İş Dunyasında Hayatta Kalmak Ve Kazanmak - Koniks.com

DEĞİŞİM DALGALARI, çalkantılı ve dinamik bir rekabet ortamı yaratmıştır. İnternet’in etkisi, hızlanan teknolojik gelişme ve bir dönem Asya kaplanlarının dünya pazarlarına damgalarını vurmuş olmaları girdabın şiddetini arttırmıştır. Bu tür ortamlarda kazanmak için; yöneticilerin proaktif, yenilikçi, esnek ve uyumlu olmaları gerekir. Artık riske girmekten kaçınmak gibi bir şansımız yoktur. Elbette hiçbir şey yapmamayı seçmek de bir seçimdir; ama öldürücü olabilir.

Ben, üç tür başarısızlık olduğunu düşünüyorum; basit başarısızlık, karmaşık başarısızlık ve felaket. Eğer bir kuruluş değişimi öğrenmeyi, değişimi önceden görevi ve ona uyum sağlamayı beceremezse, sonuç basit düzeyde başarısızlıktır. Ama esnek ve uyumlu bir kuruluş, çoğunlukla basit başarısızlıklardan sonra toparlanmayı bilir. Karmaşık başarısızlık, basit olanına göre daha ciddi olmakla birlikte yaşamsal tehlike yaratmaz. Basit ve karmaşık yanlışlar bir araya geldiklerinde ise, sonuç felakettir. Bu düzeydeki bir başarısızlık, genelde mutlak bir facia ve çöküş ile sonuçlanır.

Rekabet Ortamı

Birkaç on yıl önce, rekabet ortamı daha istikrarlı, daha az dinamik ve daha bağışlayıcıydı. Şirketler, yaptıkları yanlışları düzeltebiliyor ve kalıcı zararlar görmeden yollarına devam ediyorlardı. 1927 yılında Warner brothers Studios’un kurucusu Harry Warner, sesli filmlerin ne kadar etkili olabileceğini henüz anlayamamış durumdaydı. Şu soruyu soruyordu: Aktörlerin konuştuklarını kim duymak ister ki? Geleceği görmekte başarısız olmanın bu örneğinde sonuçlar fazla ciddi olmamış, Warner Brothers sonunda sesli filmlere geçmiş ve şirket son derece başarılı olmuştur.

1943’te IBM’den Thomas Watson Sr., IBM’in başarısının temelini oluşturacak olan elektronik bilgisayarlar için demediğini bırakmamıştı. Watson’a göre; dünya pazarında ancak beş kadar bilgisayara yer vardı. Watson gibi biri de hata yapabilir; ama fikrini değiştirebilir ya da öğütlere kulak verebilir. Bu basit başarısızlık örneği, IBM’I yılda milyonlarca dolar kazanan bir şirket olmaktan alıkoymadı.

Bugün olaylar çok daha hızlı gelişiyor ve hatalar çok daha büyük tehlikeler yaratabiliyorlar. Çin alfabesinde “kriz” için kullanılan simgeler “tehlike” ve “fırsat” ile aynı anlama gelmektedir. Microsoft Corporation’ın gelişmesi, “kriz”in “fırsat” anlamına gelmesine bir örnektir. Eğer IBM’in gelişmesini Roma’nın doğuşuna benzetirsek, Microsoft’unkini de Büyük İskender’in ortaya çıkışına benzetebiliriz. İskender fetihlere başladığında 18, Gates ise Microsoft’u kurduğunda 20 yaşındaydı. 15 yıl içinde her ikisi de birer imparatorluk kurmuş durumdaydı. Biri fiziksel anlamda, diğeri ise şirket görünümününde birer imparatorluk sahibiydiler. 21. Yüzyılın ekonomik savaş alanları, olağanüstü büyümeyi sağlayacak pek çok fırsat sunacaktır.

Neyi seçeceğimiz bize kalmış. Harris yarı iletken kablolar tesisi, kendisini proaktif ve esnek bir kuruluş haline getirmeyi başarmıştır. 1990’lı yılların başında bu tesis para kaybetmekteydi. 1996 mali yılında ise, tarihindeki en yüksek kazanç rakamına ulaştı. Yönetim yapılarını sadeleştirmiş, departmanlar arası engelleri ortadan kaldırmış, ön saflarda çalışanlara özerklik vermiş ve çalışanlarını müşteri ziyaretlerine göndermişti. Bazı başka programları da uygulamaya başladı ve bunları yönetimin desteği ile yaşama geçirdi.

Üç Yol Gösterici

Bir kuruluşu değerlendirmek için, üç yol göstericiye başvurmanızı öneriyorum.

Proaktiflik. Üç tür insan vardır. Olayları gerçekleştirenler, olayları gerçekleştirenleri izleyenler ve neler olup bittiğini merak edenler. Olayları gerçekleştirenler, olağanüstü başarıların tadını çıkarabilirler. Onları izleyen ve gerektiği gibi uyum sağlayabilenler de kazançlı çıkabilir ve hayatta kalabilirler. Yalnızca neler olup bittiğini merak etmekle yetinenleri ise, tarih, isimsiz mezarlara gömecektir.

Proaktiflik, öngörülü olmayı gerektirir. Yaklaşık 2500 yıl kadar önce Çinli general Sun Tzu, Art of War adlı kitabında şöyle yazmıştı: “Zafer kazanan ordu, zaferlerini savaşa gitmeden önce kazanır”. Olağanüstü bir general ya da lider, durumun kendi yararına nasıl işleyeceğini önceden tahmin eder.

İrternet’e gelince… Anında, katılımcı, dünya çapında iletişim olanakları sağla**** krallığınızı (ya da pazardaki konumunuzu) sarsabilir. İnternet’te yer alan herhangi bir şirket yerinize oturabilir. Hindistan ya da Yeni Zelanda’da konu ile ilgili bilgisi olan herkes, sizin kadar İnternet’I kullanabilir. Dolayısıyla bilgi otoyolundan ayrılmayın! Öteki yollardan giderseniz, ölebilirsiniz!

Niccolo Machiavelli, Prens adlı eserinde, devletin sorunlarını verem hastalığı ile karşılaştırır. Bu hastalığın erken dönemlerinde teşhis zor, ancak tedavi kolaydır. İleri dönemlerinde ise teşhis kolay, ancak tedavi zordur. Proaktif bir doktor (ya da prens veya şirket lideri) ya hastalığı önleyecek, ya da erken dönemlerinde tedavisini yapacaktır. Sıradan bir insan ise, herkes tarafından görülebilir hale gelinceye kadar krizi (tehlike ve fırsatlar) fark edemeyecektir.

Esneklik ve uyum

Mekanik kuruluşlar, yalnızca kurallara ve prosedürlere göre çalışırlar. Bu tür bir sistemde, insanlar, herhangi bir değerlendirme yapmak ya da ne yapacaklarına karar vermek durumunda değildir. Her konuyla ilgili bir kural zaten vardır.

Organik kuruluşlar ise uyumlu, esnek ve yenilikcidirler. Çalışanlardan değerlendirme yapmalarını ve inisiyatif kullanmalarını isterler.

Mekanik kuruluşlarda çalışanlar, yöneticilerden talimat almak zorundadır. İlke merkezli, organik kuruluşlarda ise, çalışanın bir hareket alanı vardır. Mekanik bir otelin görevlisi, yemeğini biraz erken yemek isteyen bir konuğa, “Restoranımız saat 7’de açılıyor” yanıtını verir. Oysa hareket alanına sahip bir çalışan, aynı konuğa, “Misyonumuz, size hizmet vermektir” der ve yemeğini erken vermenin çarelerini arar. Hangi otelin müşterilerinin tekrar tekrar geleceğini hepimiz biliyoruz. Müşteri hizmetinin söz konusu olduğu o gerçeklik dakikalarında ön safta çalışan elemanın, genellikle yöneticisine ne yapacağını sormak için zamanı olmaz. Dolayısıyla hareket alanı olmasında yarar vardır. Bu nedenle ilke merkezli liderlik esnek, uyumlu ve organik bir işyeri için temel koşuldur.

Liderler, çalışanların ruhlarına doğru ilkeleri yerleştirmeledir. İlkeleri dile getirmek yetmez, liderler önce kendileri bu ilkelere göre yaşamalıdır. Örneğin lider, “kalite bizim için en önemli konudur” deyip sonra kotayı doldurmak amacıyla müşteriye kusurlu ürün gönderemez. Liderler, ilkelerine bağlılık gösterdiklerinde, çalışanlar da aynı ilkeleri içselleştirecektir.

Bunu gerçekleştirdikten sonra lider, ön saflarda çalışanlara ilkeleri uygulamaları için özerklik ve hareket özgürlüğü tanımalıdır. Harris yarı iletkenler tesisinin kendi kendini yöneten çalışma ekipleri, iş programlarını kendileri yapar, kaliteyi ve verimliliği arttıracak projeler başlatırlar. Ekiplerin duyuru panoları, amaçlarını ve nasıl ilerlemekte olduklarını gösterir.

Risklerin kabul edilmesi. Çoğu insan ve çoğu kuruluş, riske girmek ile riske girmekten çakınmak arasında bir seçim yapması gerektiğini düşünür. Bunun riskli bir hareket yapmak ile hareket etmemek, dolayısıyla riske girmemek arasında bir seçim olduğuna inanırlar. Bir şey, yapmamak da bir seçimdir; ama genellikle kötü bir seçimdir. General George S. Patton, savaşta kullanılan siperlerin aslında birer mezar olduklarını söylemiştir. Çünkü siperler, içindeki askerlerin önünü kapatıp sahte bir güvenlik duygusu yaratırlar. Oysa bu güvenli olmaktan çok, durağan bir pozisyondur. Askerin çevresini kapatmadığı halde hareket daha güvenlidir; çünkü sabit bir hedef oluşmasını engeller. Düşman genellikle az önce olduğunuz yere ateş eder. Siperde olmak, askeri bombalardan bir ölçüde korur; ama en iyi savunma, siperler havaya uçtuğunda orada olmamaktır.

Aslında edilgen, “aman riske girmeyeyim” türünden bir tavır, risklerle karşılaşma olasılığının en yüksek olduğu bir davranış biçimidir. Moltke, bu durumu, “Düşmanın kuralları koymasını beklemek” olarak adlandırır. Bu durumda rakibinize insiyatif tanımış, yarışmanın kurallarını onun koymasına fırsat vermiş olursunuz.

Bugün bu durum nasıl ortaya çıkıyor? Yeni firmaların pazara girişlerini engelleyen geleneksel yöntemleri düşünelim. Bunların çoğu edilgen niteliktedir. Engeller yalnızca saldırganı yavaşlatır; ancak yenilikçi, esnek ve uyumlu bir girişimcinin pazarda yerini almasını önleyemez. Pazar savunması etkin olmalıdır. Her zaman, sanki rakibimizin soluğu ensemizdeymiş gibi konuşmaya devam etmeli ve bu koşuda bitiş çizgisinin olmadığını unutmamalıyız. Pazara yeni ve daha iyi ürünler sunmalı, var olan ürünlerimizi değiştirmek ve yenilemek için çaba göstermeliyiz. Bu, Pazar payınızı zorla almak isteyebilecek firmaları yarış dışı bırakmanıza yardımcı olacaktır.

Tüm bunlardan alınacak iki ders var. Birincisi, niske girmemek en riskli seçim olabilir. İkincisi, ürünlerinizi değiştirip yenilemekte gecikmeyin. Bunu siz yapmazsanız, başkası yapacaktır. General Patton riske girmek konusunda şunları söylemiştir: “Riske girmemek için yapılacak tek şey, yataktan hiç çıkmamaktır.” Ama yataktan çıkmamak da çözüm değil; çünkü yataklarında ölenlerin sayısı herhangi bir başka yerde ölenlerin sayısından daha fazla!