstein, bu başarının sırrını teknolojik gelişmeler sebebi ile işlerini kaybeden çalışanlara yeni pozisyonlar yaratacak kadar hızlı büyümek ve çalışanların çalışma azimlerini "ezmeden" gereksiz pozisyonları boşaltmak olarak açıklıyor; "Sadece kafa kesmeyi planlıyorsanız asla affedilmezsiniz" (Mishra, 1998).
Küçülmenin Planlanması:
Küçülme planı tüm ilgililerin ihtiyaçları göz önüne alınarak yapılmalıdır. Planın sadece hissedarları memnun edecek şekilde yapıldığının hissedilmesi çalışanların motivasyon ve sadakatlerini kötü yönde etkileyecektir. Planlama bu konularda bilinçli ve çalışanlarını - işi çok iyi tanıyan yöneticiler tarafından yapılmalıdır. Plansız bir küçülme şirket yönetiminin çalışanların, müşterilerin ve medyanın gözünde beceriksiz ve kötü niyetli görünmesine neden olabilir.
Planlama ve uygulama için değişik iş kollarından ve düzeyden, tüm ilgililerin ihtiyaçlarını temsil edebilecek çeşitlilikte temsilcilerin olduğu bir komite kurulmalıdır. Çalışmaların böyle bir komite tarafından yürütülmesi çalışanların yöneticilerin herkesin ihtiyaçlarına yönelik bir hareket planı yaptığına inanmasını sağlar. Komite üyelerinin küçülmenin sebepleri hakkında fikir birliği içinde olmaları, komitenin inandırıcılığı açısından çok önemlidir.
Komitenin ilk işi, uygulanacak plandan etkilenecek birimleri saptamak olmalıdır. Ardından ilgili tüm birimlerin ihtiyaçları ile ilgili olarak belirebilecek sorunlar hesaplanmalı ve önlemleri alınmalıdır. Duracell Inc.'de geride kalanlar için yapılacaklar, küçülmenin başlamasından iki ay önce kurulan çeşitli komiteler aracılığı ile planlanmaya başlamıştır. Küçülme sonrası üretimde ve motivasyon seviyesinde önemli düşüşler yaşanmaması özellikle üst yönetimin kişisel çabalarına, üstün gayretlerine ve planlama komitelerine verdikleri sonsuz desteğe bağlanmıştır (Appelbaum, Henson & Knee, 1999).
Geçiş döneminin mümkün olduğunca rahat atlatılabilmesi için gerekiyorsa dışardan profesyonel yardım alınabilinir. Örneğin işini kaybedecek çalışanlara ofis ve sekretarya hizmetleri verilmesi, değişik kariyerler edinmelerine yardım etmek için onları eğitim programlarına göndermek yada kariyer danışmanlığı almalarına yardımcı olunabilir. Ayrıca profesyonel danışmanlar işten çıkan ve geride kalan çalışanlara psikolojik danışmanlık hizmeti verebilirler.
İşten çıkarma konuşmaları yapacak yöneticilere, konuşmalarını empatik ve ikna edici yapabilmeleri için danışmanlık hizmeti verilebilir. Bu konuşmaları yapacak yöneticilerin tüm soruları ve gösterilecek tepkileri olgunlukla karşılayıp tatmin edici cevaplar verebilmeleri çok önemlidir.
Duyurunun Yapılması
Bu aşamada şirket çalışanlarına açık ve dürüst bir dille küçülmenin sebeplerini ve sonuçlarını aktarmalıdır. Yeni şirket vizyonu açık bir dille çalışanlara iletilmeli ve onların ihtiyaçlarına cevap verilmeye çalışıldığı anlatılmalıdır.
Duyurunun üst yönetimin tarafından yapılması şarttır. Bu, yönetimin verdiği kararların sorumluluğunu aldığını gösterecektir. Yönetimin bu aşamada olmaması çalışanları huzursuzluğa ve yalnız bırakılmışlık hissine itebilir.
Duyurunun mümkün olduğu erken yapılması gerekir. Duyurunun erken yapılması çalışanların yönetime olan güvenini arttıracak ve ayrılacakların ve geride kalanların geleceklerini planlamaları için onlara zaman tanıyacaktır.
Duyurunun hafta başında ve sabah erken saatlerde yapılması daha yararlı olacaktır. Bu şekilde ilgili tüm birimlerin sorularını yönetime iletmesi ve cevaplarını alması için zaman kalacaktır. Duyurunun yapıldığı günün tatil edilmesi çalışanların kararı çevreleriyle paylaşmalarına ve karara alışmalarına yardımcı olacaktır. Ayrıca ayrılacaklara sağlanacak olanakların duyuru yapılırken açıklanması hem gidecek hem de kalan çalışanların yönetime olan güvenini sağlamlaştıracak ve panik havasının azalmasını sağlayacaktır.
Küçülmenin Uygulanması
Duyurunun yapıldığı sırada verilen sözlerin tutulması, açık ve dürüst davranılması, bu aşamanın en iyi şekilde geçilmesi için çok önemlidir. Gelebilecek her türlü sorunun cevabının önceden hazırlanarak verilmesi çalışanlar için çok önemlidir. Çalışanlar ile sık sık iletişim kurulmalı, çalışanlar ihtiyaç duyduklarında yönetime ulaşabilmelidir. İletişim kanallarının açık olması ve sık kullanılması şirket içi dedikoduları minimum düzeye indirecektir.
Ayrılan çalışanlara yeni iş olanakları sunulması ve tazminatlarla ilgili olarak mümkün olduğunca bonkör davranılması çalışanlar için çok önemlidir. AT&T ayrılan çalışanlarının diğer firmalar tarafından işe alınmalarını teşvik etmek için bünyesinde bir CV bankası oluşturmuştur. BankBoston ayrılacak çalışanlarının sosyal hizmetler alanına geçmeleri durumunda ayrıldıktan sonraki altı ay boyunca maaşlarını ödemeyi taahhüt etmektedir. Ayrıca ayrılan çalışanlarını kendi işlerini kurmaya teşvik etmek için çeşitli staj olanakları yaratıp onlara uygun faizli krediler vermektedir.
Kalan çalışanların şirketin değişecek süreç ve yapılanmalarının planlanmasında fikirlerinin alınması hem çalışanların şirkete bağlılıklarını güçlendirmek hem de yönetimin göremeyeceği noktaları görebilmesinde faydası olacaktır. General Electric'te yürütülen "Work Out" programında çalışanlar gruplar halinde toplanarak düzeltilebilecek yada kaldırılabilecek gereksiz iş ve süreçleri saptayıp yönetime raporlamaktadırlar.
Geride kalanların yüklenecekleri yeni sorumlulukların altından kalkabilmeleri için gerekli eğitimleri almaları sağlanmalıdır. Bunlar teknik becerileri geliştirici, düşen motivasyonlarını tekrar yükseltmeye ve girecekleri yeni takımlarda daha etkin bir şekilde çalışmalarını sağlayacak kişisel gelişim eğitimleri olmalıdır.
Küçülme kararının alınması ve uygulanması sürecinin her aşamasında şirket yönetiminin çalışanlara açık, dürüst ve ilgili davranması küçülmenin başarısını belirleyen en önemli faktördür. Yönetimin, kalanlardan işlerini kaybetmedikleri için minnettarlık bekleyip, aynı motivasyon ve üretkenlik seviyesini istemesi, yapılan operasyonun faydadan çok zarar getirmesine yol açacaktır.
Geride Kalanlar (Survivor) Sendromu
Survivor Sendromu kavramı ilk kez 1968 yılında Niederland tarafından ortaya atılmıştır. Japonya'ya atılan atom bombası felaketinden sonra, kişiler tarafından yaşanan korku, endişe ve panik survivor sendromu olarak adlandırılmıştır.
Organizasyonlarda da küçülme politikası döneminde bu sendromun yaşandığı araştırmalar neticesinde tespit edilmiştir. Yapılan araştırmalar küçülme dönemlerinde çalışanların, Japonya'ya atılan atom bombası sonucunda kişilerde görülen sendrom belirtilerinin benzerlerini biraz daha düşük derecede gösterdiklerini belirlemiştir.
Sendromun doğru ve planlı şekilde ele alınmaması ve çözüm üretilmemesi durumunda ilerde organizasyonlar açısından çok daha olumsuz sonuçların oluşabileceği belirtilmiştir.
Survivor (Geride kalanlar) Sendromunun Belirtileri:
· Korku, emniyetsizlik, belirsizlik, (bu belirtiler küçülmenin her aşamasında karşımıza çıkabilir)
· Sinirlilik, hüsran, içerleme, (Genellikle bu duygular tam olarak ortaya konulamadığı için çalışanların başka problemleri ortaya çıkmaktadır. Örneğin devamsızlık artışı…)
· Mutsuzluk, depresyon, suçluluk duygusu, (çalışanların kendi gelecekleriyle ilgili proje yapmamalarına sebep olabilir)
· Güvensizlik, adaletsizlik, haksızlık yapıldığı duygusu. (Bilgi akışına duyulan ihtiyaçtan dolayı oluşabilir)
Brockner'a göre (1992) survivor sendromu çalışanların,
1. 1. Performansları,
2. 2. Motivasyonları,
3. 3. İş tatminleri,
4. 4. Örgütsel Katkıları üzerinde olumsuz etki yapmaktadır.
Sendromun ortaya çıkmasının temel nedenleri:
1. 1. Kurbanlar ile benzer özellikler taşımak,
2. 2. Geride Kalanların kendilerine olan güvenleri,
3. 3. Örgütsel Politikalar ve Prosedürler,
4. 4. Dış Çevre,
5. 5. Aile Ortamı, (Kişinin bakmakla yükümlü olduğu kişilerin olması vs.)
6. 6. Yeni İş Bulma İhtimali, (Yaş, cinsiyet, tecrübe, ekonomik koşullar vs)
7. 7. Çalışanın maddi olanakları, (Ailesindeki diğer bireylerin gelir düzeyi, yaşam standardı vs)
8. 8. İş tatmini,
9. 9. Sosyal Konum.
Yukarıdaki belirtiler, kişisel özellikler ve beklentiler doğrultusunda kişiden kişiye değişebilmektedir. Sözkonusu belirtiler her kademedeki personelde görülebilmekte ve kişilik özelliklerine bağlı olarak farklı yoğunluklarda yaşanabilmektedir.
Sendrom, şirketin önündeki gelişim ve değişim için ciddi bir engel teşkil etmektedir ve bu olumsuzluklar giderilmeden şirket için küçülme politikasından yarar sağlamak da mümkün olamamaktadır. Yoğun yaşanan bir survivor sendromundan sonra etkilerinin yaklaşık 5 sene sonra bile çalışanlar üzerinde görüldüğü saptanmıştır.
Yapılan araştırmalarda özellikle yerleşmiş bir kurum kültürü bulunan ve çalışanların iş güvenliğine önem veren şirketlerde bu sendromun çok daha yoğun yaşandığı gözlenmiştir.
Survivor sendromunu yoğun olarak yaşayan kişilerde;
· Riskten uzak durma,
· Başkalarını şikayet etme, (özellikle ast)
· Yöneticilerine karşı kendilerini koruma ihtiyacı,
· İnkar etme, eğilimlerinin ortaya çıktığı gözlenmektedir.
Yapılan araştırmalar survivor sendromu ile ilgili oluşturulan iki modelin en geçerli sonuçları verdiğini ortaya koymuştur. Bunlar Brockner ve Noer modelleridir.
Brockner Modeli:
Brockner, 1992 yılında yaptığı araştırmada, sözkonusu sendroma neden olan faktörleri elimine etmeye çalışmanın faydalı olduğunu saptamıştır.
Brockner organizasyonu bütün olarak ele almakta ve insan olgusuna fonksiyonel açıdan bakmaktadır.
Buna göre;
· Geride kalanlar küçülme politikasının adil olarak yapıldığına ve uygulandığına inanıyorlarsa daha az sorun yaşanmaktadır.
· Eleman çıkarma kriterleri, nedenleri ve yöntemi net olmalı ve paylaşılmalıdır.
· İşten çıkarma stratejisi kurum kültürüyle örtüşmelidir.
· İşten çıkarma politikasının belirlenmesi aşamasında çalışanların karar sürecinde yer alması, haksızlık ve adaletsizlik yapıldığı düşüncesini minimuma indirecektir.
· Küçülme sırasında sağlıklı bilgi akışı ve kesin iletişim sağlanmalıdır.
· Çalışanlar adil davranıldığına inandırılmalı ve her seviyeden eleman çıkarımına gidilmelidir.
· Pozisyon azaltmada kullanılan proses hakkında elemanlar bilgilendirilmelidir.
· Organizasyondan ayrılanlar için nasıl olanaklar sağlanacağı belirlenmelidir. (yeni iş bulma, tazminat ödeme…vs.)
KÜÇÜLME PROSESİ:

Proses 3 basit basamağa ayrılmalıdır. Brockner'a göre sendromun etkilerinin azaltılabilmesi için yapılması gerekenler;
ÖNCESİNDE
SIRASINDA
SONRASINDA
Strateji, kurum kültürü ve küçülme politikası arasındaki ilişki değerlendirilmeli
Çalışanlara mümkün olduğunca fazla bilgi verilmeli
Çalışanlar karar sürecine katılmalı
Bireylerin bu durumdan nasıl etkilenebileceğini belirleme
İletişim… İletişim…
İş zenginleştirmeye yönelik çalışmalar yapılmalı

Yeni organizasyonda yer alacak kişiler belirlenmeli
Kişiler cesaretlendirilmeli
Faydasız işler elimine edilmeli
Yöneticiler ve amirler için eğitim düzenlenmeli
İşten çıkarılanlara ve geride kalanlara saygı ve itibarla davranılmalı
Geride kalanların yeni fırsatların farkında olduğundan emin olunmalı

Yöneticiler ulaşılabilir kılınmalı
Geride kalanların eksik yönleri tespit edilerek eğitimle desteklenmeli

Değişim sürecinde aktiviteler organize edilmeli

Noer Modeli:
Noer, 1993 yılında bir model oluşturmuştur. Noer'e göre survivor sendromu karmaşık, ciddi ve tehlikeli bir hastalıktır. Bu hastalık organizasyona bağımlılık ve kişisel gerçekler arasındaki çatışmadan kaynaklanmaktadır.
Noer, bu hastalığı çözmek için dört seviyeli bir çözüm önerisi sunmaktadır. Her seviyedeki olumlu sonuç bir sonraki seviyeyle birleşmekte ve basamağın etkisini arttırmaktadır.

1. Seviye:
Küçülme süreciyle ve geride kalanların avantajlarıyla ilgilidir. Bu hareket kalanların sendromdan kurtulması amacıyla değil, sendromdan daha derin etkilenmemelerini sağlamak için uygulanmalıdır.
2. Seviye
Bastırılmış duygu ve düşüncelerin dışarı atılmasıdır. Burada enerjiyi olumlu yönde kullanmak amaçlanmıştır.
3. Seviye:
Kişilerin organizasyona olan bağımlılıklarını kırmak ve kendi kontrol ve değer yargılarını kazanmalarını tekrar sağlamak.
4. Seviye:
Organizasyonun yeni kültürünü yansıtan organizasyonel yapıyı ve sistemi kurmak.
İki model arasındaki temel farklar:
Noer modelinde kişisel sorumluluğun önemini vurgularken Brockner organizasyonel sorumluluğa odaklanmaktadır. Ancak her iki modelde de iyi bir süreç yönetiminin önemine işaret edilmektedir.
Bu alandaki tüm araştırmalar şu sonucu çıkarmıştır; kolay ve çabuk bir çözüm yolu yoktur. Modeller organizasyonların özelliklerine göre adapte edilmelidir. Kurumlardaki yerleşik kültürler göz önüne alınarak hangi modelin daha faydalı sonuçlar vereceği yönetim ve insan kaynakları kadroları tarafından saptanmalıdır. Gerekli durumlarda her iki modelin birden uygulanması düşünülebilir.
Bu sendromu yaşayan kişiler, sanıldığı gibi atılmadıkları için kendilerinin daha değerli olduğunu düşünmeyip, yalnızca daha şanslı olduklarını hissedebilirler. Hatta bazı kurumlarda, geride kalanlar yönetime karşı tavır geliştirmeye başlayıp, ofis malzemelerine zarar verebilecek kadar yoğun duygular içine girebilirler. Çalışanlar bu duygular içindeyken yöneticilerin de geride kalanlara şanslı gözüyle bakıp, herhangi bir gereksinimleri yokmuş gibi davranmaları sendromun daha yoğun yaşanmasına neden olacaktır.
ABD'de bir yazılım şirketi, çok sayıda çalışanını isten çıkarmıştır. Geride kalan çalışanlar birbirinden uzaklaşmaya, yönetim kademelerinden kaçma eğilimi göstermeye başlamıştır. Yetkililer bu durum karşısında bir araştırma yaptıklarında geride kalanların %37'sinin iş aramaya başladıklarını öğrenmişlerdir. İşten çıkarmaları izleyen iki ay boyunca, çalışanların üretiminde ciddi anlamda düşüş ve verimde gözle görülür azalma saptanmıştır. Yöneticilerle görüşüldüğünde ise bu konuda herhangi bir önlem almadıklarını belirtmişlerdir.
Yedek parça üreten bir Amerikan şirketinde kriz döneminde, yönetim kurulu başkanı tarafından, çalışanların %10'unun işten çıkarılması istenmiştir. İnsan Kaynakları Müdürü ise çalışanları işten çıkarmaktansa, ücretlerin %10 aşağıya çekilmesini önererek, çalışanlarla bu konuda görüşülmesini istemiştir. Yapılan toplantılarda birim müdürlerinden biri ücretlerin o yıl için aşağı çekilebileceğini ancak bir sonraki yıl kara geçilmesi durumunda hem ücret ayarlaması hem de prim alınmasını talep etmiş ve bu talep üst yönetim tarafından kabul edilmiştir. Alınan karar sonrasında çalışanların motivasyonu oldukça büyük bir artış göstermiş, şirket bir sonraki yıl çok büyük bir kar elde etmiş ve çalışanlarına prim vermiştir.
Humanitas Çözümleri:
Downsizing Hizmetleri (link)
Outplacement Hizmetleri (link)
Kaynaklar:
· "Preserving employee morale during downsizing." Karen E. Mishra. 1998 Sloan Management Review.
· "Why good deals miss the bull's-eye:slow integration, poor communication torpedo prospects for creating value". 1999 Securities Data Publishing, Inc.
· "Death Imagery and the Experience of Organizational Downsizing". Howard F. Stein. 1996 ISPSO Papers.
· "Managing Transition: How to avoid the survivor syndrome". 1997 Pony Express.
· "Downsizing is bad for business". James E. Challenger. 1997 USA Today Magazine.
· "Downsizing and Employee Attitudes". Research Group. 1995 NCS Pearson-Research Group.
· "Prescriptions for managers: Are there Hidden Costs? (downsizing and organizational learning networks)." William McKinley. 2001 Academy of Management Review
· "Motivating the Survivors of a Downsizing." Gary Vikesland. 2001 employeer-employee com.-Layoff Update · "Some specifics on how to Handle Layoffs." 1999 Cahners Publishing Company
· "The Untrained, unpowered masses." A. B. Fisher. 1999 Industry Week
· ''Downsizin failures: an examination of convergence/reorientation and antecedents-processes- outcomes." Steven H. Appelbaum, Dawn Henson, Kerry Knee. 1999 Management Decision.
Kaynak: Humanitas İnceleme - Temmuz 2001