Strateji Kavramı - Koniks.com

Strateji "belirlenen hedeflere ulaşmak için, temel amaçlar, gayeler veya hedefler ve önemli politikalar, planlar bütünüdür (Jain:1993.4)." İşletme yönetiminde strateji, işletmenin çeşitli fonksiyonları arasında meydana gelen karışıklıkları açıklığa kavuşturan ve genel amaçları belirleyen özellikleri düzenleyen, ekonomik bir ortamda işletmenin optimuma ulaşması ile ilgili seçimsel kararlar bütünüdür. Bu seçimler bir canlı gibi işletmenin yaşamasını ve gelişmesini garanti altına alacaktır (Eren:2000.5). Strateji gelecekle ilgilidir. Pek çok işletme geleceğe yönelik hedefleri ve bugünkü hedefleri ile uğraşmaktadır. Strateji pazarların, müşterilerin bakış açılarının ve yasal düzenlemelerin değişmesi sonucu işletmelerin uğraştığı problemlerin de farklılaşmasını sağlayacaktır (Weir-Smallman:1998.46).İşletmelerin belirledikleri stratejilere bağlı olarak örgütsel yapıları da değişmektedir. Örneğin ürün farklılaştırma temelinde bir stratejiyi izleyen örgütlerin yenilikçi ve esnek bir yapıya ihtiyaç duyacakları açıktır. Dolayısıyla örgütsel yapının ekip çalışmasına dayalı, kaynakların yenilikçi, dış çevredeki gelişmelere hızla cevap veren ve esnek bir faaliyeti mümkün kılacak şekilde tahsis edilmesi gerekecektir (Efil:1999.294). Bir işletmenin görev çevresi genelde faaliyetlerini sürdürdüğü endüstri olarak tanımlanır. Sosyal çevre, işletmenin faaliyetlerini kısa dönemde doğrudan etkilemeyen ancak, uzun dönemli kararlarında etkili olan, daha genel bir yapıya sahip olan güçleri içerir. Şekil 5 de işletmenin ilişki içerisinde bulunduğu ekonomik, sosyo - kültürel, teknolojik ve yasal-politik güçler görülmektedir. (Wheelen-Hunger:1995.7-8). II. STRATEJİK YÖNETİMStratejik yönetimin en genel tanımı bir işletmenin hedef ve amaçlarını tanımla**** bu amaçlara ulaşabilmek için gereken kaynaklarını bu yönde kullanmasıdır (Feurer-Chaharbaghi:1995.11). Stratejik yönetim, bir işletmenin uzun dönemli performansını tanımlayan yönetsel kararların ve faaliyetlerin uygulanmasıdır. Bunlar, çevresel izleme, strateji oluşturma (stratejik ya da uzun dönemli planlama) strateji araçlarını değerlendirme ve kontrolü içermektedir. Stratejik yönetim çalışmaları bu nedenle işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini açığa çıkaran çevredeki fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi ve izlenmesi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Aslında bir işletme politikası olarak adlandırılan stratejik yönetimde uzun dönemli strateji ve planlama baskındır (Wheelen-Hunger:1995.5). Stratejik yönetim, stratejinin üç boyutunu adres gösterir. Bunlar; koşullar, esaslar ve süreçlerdir. Koşullar : İşletmenin faaliyetlerindeki dışsal çevreyi (teknolojik, ekonomik, politik, yasal kaynaklar ve kurumsal değişimler) ve örgütün içsel çevresini (kültür, yapılar ve süreçler) ifade eder.Esaslar: İşletmenin kendi konumunu nasıl seçtiği, üstünlükleri, endüstri, pazar ölçeği, ürün aralığı gibi unsurlara ait dışsal çevreyi ifade eder. Süreçler: İşletmenin seçimlerinin ve strateji araçlarının nasıl olduğu ile ilgilidir. Pek çok işletme 1980 ve 1990' lar da ki baskıcı değişimlere cevap verebilmek için stratejilerini aşağıdaki oluşumlara göre değiştirme gereksinimi duymuşlardır. Bunlar (Oxtoby-McGuinness: 2000.514): · Bilgi ve iletişim teknolojileri· Politik ve ekonomik sınırların kalkması ve bütünleşmesi· İşletmelerin özelleştirilmesi ve küreselleşmesi· Kültürün uluslararası hale gelmesi ve tüketicilerin bakış açıları· Pazarın talep yanlı dağılmasıdır.III. STRATEJİ GELİŞTİRMEStrateji geliştirmenin günümüzde anlaşılması temel biçimini oluştururken pek çok kavram yirminci yüzyılın ilk yarısında geliştirilmiştir. Örneğin Taylor, etkinlik üzerindeki çalışmalarını, hızlı büyüme tahminleri ve teknikleri ölçümlerine yönelik araştırmalarını 1930' lu yıllarda gerçekleştirmiştir. Örgütsel yapıların gelişimi ve talep yönelimli üretim yapan işletmelere yönelme ise İkinci Dünya Savaşı sonrasına denk gelmektedir. 1951 yılında ilk olarak Newman, stratejinin önemini ve doğasını ortaya koymuştur. Bu safhaları araştırmacıların tanımladığı genel başarı modellerinin genelleştirilmesi safhası takip eder. Günümüzde hala kullanılan strateji amaçlarını, teorik çatıyı ve çok sayıdaki strateji araçlarını bu çalışmalar sonuçlandırmıştır. 1980' ler de ise planlamadan stratejik planlamaya doğru bir odaklanma söz konusudur. Porter, işletme fırsatlarının tanımlanması ve tahmin edilmesi yoluyla amaçların inşa edilmesi ve rekabet avantajının ede edilmesini sağlamaya yönelik geniş çaplı kavram ve tekniklerin geliştirilmesine önderlik etmiştir. Bu doğrultuda yapılan çalışmalar, strateji araçları konusunun gelişmesini sağlamıştır. 1970 ve 1980' li yıllarda araştırmacılar, ortaya konulan strateji ve hedeflenen strateji arasında bir boşluk olabileceğini ve farklı strateji süreçlerinin farklı örgütler içerisinde olabileceğini, fakat strateji geliştirmenin basit bir mekanizma dizaynı gibi görülemeyeceği üzerine artan bir şekilde dikkatleri çekmişlerdir. Hızlı değişim, rekabetçi çevrenin gittikçe artması, yüksek derecedeki belirsizlik seviyesi, işletmelerin hızlı bir şekilde bu koşullara sürekli olarak uyum sağlaması ve dinamik strateji geliştirmeye doğru hareket etmesi gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Şekil.2 kavram örnekleri ve geliştirme araçları ile birlikte bu sürecin evrimindeki temel aşamaları özetlemektedir. Bu şekil, strateji araştırmalarının karmaşıklığı arttırdığını göstermektedir. Ayrıca şekil 2, geçmişte bölünmüş bir varlık olarak, günümüzde de bütünsel dinamik bir yaklaşım olarak görülen strateji oluşturmayı ve tanımlamalarını göstermektedir (Feurer-Chaharbaghi: 1995.11-12). Şekil.2. Strateji Geliştirmenin Evrimi III.1. Stratejik PlanlamaStrateji ve plan farklı şeylerdir. Strateji akıl içerir fakat plan, planlanan stratejinin uygulanmasıdır. Bu anlamda stratejik planlama örgütlerin çevreyle olan ilişkisiyle ilgilidir (Jain:1993.10). En genel tanımıyla stratejik planlama; bir örgütsün misyonunun ve gelecek yönelimli, uzun ve kısa dönemli performans hedeflerinin, ve stratejilerinin bir taslağının oluşturulmasıdır (Thomson-Strickland:1996.20). Endüstri uzmanlarınca günümüzde kullanılan strateji süreçlerinin pek çoğu 1960' lar da Harvard İşletme okulunun ortaya koyduğu çalışmalara dayanmaktadır. Bu süreçler dizini içerisinde, veri toplama, değerlendirme, seçme, tanımlama ve analiz etme ile strateji geliştirmenin en iyi tanımlama aşamalarını barındırmaktadır. Strateji rekabetçi bir çevre içerisinde işletmenin üstünlükleri ve fırsatları arasında benzerlik bulmaktır. SWOT analizi bu amaç için oluşturulmuştur. Şekil.3 Dizayn Okulunun kavramlarına dayanan strateji geliştirme sürecine ilişkin bir örneği göstermektedir (Feurer-Chaharbaghi:1995.12). Şekil.3.Dizayn Okulunun Strateji Geliştirme SüreciIII.2. Genelleştirme EvresiKavramsal çatıyı geliştiren araştırmalar ve işletme performansı ve örgütsel özellikler arasındaki ilişkiyi tanımlamayı amaçlayan PIMS ( profit impact of marketing strategies- pazarlama stratejilerinin kar etkisi) projesi gibi, kantitatif çalışmaları içeren büyük sayıdaki araştırma örgütün başarısını açıklamada kullanılmıştır. Bu araştırma faaliyetleri günümüzde genel olarak hala baş vurulan kar yaklaşımları ve analiz araçları içermektedir. Analiz araçları Boston Grubunun pazar genişletme, pazar payı matrisi ve Mc Kinsey' in pazar etkinliği stratejik pozisyon matrisi gibi geniş bir şekilde kullanılan araçları içerir. Şekil.4. bu araçları göstermektedir. Şekil.4. Boston Grubu ve McKinsey'in MatrisleriStrateji alanındaki diğer araştırmalar ise, evrensel kural ve kavramların tanımlanması üzerine yoğunlaşmaktadır. Porter (1985) tarafından ortaya atılan teorik yapı, günümüz işletmelerinde stratejik analiz için oldukça yaygın bir şekilde kullanılmaktadır (Weir-Smallman:1998.46). Porter, bir işletmenin rekabet pozisyonunu geliştirmesi için üç genel strateji tanımlamıştır. Bunlar, maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanmadır ( Şekil 5). Porter, bir işletmenin rekabet avantajı sağladığında bu stratejiler arasından seçim yapacağını ileri sürmüştür. İşletmenin müşteri bölümlendirmesi, üretim zinciri ya da coğrafi pazarlar üzerine yoğunlaşması da odak strateji olarak tanımlanmaktadır. Son araştırmalar bu temel stratejileri tartışmasına rağmen, genel stratejilerin bu sınıflandırması, daha fazla araştırma konusu olmuştur (Feuer-Chaharbaghi:1995.13-14). Şekil. 5. Genel StratejilerIII.3. Endüstri Analizi Endüstri analizi kavramı (şekil 6) Porter' ın farklı rekabetçi çevreler içerisindeki yapıların anlaşılmasını sağlamıştır. Bu kavram, bir endüstrideki çekici yönleri tanımlayan beş rekabet gücü üzerinde yoğunlaşmıştır. Bunlar ;1. Pazara giriş engelleri2. Ürünlerin sürdürülebilirliği3. Alıcıların baskı gücü4. Tedarikçilerin baskı gücü5. Endüstride var olan rakipler arasındaki rekabettir Şekil. 6. Endüstri AnaliziDiğer araştırmalar ise daha üstün bir performans için örgütsel yapıların ve değerlerin analizi üzerinde yoğunlaşmışlardır. Mintzberg, karşılıklı etkileşim içerisinde olan dinamikliğin, bir örgüt içerisindeki çok sayıdaki güçleri izole ederek, farklı tanımlamalar içerisindeki bir örgüt yapısına yönelttiğini ifade etmiştir. Strateji araçları ve geliştirilmesi kavramları stratejilerin oluşturulması ve tanımlanması içerisinde genel bilgi için oluşturulmaktadır (Feurer-Chaharbaghi:1995.13-14). III.4.Rekabet Avantajı1980' li yıllarda araştırmacılar ve endüstri uzmanları genel stratejiler ya da örgüt özelliklerinin dışında açıklanamayan konulara dikkat çekmişlerdir. Araştırmacıların odak noktası rekabet stratejilerinin ve kaynakların tanımlanmasına yöneliktir. Bu teorik çatıdan ortaya çıkan varsayımlar şunlardır (Feurer-Chaharbaghi:1994:49):· Bir işletmenin nihai hedefi pay sahiplerini tatmin etmek için bir kar sağlamak ve çalışanlar gibi diğer çıkar grupları için sürekli kar gelişimini sağlamaktır.· Rekabet, çeşitli işletmeler aynı talebe yönelik ihtiyaçları tatmin ederek bir kar sağlamaya yöneldiklerinde ortaya çıkar. Rekabet avantajı bir işletmenin rekabetçi bir çevre içerisinde diğer işletmelerden daha başarılı olmasını sağlayan bir kaç unsurun bileşimi ya da sadece bir unsurudur (rakiplerce kolayca geçilcmeyecek ). Araştırmacılar kısa dönemli rekabet avantajı ve uzun dönemli üretimi sürdürme avantajı arasında farklılık olacağını ifade etmişlerdir. Rekabet avantajı, örgütsel kaynakları ve üstünlükleri, strateji tanımlama içerisindeki üstünlükleri, kalite, zaman, yenilik ve yaratıcılığı içermektedir. Kaynak bazlı teorinin unsurları rekabet avantajının temel kaynağı olarak strateji tanımlamasına yönelik kaynaklar ve üstünlüklerdir. Kaynaklar ve üstünlükler işletmenin farklı alanlarında ortaya çıkar. Bu kaynaklar (Feurer-Chaharbaghi:1995.15);· Rekabete yönelik maliyet avantajı ( üretim kapasitesi, süreç teknolojisi , hammadde artışı gibi ) sağlamak.· * Farklı amaçlar oluşturabilmek ( pazarlama tecrübesi, dağıtım kanalları, marka ismi gibi )· Rakip işletmelerin pazara girişlerini güçleştirmek ( patentler, pazar paylaşımı gibi )· Pazardaki baskı güçleri üzerinde etkili olmak (firmanın büyüklüğü, finansal üstünlükleri). Diğer bir araştırmaya göre ise rekabet avantajı, strateji oluşturma yeteneği ile ilgilidir. Strateji oluşturma ve örgüt geliştirme yönelik ortaya konulan ilk teorilerden birisi de Mc Kinsey' in 7S teorisidir. (şekil 7). Bu teori, bir strateji değişimine yönelik tahmin üzerinde taban bularak işletmenin üstünlükleri ve paylaşılan değerleri içindeki gerekli olan bir değişimi ifade etmektedir. Pek çok rekabetçi çevre rekabet avantajını ve yeni kaynakları, rekabetin seviyesini arttıran unsurlar olarak tanımlamıştır. Bu unsurlar, kalite, hız, yüksek yenilik derecesi ve yaratıcılık üzerinde güçlü bir biçimde odaklanmıştır. Şekil.7. McKinsey 7S ÇatısıIII.5.Strateji SüreçleriTahmin edilebilen rekabet avantajının kaynaklarına yönelik yapılan araştırmalar, sadece başarılı bir strateji oluşturma üzerine dayanan işletme performansı üzerinde değil, aynı zamanda rekabet pozisyonlarının yaratılması ya da tanımlanması süreçleri üzerinde de durmuşlardır. Stratejik yapı oluşturulmasına yönelik çalışmalar yüksek bir performansı tanımlarken, aynı zamanda strateji oluşturma sürecinin işletme performansının yüksek seviyede oluşturulması için gerekli olduğuna ifade etmiştir. Mintzberg, ilk çalışmalarında stratejinin 3 temel tipini tanımlamıştır. Bunlar; planlama, girişimcilik ve tecrübeye dayanan öğrenmedir. III.7. Rekabet ÇevresiŞekil 8 dinamik bir rekabetçi çevre içerisinde stratejik etkinliğin stratejik başarı ve rekabet başarısının nasıl sağlanacağını göstermektedir. Bunlar için üç grup yeterlilik gerekmektedir. Bu yeterlilikler, mevcut stratejilerin içeriği, stratejik değişim yeteneği ve stratejik öğrenme yeteneğidir. Şekil.8.Karşılıklı Bağımlı Üstünlükler Güçlü ve uygun rekabet yeteneği örgütün teknolojik yeterlilikleri ve stratejik süreçleri ve üstünlüklerinde kazanılan faydaların yanında, örgüte değer ekleme, yenilikçilik de sağlayacaktır. Ayrıca, ürün ve hizmet avantajları, kontrol edilmiş rekabet avantajını yaygınlaştırmayı sağlayacaktır. Bununla birlikte işletme dinamik bir çevre içerisinde hem sürekli hem de sürekli olmayan bir değişimi yönetebilme yeteneğine sahip olduğu takdirde içinde bulunduğu çevrenin taleplerini anlayabilecektir. Çevresel değişimlerin bazıları dışsal güçler tarafından meydana geleceği gibi, bazıları da işletmenin kendi faaliyetlerinin bir çıktısı olacaktır. IV. STRATEJİK BAŞARI UNSURLARIİşletmeler stratejik olarak başarılı olurken, işletmeden işletmeye çeşitlilik gösteren önemli üstünlüklere ilgili artan bir şekil de ihtiyaç duymaktadırlar. Şekil 9' da anahtar üstünlükler ve gruplar tanımlanmıştır. Bu genel üstünlüklerin karışımından ortaya çıkan strateji tanımı, stratejik değişim ve stratejik farkındalıkları içeren üstünlükler, rekabeti ifade etmektedir. Bu nedenle etkin stratejik bir liderin en önemli rolü örgütsün süreç ve üstünlüklerini ihtiyaçlar doğrultusunda yönlendirmektedir. Stratejik başarı E-V-R (environment, value, resources - çevre, değer sağlama, kaynaklar) uyumunu yansıtmaktadır. Bunlardan biri işletmenin çevreyle olan uyumudur (işletmenin başarısındaki anahtar faktörler önemli pay sahiplerinin beklentilerini ve ihtiyaçlarını karşılama gerekliliği ifade eder). Kaynaklar, kritik üstünlük alanındaki işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini ifade eder. Son olarak değer ve kültür bir rekabet paradigmasını açıklar. İşletmenin stratejileri, yapısı ve kültürü tamamlayıcı bir faktördür. İşletmenin ürettiği ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir. Dinamik bir çevre içerisinde değişim ve yenilikteki bir başarısızlık kriz ve kurumsal çöküş gibi uyumsuzluklara öncülük edecektir. İşletmeler gereken zamanda değişime uyum sağlayabilirlerse, önemli ölçüde rekabet avantajı sağlayacaklardır. EVR ( çevre-değerler-kaynaklar) uyumu şekil.10 ' da daha detaylı açıklanmaktadır. Şekil.9. Stratejik Başarı ve Örgütsel Üstünlük Şekil.10. E-V-R Uyumu İhtiyatlı işletmeler, hem kendi iç çevresindeki hem de dışsal çevredeki önemli olayların farkında olacaklardır. Karşılayabilecekleri hedef ve amaçları kontrol edeceklerdir. Burada İşgören, tedarikçi ve müşteri tatminini ölçme hayati bir öneme sahip olmaktadır. Böylece tatmin standartlarının önemli süreç ve kuralları yaygınlaşacaktır. Bu işletmeler rakiplerinin, başarılı ve zayıf yanlarını izleyecekler ve hem fırsatları hem de tehditleri ara**** en iyi uygulamaya dönük fikirleri karşılaştırarak ortaya çıkabilecek olan yeni fırsat ve tehditleri tartışacaklardır (Thomson:1996.14-15). İşletmelerin stratejik başarılar elde edebilmesi için yerine getirmesi gereken unsurlar aşağıda ayrıntılı bir şekilde açıklanmaktadır. IV.1. Üstünlükleri Artırmakİşletmeler, daha başarılı olma ve daha az krize yakalanma eğilimi ihtiyacı içerisindedirler ve üstünlüklerini arttırma gereksinimi duymaktadırlar. Bu gereksinimler, üstünlüklerin geliştiği stratejik limitler ve rekabet başarısıdır. Değişim ve gelişimde bu faydalar ve sağlananlar, var olan işletme üstünlüklerinin ölçümünde gerekli olacaktır. Etkinlik ve verimlilik yönelimli bir sistem, ihtiyatlı ve temel yeteneklere sahip olan bir işletmelerde etkinliği daha fazla arttıracaktır. Bu gereksinimler, daha sonra genel üstünlüklerin etkinliğini ve etkililiğini arttıracaktır (Thomson:1996.17).IV.2. Stratejik Bilgi MücadelesiSürekli başarıyı ve yüksek karlılığı sağlayan işletmelerin ürünlerinde, hizmetlerinde ya da stratejilerinde başarısız olması halinde müşteri desteğini kaybedecekleri açıktır. Müşterilerin kapalı olduğu kaotik bir çevre, değişimi, bilgiyi, istihbaratı ve öğrenmeyi gerektirir. Başarılı işletmeler, müşterileri, tedarikçileri veya rakipleri izleyerek onların sorularına cevap vererek yeni fikirleri test ederler. Bu işletmelerin öğrenme ve değişimde gönüllü olması başarılarını arttırmaktadır. Örneğin; Canon geliştirdiği teknolojiler ile yeni pazar fırsatları yaratarak sürekli bir başarı elde etmiştir. Canon 1970' lerde faaliyetlerini kamera işinden fotokopi işine ve son dönemde de bilgisayar yazıcılarına kaydırarak üstünlüklerini bu alana yöneltmiştir. Bu nedenle, işletmeler sürdürülebilir bir rekabet avantajı ve yaratıcılığı sağlamak ve dinamik ve belirsiz bir çevrede EVR uyumunu sürdürmek zorundadırlar. Bu unsurlar genel rekabet avantajının dayanaklarıdır. Açıktır ki bilgi bu süreçleri ve yenilikçi örgütsel üstünlükleri destekleyerek etkin bir üstünlük sağlamaktadır. Bilgi arttırma ve paylaşımdır. Yeni bir bilgi sisteminin oluşturulması değildir. Şu anda, pek çok işletme " ne bildiğini bilmemektedir." Bu nedenle karar vericiler ihtiyaçları olan bilgiyi karşılayamamaktadır. Dikey ve yatay bilgi kanalların akışı örgütlerde genelde başarısız bir öğrenme süreci içerisinde gerçekleşmektedir. İşletmelerde başarılı bir bilgi akışının en önemli unsurları ise (Nichols:1995.5),· Pazardaki ve çevredeki olaylara cevap vererek faaliyet çıktılarını izlemek,· Rakiplerin en iyi uygulamalarını ve genel farklılıklarını kıyasla**** yeni fikirler önermek,· Ortaya çıkan bu değişimlerden, öğrenilenden ve sorulardan önemli bilgiler edinerek, etkinliği yaymak.· E-V-R uyumu yapısını örgüte yayıp, çıktılara yansıtarak sürdürülebilir bir etkinlik sağlamak.· Uygun yerde, uygun politikalarla ve prosedürlerle gelecekteki kararlara rehberlik etmektir.V. BİLGİNİN ÜÇ SEVİYESİ1. Faaliyete Dayalı Bilgi Sistemleri: Maliyet muhasebesi sistemleri , satış analizleri ve üretim şemaları etkinlik ve kontrol için temel niteliktedir. Örneğin, havayolu rezervasyon sistemlerinin kurulması rekabetçi avantaj sağlamakta fakat stratejik değişimi yürütmek için kullanılamamaktadır.2. Rekabetçi Bilgi Sistemleri: Çeşitli eylem sistemlerinin önemli unsurları işletmelerin etkinlik için kendi kaynaklarını kullanmalarının yaygınlaştırılmasıyla bütünleştirilmeli ve sentezlenmelidir. Özellikle bu durum, işletme dışındaki pay sahiplerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaktır. Rekabetçi bilgi sistemleri bu nedenle EVR uyumu ve rekabet avantajıyla ilgilidir. Bu sistemler fonksiyonel sınırlar arasında çalışan ve düşünen yöneticileri gerekli kılar ve işletmenin değer ekleyebileceği bütün yolların ele alındığı bütünsel anlamda bir müşteri hizmetlerini içermektedir.3. Stratejik Bilgi Sistemleri: Rekabetçi bilgi sistemleri bilinen şekilde mevcut rekabete yoğunlaşırken, işletmeler değişimi yapabilecekleri ve gelecek stratejileri kurabilecekleri işletme çevresini öğrenmek zorundadırlar. Marchand, stratejik bilgi sisteminin stratejik lider düzeyinde değil bütün örgüt çerçevesinde incelenmesi gerektiğini ifade etmektedir. Bu durum yenilikçi bir kültüre dayalı bilgi paylaşımını sağlayan bir örgüt kültürünü gerekli kılmaktadır (Nichols:1995.8).VI. BİLGİ KULLANIMI Marchand, dört önemli ve farklı bilgi kullanımını tanımlamıştır.1.Komuta ve Kontrol: Merkezi kontrol ve bağımsız sorumluluğa dayanan resmi bilgiyi elde etmeyi ve bütçeleme ve kaynak dağılımını içermektedir. Komuta/ kontrol kaynakların etkin kullanımı için gereklidir. Ancak, hızlı bir değişim sağlamazlar. Bir çok işletme kendi rekabet güçlerinin temel sürükleyicileri olarak sıkı finansal hedefleme ve izlemeyi kullanmaktadır. Komuta/kontrol örgütün birimlere bölünmesini gerekli kılar.2. Geliştirme : Toplam kalite yönetimi ve süreç iyileştirme gibi önceliklere yoğunlaşmaktır.3. Örgütsel Sinerji Olanakları: Eğer karmaşık, çok şirketli işletmeler içsel sinerji için yeni fırsatları bulabilirse fayda sağlar. Takım çalışması ve özel proje takımları bunu yapmanın bir yoludur.4. Çevreye Dayalı Fırsatlar: Piyasa istihbaratı, rakip izleme ve karşılaştırma uygulamaları yeni fırsatlar ve fikirler yaratabilir. (Thomson:1996.18).VII. SONUÇBelirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler. Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun stratejileri belirlemeleri gerekmektedir. Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı içerisindeki işletmeler pazarda varlıklarını sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir. İşletmelerin meydana gelen değişimlerden haberdar olabilmesi ve bu değişimlere ayak uydurabilmesi için bilgiyi etkin bir şekilde kullanması ile mümkün olacaktır. Bilginin etkin bir şekilde kullanılmasıyla birlikte bilgi, işletme içindeki süreçleri ve yenilikçi örgütsel üstünlükleri destekleyerek etkin bir üstünlük sağlamaktadır. Bu sayede işletmeler çevresel değişimlere ayak uydurabilirler ve müşteri istek ve beklentilerini karşılayabilirler. Bu da işletmelerin stratejik bir başarı elde etmesini sağlayacaktır. Kısacası bilginin etkin bir şekilde kullanılarak stratejik bir başarının elde edilebilmesi yenilikçi bir kültüre dayalı bilgi paylaşımını sağlayan bir örgüt kültürünü gerekli kılmaktadır. YARARLANILAN KAYNAKLAREFİL, İsmail; İşletmelerde Yönetim ve Örgütsel, Alfa Basım Yayım, Genişletilmiş 6. Baskı, Bursa 1999EREN, Erol; İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım,Genişletilmiş Beşinci Basım, İstanbul 2000FEURER, Rainer - CHAHARBAGHI, Kazem; " Strategy Development: Past, Present And Future," Management Decision, Vol. 33, No.6, 1995FEURER, Rainer - CHAHARBAGHI, Kazem," Defining Competitiveness: A Holistic Approach", Managemenet Decision, Vol:32, No: 2, 1994JAIN, Subhash C.; Marketing Planning & Strategy, Fourth Edition, South- Western Publishing Co., 1993NICHOLLS, John; " The MMC Matrix: A Tool for Applying Strategic Logic to Everyday Activity", Management Decision, Vol.33 No.6, 1995OXTOBY, Barrie - McGUINNESS, Tony - MORGAN, Robert; "The Why How Of Effective Strategy Change: Reflections On Thorn Lighting", Journal of Europen Industrial Training, 24/9, 2000 THOMPSON, Arthur - STRICKLAND, A.J. ; Strategic Management - Concepts & Cases, Irwin McGRAW - Hill,1996 THOMPSON, John L.; "Strategic Effectiveness and Success: The Learning Challenge", Management Decision, 34/7, 1996WEIR, David - SMALLMAN, Clive; " Managers In The Year 2000 and After: A Strategy For Development", Management Decision, 36/1, 1998WHEELEN, Thomas L., J.- HUNGER, David; Stratejik Management And Business Policy, Fifth Edition, Addison Wesley Publishing Company, 1995