Organizasyonlarda Çağdaş Yaklaşım : Yetkilendirme - Koniks.com

Araş. Gör. Füsun ÇINAR
Uludağ Ü. İİBF İşletme Bölümü

YETKİLENDİRMENİN TANIMI
Küreselleşme ve rekabetin ortaya çıkardığı ve önemini arttırdığı bir diğer yönetim kavramı personeli yetkilendirme (veya sadece güçlendirme-empowerment) kavramıdır. Yönetim kavramı olarak yetkilendirme, bir çalışanın faaliyet alanı içinde herhangi bir kişiden onay almaksızın karar vermesine yönelik bir otoritedir (LUTHANS,1995:36). Yetkilendirmenin ortaya çıkmasının en önemli nedenleri ise ( HARVEY and BOWIN, 1996:377): 1- Küreselleşmenin ve rekabetin hızlı bir şekilde artmasıyla rekabette yeniliğin daha fazla ihtiyaç haline gelmesi ve yenilikleri yapanların daha fazla özgürlüğe gereksinim duymaları.2- Amerikan işletmelerinde rekabet gücünün hızla artmasıyla birlikte verimliliğin önceki yıllara oranla daha fazla artırılması için yöneticilerin işgörenleri kararlara daha fazla katma zorunluluğunu hissetmeleridir.
Yetkilendirme ile ilgili dört yaklaşım söz konusudur (NEWSTORM, 1993:246).
1-İşgörenlerin işi kendi başlarına idare etmelerine yardımcı olmaktadır. (yeterli eğitimin verilmesi ve yönlendirme-coaching- ile birlikte)
2- Başarılı rol modelleri sağlamaktadır. (işgörenlerin işteki performanslarını kendilerinin değerlendirmesi-oto kontrol )
3-Sosyal güç ve inandırma (ikna ) olarak kullanılmaktadır. (övgü, cesaretlendirme ve bireysel katılımı artırmak için sözlü geri bildirim olarak kullanılır).
4. Duygusal destek vermektedir. (Rol tanımıyla ilgili stres ve kaygıların azalmasını, görev paylaşımı ve güven sağlar).
Yöneticiler bu yaklaşımları kullandıklarında, işgörenler işlerinin amaç ve etkisine,değerine inanırlar ve yetenekleriyle ilgili fırsatları değerlendirirler. Yetkilendirmenin uygulanmasıyla birlikte organizasyon değerleri doğrultusunda işgörenlerin performanslarını iyileştirmeye yönelik çabalar daha fazla artacaktır (NEWSTORM, 1993:247). Bu nedenle işgörenler yeterli bir seviyede eğitildiğinde, en uygun araçlar kullanıldığında, kararlara katılımları sağlandığında ve sonuçlara yönelik ödül verildiğinde yetkilendirme söz konusu olacaktır (KREITNER, 1995:113 ).
Sonuç olarak;
1. Yetkilendirme en basit anlamıyla ortak bir duyguyu tanımlar.
2. Yetkilendirme çalışanların bağlı bulunduğu üstün iznini almaksızın direkt olarak müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabilmeleridir (DARLING, 1996:5 – 23).


YETKİLENDİRME VE YETKİ DEVRİ ARASINDAKİ FARKLILIKLAR
Yetkilendirme kavramı yakından incelendiğinde yetki devri ile benzerlik gösterse de aralarında bazı farklılıklar vardır. Her şeyden önce yetkilendirme kavramı yetki devrine göre daha geniş bir anlam taşımaktadır. Yetki devri olayında, bir amirin kendisine ait olan herhangi bir konudaki karar verme hakkını, kendi isteğiyle bir astına belirli şartlar altında devretmesi, gerektiğinde tekrar geri alması söz konusudur. Oysa yetkilendirmenin temelinde, işi fiilen yapan kişinin o işle ilgili tüm kararları görebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi vardır. (KOÇEL, 1995:271). Yetkilendirme, belli bir ruh haline ulaşmakla olumlu politikayla ya da insan duygularıyla temasa geçmek ile ilgili değildir. Çalışanların başka birinin ne kadar kazandığını görebilmeleri için personel kayıtlarına bakma izni vermekle ilgili de değildir. Yetkilendirme, çalışanların müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılaması için gerekli kaynaklara sahip oldukları zaman ortaya çıkmaktadır. (WEAVER, 1997:212). Dolayısıyla yetkilendirmede yetki devrinden farklı olarak iki önemli yaklaşım söz konusudur (LUTHANS,1995:36).
1. İşgören kendi önceliklerini kullanmada cesaretlendirilir.
2. Çalışana sadece otorite değil, verilen kararın uygulamasını görme konusunda da yetki verilir.


GELENEKSEL ORGANİZASYONLAR İLE YETKİLENDİRMENİN UYGULANDIĞI ORGANİZASYONLAR ARASINDAKİ FARKLILIKLAR
Geleneksel organizasyonlarda yüksek düzeyde hiyerarşi ve örgüt piramidinin sivri olduğu bir yapı söz konusudur. Yetkilendirmenin uygulandığı organizasyonlarda örgüt piramidi oldukça basıktır ve sadece birkaç yönetim basamağı söz konusudur. İşler farklı olarak ve bütün süreç üretim merkezinde daha dar dizayn edilmiştir. Liderlik ve yöneticilik fonksiyonları doğrudan kolay bir biçimde değiştirilebilir. Bilgi akışı çok açıktır ve bilgi paylaşımı vardır. Ödüllendirme kişisel bazda değil grup bazında yapılmaktadır (KOLARIK,1995:801). Aralarındaki farklılıkları özet olarak aşağıdaki tabloda gösterebiliriz.

Unsurlar Geleneksel Organizasyon Yetkilendirilmenin Uygulandığı Organizasyon
Organizasyon yapısı Sivri / Kişisel Basık / takım bazlı
İş dizaynı Dar görev tanımı Bütün süreç/ geniş görev tanımı
Yönetimin Rolü Doğrudan / kontrol Yönlendirici( coaching )
Liderlik Yukarıdan aşağıya Takımlarla paylaşım
Bilgi akışı Kontrollü/ sınırlı Açık / paylaşıma dayalı
Ödüllendirme Kişisel / kıdeme göre takım bazlı / yetenek bazlı
İş süreci Yöneticiler planlar kontrol eder ve süreç geliştirir. Takımlar planlar kontrol eder ve süreç geliştirir
Tablo.1. Geleneksel Organizasyonlarla Yetkilendirmenin Uygulandığı Organizasyonlar Arasındaki Farklılıklar
KAYNAK: (KOLARİK, 1995: 801)


KATILIMCI YÖNETİM VE YETKİLENDİRME
Yetkilendirilmiş işgörenler onları etkileyen ve organizasyonla ilgili tüm kararlara katılırlar. Bu nedenle işgörenler sorumluluk duygusunu ve katılım ile birlikte kararlara sahip olma duygusunu da hissederler ( WILLIAM and WERTHER and DAVIS,1993:535 ). Dolayısıyla katılımcı yönetimin sınırları işgörenlerin işyerinde operasyonel konularla ve üretim ile ilgili önerilerini yönetimle tartışmalarını içerir. Daha açık bir ifadeyle katılımcı yönetim, işgörenlerin karar verme yetkisini ve sorumluluk alanlarını artırmayı sağlar. İşletmeler katılımcı yönetimi tercih ettiklerinde, işgörenleri yetkilendirme sürecini başlatmış olacaklardır (MALLAK and KURSTEDT,1996:3-8).
Chris Argyris’e göre iki tür katılım söz konusudur (ARGRYIS,1998:99-100);
A-Dış katılım
B-İç katılım
A-DIŞ KATILIM ( External Commitment ):
Çalışanların verecekleri kararlarda daha az kontrole sahip olduklarında ortaya çıkar. Bu insan doğasının ve psikolojinin gereğidir. Daha az güce sahip olan insanların kendi yaşantısını paylaşmak zorunda olduğu duygusuna dayanır. Böylece sahip oldukları yetkilendirme daha az olacaktır.( Daha az paylaştıkça daha az yetkilendirme olacaktır.)
B -İÇ KATILIM ( Internal Commitment )
Eğer yöneticiler, çalışanlarına daha fazla sorumluluk vermek istiyorlarsa, iç katılımın gelişimini cesaretlendirmek zorundadırlar. İç katılımda işgörenler özel bir projeye veya kendi motivasyonlarına dayalı programlara katılırlar. Tanımından da anlaşılacağı gibi iç katılım yetkilendirme ile doğrudan bağlantılıdır. Tepe yönetim iç katılımı işgörenlerden ister. Bu nedenle tepe yönetim işgörenleri amaçların tanımlanmasına katmalıdır.



DIŞ KATILIM İÇ KATILIM
*Görevler üstler tarafından tanımlanır *Görevi bireyler tanımlar.
*Performans için gerekli davranışlar diğerleri tarafından tanımlanır. *Birey görevini yerine getirirken gerekli davranışı kendi tanımlar
*Performans hedefleri yönetim tarafından tanımlanır. *Yönetim ve liderler performans hedeflerine birlikte iştirak eder.
*Hedeflerin önemi diğerleri tarafından tanımlanır. *Hedeflerin önemi bireyler tarafından tanımlanır.
Tablo:2 Dış Katılım İle İÇ Katılım Arasındaki Farklar (ARGYRİS, 1998:100 ).

YETKİLENDİRMENİN TEMEL UNSURLARI
İşgörenleri yetkilendirmenin hayati olması ve ölçülebilmesi için, işletmenin stratejik hedefleri ile bireysel hedefler bağlantılı olmalıdır ve yetkilendirme stratejik hedeflerle bağdaştığında alt kademede bunu uygulamaya geçirmelidir (ETTORE,1997:1-3).Bu nedenle yetkilendirme, işgörenlerin yeteneklerine güven duymaya dayanır. Bunun da ötesinde bir kimsenin kendi yeteneğine güvenmesidir. Hiyerarşideki yetki faaliyetlerinin daha ilerisini yöneticiler ve işgörenler arasında çalışma gruplarının kurularak birlikteliğin gerçekleştirilmesidir.
Bir yetkilendirme modelindeki temel unsurlar aşağıdaki gibi sıralanabilir (DARLING,1996:5-23);
1-Her şeyden önce etkin bir liderlik sistemi kurulmalıdır.
2-Güçlü bir çift yönlü iletişimin kurulması ve desteklenmesi gerekmektedir.
3-Uygulama grupları oluşturulmalıdır.
4-Organizasyonun performans yönetimi ile ilgili bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.
5-Güvenilir çalışanların desteği gereklidir.
6-Çalışan ilişkileri içerisinde liderlik takımına ilişkin bir destek hizmeti kurulmalıdır.
7-Sadece gerekli kritik bilgileri içeren işleme ve ölçüm çatısı kurulmalıdır.
Tüm bunların yanında başka bir kaynakta da yetkilendirme ile ilgili unsurlar kısaca (ETTORE,1997:1-3);
1-Güç paylaşımı
2-Daha az işten çıkarma
3-Organizasyonel yapı ve örgüt kültürüne göre yönlendirme ( coaching ).
4-Her düzeyde yeniliklere açık olma olarak sıralandırılmıştır.
YETKİLENDİRMENİN KOŞULLARI VE KURULABİLMESİ İÇİN GEREKEN AŞAMALAR
Yetkilendirme yaratıcı olmalıdır ve üretimdeki değişikliklere uyum sağlamayı, organizasyonun yaşam sürecinde ( bunlar, dizayn, gelişim, üretim, dağıtım, satış ve servis , kullanım ve mamul ) her bir işgörene fırsat sağlamalıdır. Yetkilendirme basit ve açık görünse de, hem teoride hem de uygulamada çok daha fazla karmaşıktır (KOLARIK, 1995:799).
Teorik olarak, Covey, yetkilendirme için altı koşul sıralamıştır (KOLARİK,1995: 800).
1. Kişilik
2. Yetenek
3. Karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşma
4. Oto kontrol
5.Yardımcı yapılaşma
6. Ölçülebilirlik

Unsurlar Açıklaması
Kişilik Kişiliğin ne olduğunu açıklar (kişisel dürüstlük ve ahlakı tanımlar ) Önsezi ve gayret, Akıl Disiplin Sorumluluk Israr ve sabır İnanç ve şefkat Güvenilirlik ve Bağlılık
Yetenek Kişinin ne yapabileceğini, ( kişisel bilgisini ve işle ilgili faaliyetlerindeki yeterliliğini) açıklar.
Karşılıklı Kazanmaya Dayalı Anlaşma Rehberlik ( Politikalar ve prosedürler) Kaynaklar ( İnsan makine ve finansal)
Ölçülebilirlik( Performans standartları ve değişim metotları )ve sonuçlar (örgütsel ve bireysel etkileri tarif eden anlaşma )
Oto kontrol Kendi kendini kontrol ile birlikte karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşmayı ifade eder )
Yapı Organizasyonel düzen ve fonksiyonel faaliyetleri ifade eder.
Ölçülebilirlik Üretim sonuçları için personel sorumluluklarının kabul edilmesinde gerekli bir yapı kurulmasını ifade eder.
Tablo. 2. Covey’in Tanımına Göre Yetkilendirmenin Altı Koşulu
KAYNAK: (KOLARİK, 1995:800 )

Bu model güvene dayalı bir modeldir. Kişilik, bu modelde kullanılır, bireyin ne olduğunu ve kişinin yeteneklerini nasıl gösterebileceğini sorar. Karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşma koşulu en karmaşık koşuldur. Bu anlaşmanın ilk defa kurulmasında veya yeniden faaliyete geçirilmesi organizasyon etkinlikleri ile sınırlıdır. Ayrıca Yardımcı yapı ya da sistem koşulları içerisinde örgütsel yapı ve çevre (stratejik plan, bilgi akışı, işgören seçimi, kuruluş yeri, eğitim v.b.) arasındaki ilişkidir. Oto kontrol koşulu yüksek düzeyde kişisel olgunluğa gereksinim göstermektedir. Altıncı ve son koşul ölçülebilirlik, personelin sorumluluğunu artırmak için gereklidir. Kısacası Covey biçimsel faaliyetleri, kaynakları, performans standartlarını, organizasyonel ve kişisel sonuçları sosyal ya da psikolojik bir daralma olarak tanımlamıştır (KOLARIK,1995:799). Bu nedenle sonuç olarak kendisini yetkilendirilmiş hisseden işgörenler daha çok oto kontrol ve otonomiyi kabul edeceklerdir (PARKER,1985:43).
Yöneticiler ve departman müdürleri değişime yönelik güçlü bir birliktelik kurduklarında, yetkilendirme başarılı olabilir. Bu nedenle işletme liderleri bir şekilde amaçlara ve değişim kararlarına yönelik bir birliktelik kurmalıdırlar ve değişim bir öncelik olmalıdır. Bu anlamda yöneticilerin ve departman müdürlerinin gerçek işi yetkilendirmenin ne anlama geldiği ve takımın beklentilerinin neler olduğunu tanımlamaktır. Çünkü yöneticiler, kendilerinin yetkilendirilmediğini hissettiklerinde astlarını da yetkilendirmeyeceklerdir (GELINAS and ROGER,1995:29).Dolayısıyla yöneticiler, kendilerine verilen organizasyona yönelik görevlerin zorluğunu tanımlamak katmalıdırlar. Yetkilendirmede zamanla takım çalışmasına doğru bir gidiş söz konusu olduğu için bu aşama yetkilendirme için uzun ve zor bir yoldur. Yöneticiler bu sürece katılmalı ve astlarını cesaretlendirmelidirler. Konuya işgörenler açısından bakıldığında yetkilendirme, sadece işgörenlerin gücünü artırmak değil, işgörenlerin sahip oldukları motivasyon ve bilgi ile alakalıdır. Bu nedenle yöneticinin yetkilendirmeyi başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmesi için ,astlar arasında bilginin paylaşımı, özyönetimli takımların oluşturulması, çalışanlar arasında bir otonominin kurulması gerekir( RANDOLPH, 1995:30).
Özyönetimli takımlar kendi kararlarını verme konusunda yeteneklidirler ve ölçülebilir sonuçlar ortaya koyarlar. Dolayısıyla yöneticiler takıma kısa zamanda çok sorumluluk vermemelidirler ve bu takımın özyönetimli takım olması için zaman tanımalıdırlar. Takımlar özyönetime ulaşmak için bir çok aşamalar geçirirler. Bu aşamalar; takımın birlikte nasıl çalışacağı ve karar vereceği, sorunların nasıl çözüleceği ve rollerin nasıl dağıtılacağıdır. Yetkilendirme eski davranışlara göre oldukça radikal değişimler içerdiği için yönetim takımları ve yöneticiler, yetkilendirmenin ilk aşamalarında takımın ne yapıp yapmayacağına ilişkin sınırları açıkça belirlemelidirler. Bu gerçekleştirildiğinde yetkilendirme süreci desteklenmiş olur. Böylece otonomi sağlanır. Sonuç olarak bilgi paylaşımı, takımların özyönetimine izin verilmesi ve otonomi sağlanması organizasyonda yetkilendirmenin başarısında anahtar unsurlardır( RANDOLPH,1995:30).
Buradan yola çıkarak yetkilendirmede dikkat edilecek hususlar kısaca şöyledir (RANDOLPH and SINGER,1997:3-13):
1-Kumanda zinciri düzenlenmelidir.
2-Fonksiyonel müdürler seyirci kalmamalıdır.
3-Teknik yapıdan uzak durmalıdır.
4-Amacı kaybetmemelidir.
5-Takım ödüllendirilmelidir.
Yetkilendirmenin kurulabilmesi için gereken aşamalar ise (MORRIS,1995:59);
1. Çalışanların değişim programına yönelik motivasyonlarının artırılması gerekir.
2. Bilgi sistemi kurulmalıdır. Bu sistem bütün müşterilerin isteklerini hızlı bir biçimde cevap verebilecek nitelikte olmalıdır.
3. Tutum ve davranışların belirlenmesi (katılıma yönelik ) gerekir. Tutum açısından, değişime yönelik motivasyon eğitimden elde edilen tatmin ve değişimden tatmin olma dereceleri ölçülmelidir.


YETKİLENDİRME SÜRECİ VE UYGULANMASI
İşletme sahipleri ve yöneticiler işletmenin yetkilendirme sürecinde, onun başarısını geliştirme ve görme noktasındaki fırsatlara dikkat etmelidirler. Eğer işletme sahipleri ve yöneticiler gerçekten yetkilendirmeyi destekliyorsa takım üyeleri ve takımın departman müdürlerini göz ardı edemezler. Bu yüzden yöneticilerin takımın tavsiyelerini değerlendirmeleri gerekir. Yetkilendirme sürecinde yöneticilerin temel bazı noktaları anlamaları için şunları takip etmeleri gerekmektedir (PASCUAL,1995:23).
1. Takımın hırçınlığını ve departmanın karşı koymasının nedenlerini anlamalıdırlar.
2. Yetkilendirmeye giderken katı bir organizasyon yapısı haline gelinebilir ve bir karşı koyuş ortamı yaratılabilir. Bu ortamda işletme çevresinin radikal bir şekilde değiştirilebilmesi için çalışanların bilgi sahibi olduğu ve işlerini yaparken otorite kazandığı bir ortam yaratılmalıdır.
3. Yöneticilerin yetkilendirme sürecine katılması ve anlaması yeterli değildir. Yönetici sürekli eğitim ve organizasyondaki iletişim kanalları aracılığıyla katılımı sağlamalıdır.
4. Bütün organizasyon işletmenin yetkilendirmeyi nasıl tanımladığı, takımların nasıl çalıştığı, misyonların neler olduğunu belirlemeli ve bu misyonların genel işletme stratejisi ile uyumunu sağlamalıdır.
5. Yetkilendirme ölçülebilir olmalıdır. Takım üyelerinin ne yaptıklarına ilişkin sorumlulukları onaylanmalıdır.
6. Takım tek bir departmanı bile etkileyebilecek önerileri tartışmalıdır.
7. Yetkilendirme kademe kademe uygulanmalıdır ve aynı zamanda dış müşteri anlayışının yanında iç müşteri anlayışı da dikkate alınmalıdır.













Şekil.1. Yetkilendirmenin Genel Akışı
KAYNAK: (KREİTNER, 1995: 113)


Dolayısıyla yetkilendirme süreci, birlikte çalışma, paylaşma ve yardımlaşma yoluyla gücün inşasını, geliştirilmesini ve artırılmasını içerir. Bu tür bir ilişkinin temel taşı güvendir. Güven olmadığı sürece yetkilendirme söz konusu olamaz. Güçlü bir güven duygusu hemen kurulamaz, fakat organizasyonun geliştirilmesi yönünde basit bir şekilde kurulabilir. Güven bir çıktı olarak ele alınmalıdır. “Yetkilendirildiniz, şu anda sen bir yönlendiricisin, hepimiz sana güveniyoruz “ gibi sözler söylemek aslında hiçbir şeydir. Çünkü güven bu tür sözlerle sağlanamaz. Güven, organizasyon çok iyi dizayn edildiğinde ve işletmeye yayıldığında, işletmeyi tedricen geliştiren bir çıktıdır. Kısacası güven, organizasyonda belirli bir süreç içinde sağlanır (HACKMAN,1995:26). Bu nedenle yetkilendirme her şeyden önce kendine güvenen (özgüveni olan) liderleri ve güvenilir astları gerekli kılar. Yetkilendirmeye yönelik program, güçlü bir görevlendirme ve yoğun bir eğitimle desteklenmelidir. Bunun yanında aktif (etkili) bir ödüllendirme sistemi de yetkilendirmeyi destekler ( JOHNSON,1993:195). Bu nedenle yetkilendirmenin uygulama sürecinde dikkat edilmesi gereken hususlar kısaca (DARLING,1996:5-23);
1-Müşteri gereksinimleri için işgörenler doğrudan müşterilerle ilgilenmelidir.
2-İşgörenler sorumluluklarını ve ne yapabileceklerinin sınırlarını iyi bilmelidirler.
3-Açık iletişim kanalları oluşturulmalı ve organizasyonun tümünde çevredeki değişimler dikkate alınarak yönetim kararları alınmalı, doğrudan ( yüz yüze ) ilişkiler için tüm engeller ortadan kaldırılmalı ve işgörenler yöneticiler tarafından desteklenmelidir. Bu bakış açısı yetkilendirme sürecinin nasıl olacağı sorusunun cevabını verecektir.
4-İnşa edilen bu kişisel sürece işletmenin amaçları, risklerin karşılanması,işin mülkiyeti ve müşteri ilişkileri ile ilgili sonuçlar işgörenler tarafından ölçülmelidir.
Yetkilendirmenin uygulamaya konulması aşamasında yapılan taktik hataları kısaca özetlemek gerekirse ( HACKMAN,1995:26);
1 -Yöneticilerin problem çözme gruplarının verdikleri önerileri dikkate almamaları,
2-Yetkilendirme konusunda danışmanların bu konu ile ilgili olarak doğrudan eğitime tabi tutulmaması,
3-İşletme sahiplerinin departman yöneticilerini bu sürece dahil etmemeleri ve onların fikirlerini çalışma başlamadan önce almamaları,
4-Esas problem organizasyonlarda yetkilendirme sürecinin çok artırılmasıdır, yani herkese yetkilendirilme yapılmasıdır. Bu nedenle yetkilendirme, dört soruluk bir kontrol listesi verir. Kararı kim vermekte ? Sorumlu olan kim ? Eğitilecek olan kimdir ? ve Kim kazanacak ? gibi. Eğer bu değişim programı bu soruları yanıtlıyorsa,insan kaynaklarının nasıl kullanılacağına ilişkin sorunları çözer. Eğer bunlar gerçekleştirilmezse sistemde değişiklik olmaz.

Sonuç olarak bu hataların giderilmesi için yapılması gerekenler özetle şunlardır (HACKMAN,1995:26):
1-Karar verme otoritesinin dağılımının değiştirilmesi.
2-İş dizaynı ve sorumluluk dağılımlarının değiştirilerek bunlara ilişkin bir alternatif kurulmaması.
3-İşgörenlerin eğitim fırsatları ve uzmanlaşma alanları genişletilmeli.
4-Ücret düzenlemesi revize edilmeli. Ancak, ücret artırımının yapılması herkese yetkilendirmenin verilmesi anlamını taşımaz.
5-Yetkilendirme programı kesinlikle organizasyonu kaosa sürüklememelidir.
6-Z Teorisi,T Gruplar, Amaçlara Göre Yönetim, İş Zenginleştirme, Çalışanların Katılımı,Kalite Kontrol Çemberleri gibi programlar geçici olabilirler. Fakat yetkilendirme,bu programlardan daha kalıcıdır. Yetkilendirme,yöneticileri bir anlamda yönetimin geleneksel alışkanlıklarından kurtarır.


YÖNETİCİLERİN YETKİLENDİRMEYİ UYGULAMAMA SEBEPLERİ
Yöneticilerin işgörenleri yetkilendirmemeleri için bir çok neden vardır. Bunları kısaca açıklamak gerekirse (JOHNSON,1993:192):
1-Yönetim ve çalışanlar arasındaki geleneksel işbölümü kavramı ve bu bölüme destek olan fikirler,işgörenlerin niçin yetkilendirilmediğinin ilk nedenidir.
2-Çoğu yönetici çalışanların izin almaksızın süreci değiştirebilme izni ve bir şans tanıma hakkında yeterli bilgiye sahip değildir.
3-Danışman konumunda olan insanların çoğu lider değil, yönetici olmak istemektedir. Ancak, insanlar yönetilmek değil, yardım etmek istemektedirler.
4-Astların eğitimindeki yetersizlik.
5-Özgüveni olmayan yöneticiler işgörenleri yetkilendiremezler. Bu nedenle bir kişi kendisine güveniyorsa diğer kişilere de güvenecektir.
6-Yöneticiler organizasyonda vazgeçilmez olarak görülmektedirler. Bunlar olmaksızın başarının olamayacağı düşüncesi hakimdir.
7-Korkak insanlar diğerlerini yetkilendirmede cesaretsiz olurlar. Eğer yöneticilerde iş korkusu varsa yetkilendirme yapmayacaklardır.

SONUÇ
Küreselleşme ile birlikte rekabetin hızla artmasıyla işletmeler rakiplerine karşı rekabet avantajı sağlayabilmek için müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerine hızlı bir şekilde cevap verebilmek zorunluluğunu hissetmektedirler. Tüm bunların sonucunda da işletmelerin müşterilerle doğrudan temasa geçme gereği duymaktadırlar. Bu bağlamda, yetkilendirme de işgörenlerin müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerin karşılamak için doğrudan müşterilerle temasa geçmelerini sağlayıcı bir araçtır. Bu da işletmeler için önemli bir rekabet avantajı sağlamaktadır. Diğer taraftan yetkilendirmede işi fiilen yapan kişinin o işle ilgili kararlara katılması ve bunun için yetiştirilmesi söz konusu olduğu için yetkilendirme ile birlikte çalışana otorite ve verilen kararın uygulamasını görme konusunda da yetki verilmektedir. Böylece işgörenler onları etkileyen organizasyonla ilgili tüm kararlara katılmaktadırlar ve bunun sonucunda katılımcı yönetim anlayışı ortaya çıkmaktadır. Katılımcı yönetimle birlikte işgörenlerin karar verme yetkisi ve sorumluluk alanları artmakta, dolayısıyla yetkilendirme süreci başlamış olmaktadır. Yetkilendirmenin uygulamaya konulmasıyla birlikte, işgörenlerin sorumluluk alanları genişletilmekte ve daha fazla otonomi ile oto-kontrole sahip olmaktadırlar. Böylece işgörenlerin motivasyonlarında da bir artış söz konusu olmaktadır. Bu nedenle yetkilendirmenin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için işgörenlerin motivasyonlarını arttırmaya yönelik çalışmalar yapılması, etkin bir bilgi ve iletişim sisteminin kurulması ve tüm yönetim kademelerindeki yöneticilerin yetkilendirmeyi benimseyerek uygulamalıdırlar. Tüm bunlar sağlandığında yetkilendirme başarılı olacaktır .

YARARLANILAN KAYNAKLAR
ARGYRIS,Chris; “ Empowerment: The Empreror’s New Clothes ”,Harvard Busıness Review,May / June 1998.
DARLING, Michele;” Empowerment: Myth or Reality ?”, Executive Speeches,Vol:10, Jun / Jul 1996.
ETTORE, Barbara; “The Empowerment Gap:Hype vs Reality”,HR Focus,Vol:74,Jul 1997.
GELINAS, V. Mary - ROGER, G. James; Improvement Initiatives Fail When Consultant Lead Them ,Harvard Business Review, Jan. / Feb. 1995.
HACKMAN,Richard; “ If An Organization Aspires To Fundamental Change, It Must Change The Fundamentals”,Harvard Business Review,Jan. / Feb.1995.
HARVEY, Don - BOWIN, Bruce Robert; Human Resource Management -An Experiential Approach, Prentice Hall İnc.,New Jersey1996.
JOHNSON,J. Richard; Leaderdership For The Quality Transformatıon, ASQC Quality Press, Milwaukee ,Wisconsin 1993.
KOÇEL, Tamer; İşletme Yöneticiliği - Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve Davranış, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul 1995.
KOLARIK, William; Creating Quality, Concepts, Systems, Strategies and Tools, Mc Graw Hill Inc Ed. 1995.
KREITNER, Robert; Management, 6th Edititon , Arizona State University, Copyright 1995.
LUTHANS, Fred; Organizational Behavior, 7th Edititon, Mc Graw Hill Inc.,1995.
MALLAK, Larry A. - KURSTEDT, Harold A.; “Understanding And Using Empowerment To Change”, Industrıal Management, Vol:38,Nov / Dec 1996.
MORRIS, Linda; “Why Dont We Change ?”, Training & Development, Vol:49,Oct.,1995.
NEWSTORM, John W., DAVİS, Keith; Organizational Behavıor At Work, 9th Edition, Mc Graw Hill Inc.,1993.
PARKER, Mike; Inside The Circle;A Unıon Quide to QWL, Labor Education and Research Project, South End Press,Boston,1985.
PASCUAL, Elios;” Empowerment Implies Accountability and Team Members Must Accept Responsibility For What They Do ?”Harvard Business Review, Jan./Feb.1995.
RANDOLPH, Case - SINGER, Jean; “Re:Project Teams Empowerment Aboard The Starship Enterprise”, Resource Technology Management, Vol:40,May / June 1997.
RANDOLPH, W. Alan; “ Empowerment Is Not About İncreasing The Power Of Employees”, Harvard Business Review, Jan./ Feb.1995.
WARD Brent, “ How to Empower” Canadian Manager, Vol:21, Winter 1996.
WEAVER, N.Charles, Toplam Kalite Yönetiminin Dört Aşaması, Çev.( Tuncay Birkan- Osman Akınhay ), Sistem Yayıncılık, Şirket Kültürü Dizisi, İstanbul 1997.
WILLIAM, B.- WERTHER, J.R. and DAVIS, Keith; Human Resource Management & Personel Management, Mc Graw Hill Inc., Newyork 1993.