Üret Ve Sat Değil, Algıla Ve Yanıtla - Koniks.com

"1970'lerde her şey daha kolaydı. Ürün satmak için bir kaygımız yoktu. Müşteri beğenecek mi, pazarda sıkıntı olur mu, büyük reklamlar yapalım mı hiç düşünmezdik. Önce ürünü üretir, sonra pazarlama ve satış işine bakardık. Zaten çok sayıda üründe kuyruk vardı, yetiştiremiyorduk. Şimdi öyle mi? Fabrikaya o yıllardan bu yana onca yatırım yaptık, makine getirdim, insanlar aldım. Milyonlar koydum. Ama işler o yıllardaki gibi iyi gitmiyor."

Bu bana "Önce tetiğe bas, sonra nişan al" gibi bir deyimi hatırlattı. Türkiye'de şirketler öne fabrikayı kurar, üretime başlar, sonra satışı düşünürdü. Gerçekten de Türkiye, bir dönem, "üret ve sat" stratejisiyle işlerini yürüttü. Şimdi öyle mi?

Son yıllarda yaşanan krizler, serbest rekabet ve değişen tüketici talepleri, bu anlayışı devre dışı bıraktı. Eski anlayışta ısrar eden şirketlerin önemli bölümü zora girdi ya da el değiştirdi. Ünlü pazarlama gurusu Philip Kotler, de "Yeni normal"in büyük bir paradigma değişikliğini beraberinde getirdiğini söylüyor. Kotler şu değerlendirmeyi yapıyor:

"İş dünyasında baskın olan ‘üret ve sat' paradigmasının yerini, ‘algıla ve yanıtla' (sense and response) şeklinde tanımlanabilecek yeni bir yaklaşım alıyor. Hedef, şirketin tüm stratejilerini müşterinin ihtiyaçları doğrultusunda yönetmek".
Ram Charan ise "Şirketlerin, tüketici ihtiyaçlarını sürekli olarak izlemek ve değerlendirmek zorundalar. Tüketicilerin istek, zevk ve ihtiyaçlarının nasıl değiştiğini bilmeleri çok önemli" diye konuşuyor.

"Yeni talep stratejisi" de aslında şirketleri bu anlayışa itiyor. Reengineering gurusu Michael Hammer, bu noktada, "Müşteriler artık az sayıda ve çeşitlilikte olan ürünlerin alıcısı değiller. Artık roller değişti ve satıcılar az sayıdaki müşterilerin talibi oldular" değerlendirmesini yapıyor.

Şirketlerin işi zor, çünkü müşteri kısıtlı

Turkcell'in genel müdürü Muzaffer Akpınar'a, bir sohbette şunu sormuştum: "Türkiye'de GSM abone sayısı 18 milyona ulaştı, aslan payı da sizin. Bundan sonra nasıl büyüyeceksiniz?"

Akpınar'ın yanıtı hazırdı: "Daha yeni aboneler alacağız, çünkü Türkiye'nin 5 yılda nüfusu 75 milyona ulaşacak, yeni hizmetler devreye girecek".

Aslında haklı. Gelecekte yeni hizmetler ve yeni aboneler ortaya çıkacak. Ya 5 yıl içinde neler olacak. Türkiye'nin kişi başına milli geliri 3.500 dolar düzeyinde. 16 milyon aile var. Yani müşteri sayısı kısıtlı. Yeni abone edinmek ve tutmak giderek zorlaşacak.

Sadece GSM sektöründe mi? Her sektörde, biraz da Türkiye'nin koşulları nedeniyle aynı tablo yok mu? Sigorta, bireysel emeklilik, bankacılık, otomobil, PC ve diğerleri. Son dönemde bankalara bakın. Önce bireysel bankacılığa yöneldiler, ardından da kredi kartı işine. Sonra "işletme bankacılığı" ve şimdi de "KOBİ"ler. İşletme bankacılığında Capital500'e giren şirketler hepsinin hedefi idi. KOBİ'lerde ise aşağı yukarı 7.000 adet şirket onların kapsamına girmiş durumda. Rekabet, bu çerçevede gidiyor.

İşin doğrusu Türkiye'de, 2003 yılı sonu rakamlarına göre 12 milyon banka müşterisi var. Ancak, potansiyel hala çok yüksek. Buna rağmen, kişi başına milli gelir ve bunun tasarruf edilebilir bölümü düşük. O nedenle bankaların rekabeti bir süre daha "kısıtlı müşteri" çevresinde geçecek ve onları algılayıp, strateji geliştirenler öne geçecek.

Müşterinin sesine kulak verin!

Müşterinin sesine kulak vererek strateji geliştiren şirketlere bir örnek okumuştum. Bir fast food zincirine ait, ancak adını hatırlamıyorum. Şirket, milkshake satışlarını ve karlılığını artırmak için yoğun bir çalışma yapar. Önce "fokus grup" oluşturur, müşterilerinin sesini dinleyeceği paneller düzenler. Onlara kritik sorular yöneltir. Milk-shakeleri daha yoğun, daha fazla çikolatalı yada daha ucuz mu yaparlarsa daha çok tatmin olacaklarını sorar. Alınan yanıtlar doğrultusunda değişikliklere gidilir. Ancak, sürpriz; satışlar ve karlılık aynı düzeydedir.

Araştırmayı yapan grup sonunda bir gerçeğin farkına varır: "Geleneksel pazar araştırmalarının atladığı bir şey vardı". Bu grup restoranların birinde tam 18 saat geçirdi ve her şeyi gözledi. Çok da ilginç bulgular elde etti. Örneğin, milk-shakelerin neredeyse yarısı sabahın erken saatlerinde satılıyordu. Çoğu zaman alınan tek ürün oluyor ve çok azı restoranda tüketiliyordu. Müşterilerin çoğu milk-shakeleri aynı sebepten tercih ediyordu. Çoğu aslında aç değildi, ancak bir şeyler yiyip içmezlerse en geç saat 10'da acıkacaklarının farkında idiler. Ayrıca, hepsinin de acelesi vardı, iş kıyafetlerini giymişlerdi ve sadece bir ellerini kullanabiliyorlardı. Küçük tatlı ekmekleri tercih eden müşteriler de oluyordu, ancak bu ekmekler elbiselerinde ve otomobillerinde kırıntılar bırakıyordu. Üstü krem peynir veya reçelli olan ekmekler ellerini, vites kolunu ve de el frenini yapışkan hale getiriyordu.

Şimdi ne yapılacaktı? Yolda canı sıkılan müşterinin sabah keyfi olan milk-shakein değeri nasıl yükseltilebilirdi? Daha kalın bir kamış verirlerse içine gerçek meyve parçaları atabilirlerdi. Kontörlü bir kartla çalışacak self servis makineler işleri daha da kolaylaştırabilirdi. Bunun gibi girişimlerle hem milk-shake rekabetinden güçlü bir şekilde çıkılabilecek hem de menüdeki diğer ürünler de kurban edilmeyecekti.

"Yaratıcı" ortaklaşa deneyimler için...

Müşteriyi ortak etme, deneyimi paylaşma

Şirketler için yapılacak en iyi iş, müşterileri işin içine çekmek ve onların sesine, deneyimine kulak verip üretim yapmaktır. Bunun yolu da müşteriler arasındaki iletişimi artıracak bir ortam oluşturmaktır. Lego'yu hepimiz biliriz. Dünyanın efsane markalarından biridir. Bu dev şirketin büyümesinin arkasında ise müşteri ihtiyaçlarını anlamak ve ona göre üretim yapmak var.

Lego, 1932'de Ole Kirk Christiansen tarafından kuruldu. Başlangıçta bütün iş, tuğlalardan yapılan oyuncaklar etrafından dönüyordu. Christiansen, gemi, ev, dükkan ya da bahçe gibi mekanları, çocuklar için üç boyutlu hale getirmişti.

Şirket en büyük dönüşümü ise 1998'de gerçekleştirdi. İşin özünde teknolojinin sunduğu olanakları, çocukların ihtiyaçları ile bütünleştirmek vardı. Bu yeni atakla piyasaya sunulan ürüne ise Mindstorm Robotics Invention System adı verildi. Bu ürün, Lego müşterileri için tam bir devrimdi. Çağın çocuklarının ihtiyaç ve tutkularını iyi gözlemleyen şirket yöneticileri, yine Lego'nun tuğlaları kullanma alışkanlığını esas almışlardı. Ancak, bu kez, geleneksel tuğlalar; motor, tekerlek, algılayıcı ve uygun yazılımlarla bir araya getirilmiş ve "akıllı robot"lar yapabilmesine olanak tanınmıştı. İçinde de RCX olarak bilinen bir mikrobilgisayar vardı. Infrared linki olan RCX'ler bir PC'den gönderilen kodları algılayabiliyor ve bu sayede karmaşık robot hareketlerini gerçekleştirebiliyor. Aslında bu yeniliğin en önemli yanı, herkesin kendine özgü bir robot geliştirebilmesi idi.

Tüketiciyi iyi algılayıp, ona karşılık veren Lego, bu işten tam bir zaferle çıktı. 1998'in yılbaşında 200 dolarlık bu setlerden tam 100 bin adet satıldı. Sadece çocukların değil, yetişkinlerinde tutkusu oldu.

Çiftçileri dinleyen, anlayan Dere!

ABD'li "Deere &Company", tarım makinaları üretimi alanında faaliyet gösteriyor. Şirket, ürün ve hizmet geliştirirken, hedefindeki çiftçileri dinlemek konusunda uzman. 2000'lerin başında ürün ve hizmetlerini yeniden, yenilikçi bir yaklaşımla baştan sona tasarladı. Üstelik, müşterileri arasındaki iletişimi artırmak için özel platformlar oluşturdu, bu işi yönetecek ekipler kurdu. Amacı, çiftçilerin ihtiyacını hızlı bir şekilde belirlemek, ona göre üretim yapmaktı.

Örneğin, çiftçilerden gelen talepler, traktörlerin teknolojiyle birleştirilmesi yönünde idi. Çiftçiler, artık traktörlerinin nerede olduğunu bilmek istiyorlar, üzerinde son teknolojik araçlar bulunmasını talep ediyorlardı. Şirket, hemen bütün traktörlerini son teknoloji ürünleriyle donattı. Bu teknoloji, örneğin, çiftçilerin olası bir arızayı GPS algılayıcıları yardımıyla önceden saptayıp, onarabilmesine da olanak tanıdı.

Dere&Company, bununla da kalmadı, tarımdaki güncel konularda forumlar açtı ve müşterilerini bu forumlara katılmaları için teşvik etti. Çiftliklerde "verimlilik yönetimi" konusunu tartışmaya açtı. Tohum, gübre ve diğer unsurların ürün verimi üzerindeki etkileri konusunda müşterilerinin görüş ve deneyimlerini birbirleriyle paylaşmalarını sağladı. Sonuç, Dere&Company'nin hem satışı hem de karı hızlı bir şekilde arttı.

Gillette'i farklı kılan strateji neydi?

Örneğin pek çok kişi tıraş bıçağı pazarının öncüsünün Gillette olduğunu düşünür. Ancak, ABD'de tıraş bıçakları Gillette'den 200 yıl önce geliştirilmişti. Dolayısıyla, Gillette tıraş bıçağı pazarının öncüsü değildi. Ama Gillette'in daha iyi bir vizyonu ve daha kullanışlı bıçakları vardı. O dönemde yüksek kalitede çelikten, uzun süre dayanan kalıcı bıçak üretmek üzerine odaklanılmıştı.

Gillette ise düşük kaliteli çelikten çok ucuz ve herkesin kullanabileceği, kullanıldıktan sonra atılabilen bıçak üretme fikrine sahipti. Bu Gillette'in vizyonuydu. Gillette kitle pazarının vizyonunu, ABD'deki milyonlarca insanın her gün bu bıçakları aldığını ve kısa bir süre kullanıp attığını gördü.

Ancak, Gillette'in kurucusunun elinde teknoloji yoktu, bu işle ilgili hiçbir şey bilmiyordu. Herkes onun *** olduğunu düşünüyordu. Gerçekten işe yarar ürünü elde etmek için sürekli yaratıcı olmaları ve yenilikler yapmaları gerekiyordu. Daha sonra başka şirketler de pazara girdi ve onlar da rekabet edebilmek için sürekli yenilikçi olmak durumundaydılar.

Bazı dönemlerde Gillette'in önüne geçen şirketler oldu. Ancak, onlar yaratmaya ve yeniliklere devam ettiler. Bugün hala önde olmalarının nedeni sürekli olarak yeni ürünler ve teknolojiler üzerine çalışmalarından kaynaklanıyor.

Bunların yanında finansal taahhüte de ihtiyacınız oluyor. Çünkü, yeni bir ürün üretmek her zaman için çok masraflıdır. Yaratıcılık, pazarlama, satış birimlerinin oluşturulması gibi şeyler için dolaşıp kaynak bulmanız gerekir. Ayrıca, eski ürüne ne zaman son vereceğinizi ve yeni teknolojilere ne zaman yatırım yapacağınızı bilmeniz gerekir.

Starbucks olmak kolay mı?

Yeni bir iş kuran ya da şirketine yeni bir ürün çıkaran her yönetici, talebi iyi analiz ettiğini, müşterinin ne istediğini iyi bildiğini iddia eder. Ancak, bu girişimlerden bir bölümü başarısızlıkla sonuçlanır. Bu da büyük ölçüde talebi oluşturan kriterlerin iyi analiz edilmemesinden kaynaklanır. Çünkü, talebi, sadece tüketicinin ihtiyacı da belirlemeyebilir. Aynı zamanda ekonominin içinde bulunduğu durum, rakiplerin stratejileri, yasalar, sosyal trendler ve teknoloji de dikkatle analiz edilmelidir. Bunun en iyi örneğini de bugün hepimizin takdirle izlediği Starbucks Cafe oluşturuyor. Nasıl mı?

Starbucks, talep faktörlerini kullanarak başarılı model oluşturan şirketlerden biri. Starbucks'ın ilk mağazasını açmadan önce garip bir durum vardı. Hatta, böyle bir ortamda Starbucks'ın başarısına da şüpheyle bakılıyordu. Çünkü, ABD'de kahve tüketimi yılda yüzde 2.5 düşüş gösteriyordu. O yıllarda kahve pazarında satışları artırmanın tek yolu, rakiplerden daha ucuza satmak gibi gözüküyordu. Bu şartlar altında kahve işine girmek, çoğu kişi tarafından anlamsız bulunmuştu.

Starbucks'ın CEO'su Howard Schultz ise çok farklı düşüncelere sahipti. İşe, dünya kahve pazarını inceleyerek başlamıştı. Çok geniş kapsamlı bir araştırma hazırladı. Bu araştırma, Avrupa'da büyük bir kitlenin, rahat bir çevre ve kahve çeşitliliği içeren kahve dükkanlarına kilitlendiği sonucu çıktı. Tam 242 potansiyel yatırımcı Schultz'un bu incelemesiyle ilgilendi. Şirket ise bunlar arasından 25 tanesi ile anlaştı. Sonuçta şirket talep güçlerini iyi analiz ederek bugün dünyanın en başarılı firmalarından biri haline geldi.

Yazar: Rauf Ateş, Salı, 05 Haziran 2007