İş Yerinde Paylaşım - Koniks.com

Bir işyerinde çalışanların gerek bir birey olarak,gerekse içinde yer aldıkları ekibin bir parçası olarak başarılı ve mutlu olmalarının, yaptıkları işe duydukları saygı ile doğru orantılı olduğuna inanıyorum. Yapılan işe duyulan saygı ise kuşkusuz insanın kendisine olan saygısına sıkı sıkıya bağlı.
Söze böyle girmemin nedeni, işyerindeki yaygın sorunlardan birine eğilmek isteyişimdir. Bu sorun hem kişileri, hem de kurumu yıpratma gücüne sahip, kritik önemde bir sorun. Çözümü ise, çalışanların kendi ayakları üzerinde duran, kendi sorumluluklarını taşıyabilen ve iş arkadaşlarıyla ‘paylaşmanın’ sınırlarını bilen bireyler olabilmesine dayanıyor.
Pozitif Paylaşım, Negatif Paylaşım
Paylaşmak mutlaka çok önemli bir kavram. Çoğu kez ‘sosyal bir hayvan’ olarak tanımlanan insanın temel gereksinimlerinin başında geliyor. Paylaşmaya ‘evet’, ama neyi, ne zaman, nereye kadar? Elbette toplumsal yaşamın her alanında paylaşma kavramını ele alıp irdelemek bu yazının kapsamına sığmayacak kadar çok boyutlu ve karmaşık bir iş. Ben burada yalnızca, bir iş yerinde hayatı paylaşan insanların paylaşma kavramına yaklaşımları ve bunun sonuçları üzerinde durmak istiyorum.
Öncelikle şunu belirmeliyim ki, “pozitif paylaşımdan” söz ederken, yalnızca olumlu şeylerin, sevinçlerin, keyiflerin paylaşılmasını kastetmiyorum. Sorunların yapıcı bir biçimde, çözüme yönelik olarak paylaşılmasını kastediyorum.
“Negatif paylaşım” ise, paylaşma olgusunu yıpratıcı bir kısır döngüye dönüştüren, insanın kendisine ve işine saygısını azaltan ve diğer ekip arkadaşlarını da bir girdap gibi içine alan türden olumsuz bir süreç.
Şikayet, Şikayet...
Bunun genel bir toplumsal sorunumuz olduğuna inanmak istemiyorum ama ne yazık ki ülkemizde her şeyden şikayet etmek çok yaygın. Böylece insanlar kendilerini sorunlardan tamamen soyutla**** yalnızca eleştiren taraf olmanın kolaylığını seçiyor. Oysa bir tek kişi, tek bir olumlu davranış, bazen o kadar çok şeyi değiştirebilir ki... Belki dünyayı değiştiremeyiz, ama kendi davranışlarımızı değiştirerek kişisel dünyamızda mucizeler yaratabiliriz!
Her şeyi karşı taraftan bekleme, sürekli şikayet etme sendromu ne yazık ki işyerlerinde de çok yaygın. Bu da hem iş verimini düşürüyor, hem de hep birlikte keyifle üretme, ortak başarıların tadını çıkarma sürecini sekteye uğratıyor. Elbette çalışanların işiyle, işyeriyle, çalışma arkadaşlarıyla sorunları olabilir. Önemli olan her çalışanın “kendi” sorunlarına sahip çıkması, gerçek muhatabını belirlemesi ve “negatif paylaşımlarla” tüm ekibin keyfini ve performansını zedelemek yerine, bireysel girişimlerle bu sorunları çözmeye çalışması.
Doğal olarak burada sorunlardan söz ederken bir işyerinde tüm çalışanları etkileyen genel sorunları kastetmiyorum. O tür sorunlar varsa, onlar için paylaşma ve çözüm platformları da mutlaka farklı olacaktır. Benim demek istediğim, kendine ve işine yeterince saygı duymayan bireylerin, sürekli yakınmaları, kendilerine yandaşlar bulmaya yeltenerek ortamı bulandırmaları, kafaları karıştırmaları. Oysa kişi böyle davrandığında gücünü artırmak yerine aczinin katlanarak büyüdüğünü görür. Neden? Çünkü sorunlarının çözülmediğini, yalnızca mutsuzluk virüsünü iş arkadaşlarına da bulaştırmış olduğunu anlar.
O halde ne yapmalı?
İşyerleri yaşamımızın önemli bir parçası olmakla birlikte kuşkusuz çok özel yaşam alanlarıdır. Orada amaç, birlikte çalışmak, üretmek, hem kendi işimize hem diğerlerinin yaptığı işe saygı du**** ortak başarıya katkıda bulunmaktır. Sürekli “mızmızlanmak” hem bizi, hem çevremizi yıpratacaktır. İşyerlerinde paylaşım, sinerji yaratma amaçlı olmalıdır. “Negatif paylaşım” zamanla dedikodu mekanizmalarının oluşmasına ve kendini geliştirmeyen insanların mutsuzluklardan başka hiçbir şeyi paylaşamadıkları bir sürece dönüşecektir.
Yapılacak şey, çalışan açısından, sorunlarının gerçek muhatabını belirlemek ve sağlıklı bir iletişimle sorunlarını çözüme kavuşturmaya çalışmaktır. Eğer iki tarafı da tatmin eden bir çözüm yoksa, uzlaşmaya varılmıyorsa, zaten o ilişkinin devam etmesi anlamsızdır ve kimseye bir yararı yoktur. Gerçek muhatapla paylaşılmayıp üçüncü şahıslarla konuşulan sorunlar ise en baştan çözümsüzlüğe mahkumdur. Bireysel yaklaşımların gruba benimsetilmeye çalışılmasının iş ortamında huzursuzluk yaratmak dışında işlevi yoktur.
Her zaman olduğu gibi sorun yine kişinin kendisinde düğümleniyor. Kendisini geliştirmeyi reddeden, özgüvenini güçlendirecek değişimler yaşama çabasına girmeyen, gerçek anlamda iletişimden kaçan insanlar, hem tek başlarına hem de bir grubun parçası olarak mutsuz ve verimsiz olurlar. Üstelik başkalarını da mutsuz ederler. Sonuç olarak, bu konuda da anahtar sözcüklerin yine “kişisel değişim ve gelişim” olduğunu söyleyebiliriz.



İŞ YAŞAMINDA DUYGUSAL ZEKA GEREKLİLİĞİ

Duygusal zekanın maliyet açısından verimliliği etkilemesi, iş dünyasında bazı yöneticilerin kabul etmekte zorlandığı, görece yeni bir fikirdir. 250 üst düzey yönetici arasında yapılan bir araştırma, çoğunluğun "kalbimi değil kafamı kullanmalıyım" diye düşündüğünü bulgulamıştır. Bu araştırma iş ortamının çok farklı olduğu 1970'lerde yapılmıştır. Yeni rekabetçi ortamın gerçekleri, işyerinde ve pazar yerinde duygusal zekayı öne çıkarmaktadır. Harvard işletme Okulu'ndan psikolog Shoshona Zuboff'un belirttiği gibi, "bu yüzyılda şirketler radikal bir devrim yaşamış ve duygusal çevrede bir dönüşüm olmuştur. Şirket hiyerarşisinin yönetim egemenliği altında manipülasyoncu, gerilla savaşçısı gibi yöneticiler uzun bir süre ödüllendirilmiştir. Ancak bu katı hiyerarşi 1980'lerde globalleşmenin ve bilgi teknolojisinin çifte baskısı altında kırılmaya başlamıştır. Gerilla savaşçısı yönetici şirketlerin geçmişini, kişiler arası ilişkilerin virtüözü ise geleceğini temsil etmektedir.
Olumlu tarafından bakacak olursak, birlikte olduğumuz kişilerin hissettikleriyle uyum içinde olmak , anlaşmazlıkları tırmandırmadan halledebilmek, işimizi yaparken akış haline girebilmek gibi temel duygusal becerilerde ustalaşmanın iş hayatındaki yararlarını görebiliriz. Psikolog Dr. Daniel Goleman'a göre liderlik, hükmetmek değil; insanları ortak bir hedef doğrultusunda birlikte çalışmaya ikna edebilmektir.

Size liderlerin çalışanlarına bir diktatör gibi hükmetmesinin ve diğer çalışanların görüşlerini paylaşmamasının ne denli önemli sorunlar doğurduğunu ve bu durumun yarattığı sonucu çok iyi yansıtan bir örnek veriyoruz:
Melborn McBroom, yanında çalışanları yıldıracak kadar çabuk parlayan, buyurgan bir mizaca sahip bir patrondu. Eğer McBroom bir büro yada fabrikada çalışıyor olsaydı, bu gerçeğin kimse farkına varmayabilirdi. Ancak McBroom bir uçak pilotuydu.
1978'de bir gün, uçağı Oregon'un Portland kentine yaklaşırken, McBroom iniş takımlarında bir sorun olduğunu farketti. Bunun üzerine, yüksek irtifada beklemeye geçti ve havaalanı üzerinde tur atarken, bir yandan da mekanizmayı kurcalamaya başladı.
McBroom iniş takımlarına kafayı takadursun, uçağın yakıt göstergeleri yavaş yavaş sıfıra iniyordu. Felaketin yaklaştığını gördükleri halde, McBroom'un gazabından korkan yardımcı pilotlar, hiçbirşey söylemediler. Uçak düştü ve on kişi öldü.
Bugün bu düşüşün hikayesi havayolu pilotlarına güvenlik eğitimi sırasında bir ibret öyküsü olarak anlatılmaktadır. Uçak kazalarının yüzde sekseninde pilot hataları, uçuş ekibinin birbiriyle daha uyumlu çalışması durumunda önlenebilecek türdendir. Ekip çalışması, açık iletişim hatları, işbirliği, dinleme, fikrini söyleme, günümüzdeki pilot eğitimi sırasında teknik beceri kadar vurgulanmaktadır.
Uçağın kokpiti (pilot kabini) herhangi bir işleyen organizasyonun minyatürü, yani küçültülmüş çapta bir modeldir. Ancak, bir uçağın yere çakılması gibi dramatik bir gerçekliğin sınanmasına tabi olmayan işyerlerinde, moral bozukluğu ile yıldırılmış işçilerin veya kibirli patronların-ya da bir işyerindeki diğer düzinelerce duygusal eksiklik bileşimlerinin- o yıkıcı etkileri, dar çevrenin dışındakiler tarafından çoğu kez fark edilmeden sürüp gider. Ancak bunun bedeli; düşen üretkenlik, giderek artan teslimat gecikmeleri, yanlışlıklar, aksilikler ve çalışanların daha cana yakın ortamlara kaçması gibi işaretlerden okunabilir. Sonuçta, işteki düşük duygusal zeka düzeylerinin, şirketin temelini etkileyen bir maliyeti vardır. Bu çok yaygın bir hal alırsa şirketler de yere çakılıp yanabilir.

İŞ YÖNETİMİNDE İNSAN FAKTÖRÜNÜN ÖNEMİ

Time Management International'ın (TMI) kurucusu ve başkanı Claus Moller, Türkiye'ninde içinde bulunduğu 22 ülkede şirketlerin performansının iyileştirilmesi amacıyla iş yönetimi programları geliştirmiştir. Claus Moller bu eğitim programlarında insanlara ve şirketlere zaman ve insanları etkin ve verimli kullanmanın teori ve pratiğini 22 yıldır öğretmektedir. Moller, iş yönetimi eğitiminde insan faktörünün üzerinde duruyor, hizmet ve üründe kalite için insanların motive edilmesi gereğini vurguluyor. Moller'e göre çok zeki bir kişi, duygusal zeka bakımından o kadar başarılı değilse, insan ve iş ilişkisinde yeterli performansı göstermeyebilir. Moller insan davranışını sanki bir fizik bir kimya ürünüymüş gibi ölçmeye çalışmanın son derece güç olduğunu belirtmekte ve duygusal zekanın öğelerini şöyle sıralamaktadır; Kendi kişiliğini tanıma, öz denetim, sabır,sebat, tutarlılık, içgüdü, kendini başkasının yerine koyma yani empati, insanlarla iletişim kurma yeteneği, hoşgörü, esneklik, dengeli ve tutarlı olmak. Moller duygusal zekanın sadece insanlara değil şirketlere de özgü olduğunu vurgulamakta ve eğer bir iş yeri çalıştırdığı kişinin ne gibi fiziki ve manevi ihtiyaçları olduğunun farkında değilse, ya da hiç umursamıyorsa, o işyerinin duygusal zeka becerilerinin düşük düzeyde olduğunu da belirtiyor.
Eğer bir şirkette çalışanlar, görüş ve düşüncelerini birbirlerine rahatça açabiliyorsa...Birbirlerini eleştirebiliyor ama bundan kimse gocunmuyorsa...Şirkette işbirliği ve dayanışma duygusu varsa... Çalışanlar, girişimde bulunabiliyor ve bu yönde destekleniyorsa... Kısaca şirkette bir "biz" havası geçerliyse... İşte o zaman o şirket duygusal zeka boyutunda çalışıyor diyebiliriz.
Time Management International'ın (TMI) 1990-97 yılları arasında Avrupa'da uyguladığı ve katılımcılara şirketleri hakkında ne düşünüldüğü sorusunun sorulduğu geniş çaplı bir ankete göre; Her on kişiden 1'i yönetime haber vermeden iş değiştirme girişimi yapıyor. Her 10 kişiden 4'ü "Bu şirkette çalışmaktan gurur duyuyor musunuz "sorusuna "hayır" cevabını veriyor. Her 10 kişiden 8'i şirketin kar veya zararıyla hiç ilgilenmediğini söylüyor. Tüm bu sonuçlara göre bu kişiler çalıştıkları şirkette bedenleri ve zekalarıyla mevcutlar, ama kalpleriyle değil...Ancak her 10 kişiden 2'si, o şirkette çalışmaktan memnun ve bu tür kişiler hem kalpleri hem de bedenleri ile varlar.
Amerikan Çalışma Bakanlığı'nın 1995 verilerine göre işinden istifa edenlerin yüzde 46'sı, takdir edilmediklerini düşündükleri için istifa etmiş olduğu saptanmıştır. Moller'e göre pekçok kişi şirketin kapısından girerken kalbini vestiyere bırakıyor. Bu sorunların empati yani kişinin kendini başkasının yerine koyabilme yeteneği ile çözülebileceğini vurguluyor. Moller'in en ilginç yorumunu da dünyayı "bildiğimiz gibi" değil "olduğu gibi" görme alışkanlığı kazanılması gerektiğini vurgula**** yapıyor. Son söz olarak dünyayı, olduğu gibi görebildiğimiz zaman, paradigmalarımızı sorgulayabileceğiz.

ÇALIŞANLARIN İŞ TATMİNLERİ VE ÜRETİM KALİTESİ

ÇALIŞANLARIN İŞ TATMİNLERİNİN ÜRETİM KALİTESİNE ETKİLERİ :

Bu yazımızda klasik yazım tarzımızın biraz dışına çıkmak arzusunu hissettim. Bu husus Çin ve Japonya gezisinde tespit etmiş olduğumuz düzenli olarak uygulanan işletme içi eğitim programlarının izlenmesi ile düşünülmüştür. Bilindiği gibi iş hayatında hemen herkes insana yatırımdan söz eder. Bu harcamaların çoğunluğu doğrudan kurumun hedeflerine yöneliktir. Ve asıl amaç daha çok verim alabilmektir.
Oysa çalışanların firma dışı hayatlarında ekonomik ve sosyal açıdan bir rahatlık ve üstünlük sağlayacak imkanlar sağlanmamışsa yüksek verim almayı amaçlayan yatırımlar çalışanlarda beklenen memnuniyeti yaratmayacaktır.
İnsana ücret ödeyerek onun zamanını satın alabiliriz. Ancak, onun hevesini, sadakatini, kalbini asla satın alamayız. Bunlar ayrıca kendisine yapacağımız yatırımlarla yaklaşımlarla kazanılacak değerlerdir.
Bilindiği üzere çalışılan işte tatmin olmak kişinin işine karşı olan tutumuna bağlıdır. Bu durum çalışanın yüzünde mutlu bir gülümseme ile belli eder. Yüksek düzeyde iş tatmini olan bir insan işine karşı olumlu tutumlar geliştirirken, işten tatmin olmayan insan da çalışmaya ve işe karşı olumsuz tutumlar sergileyecektir.
Bu husus hizmet sektöründe faaliyet gösteren firmalarda sürekli insan ilişkileri nedeniyle daha fazla önem arzetmektedir.
Çalışanların iş tatmininde;
• İş adresi,
• Denetim,
• Terfi sistemi,
• Ücret,
• Çalışma koşulları ve,
• İş arkadaşları,
Gibi objektif yönler yanında,
• Psikososyal ve ekonomik durumları,
• Eğitim düzeyleri,
• Yaşları,
• Kültür seviyeleri,
• Cinsiyetleri ve,
• Zeka düzeyleri de etkili olmaktadır.
Tabi ki, bu kadar değişkene bağlı bir konuda mükemmel bir sonuca varıp herkesi tatmin etmek her zaman mümkün olmayacaktır. Bu nedenle firmaların personel yöneticilerinin (aslında bütün yöneticilerin) bu konuda işlerinin hayli zor olduğunu söylememiz doğru olacaktır.
Şunu belirtmek gerekirse iş tatmini ile örgüte bağımlılık arasında da önemli bir bağ mevcuttur. Şüphesiz iş tatmini olumlu olan kişi işletmesine daha sadakatle hizmet sunacak, bunun sonucunda üretmiş olduğu hizmet kalitesi de yüksek olacaktır.
Şunu belirtmek gerekir ki 2000’li yıla girerken artık “havucun sopadan daha etkin olduğu” görülmüştür. Bu nedenle iş tatmininden en önemli etkenlerden biri de çalışanların motive edilmesidir. En etkili motivasyon aracı şüphesiz ki parasal ödüllendirmedir.
Bunun yanında bir iş iyi yapılmışsa üst düzey yönetici tarafından;
• Kişisel teşekkürle onure edilmesi,
• Çalışanların karar alma sürecine katılması,
• Terfi sisteminin iyi işlemesi,
• Kişinin kendini geliştirmesi için fırsat sağlanması vb.
Yöntemlerde çalışanları motive edecek, iş tatmini konusunda olumlu etki yapacaktır.
Diğer taraftan iş tatmininde Duygusal Zeka da çok önemli bir rol oynamaktadır. Claus Moller’e göre insanlar kadar şirketlerinde duygusal zekaları vardı. Moller işletmelerde insan faktörünü ön plana çıkarmaktadır.
Dr. Moller’e göre, duygusal zekanın öğeleri vardır. Bunlar;
• Sabır,
• Sebat,
• Empati, (kendisini başkasının yerine koyabilme)
• Ve tutarlılıktır.
Eğer bir şirket çalışanları görüş ve düşüncelerini birbirlerine rahatça açabiliyorlarsa birbirlerine eleştiriyor ama bu eleştiriden kimse gocunmuyorsa şirkette işbirliği ve dayanışma duygusu varsa, çalışanlar girişimde bulunuyor ve bu destekleniyorsa yani şirkette “Biz havası” mevcutsa o şirkette duygusal zekanın varlığından söz edebiliriz.
Şunu söylemek gerekirse, işyerlerinde duygusal zekası yeterli olmadığı için sürekli sorun çıkartan insanlar da vardır. Bunların zekası yüksek olsa bile insanlarla dengeli ilişki kuramıyorlarsa, işyerinin verimliliğini düşürürler. Dolayısı ile işletme takım çalışma yapmak mümkün olmaz.
Diğer taraftan duygusal zekası gelişmiş bir şirkette yönetim çalışanların kafalarına ve kalplerine hitap eder. Çalışanların duyguları, düşünceleri, hayalleri, amaçları olduğunu bunların tatmin edilmesi gerektiğini bilir ve buna karşı da çalışanların iş tatmin düzeyleri yükselir.
Sonuç olarak şunu ifade etmek gerekirse, çalışanları hem bedenen hem de kalben işletmede tutabildiğimiz sürece işletmemiz başarılı olacaktır. Çalışanlar işyerine girerken kalplerini vestiyere asıp içeri girdiği sürece işletmede sorunlar eksik olmayacak, ne istenen iş verimine ne de istenen kaliteli, hizmet seviyesine ulaşılması mümkün olmayacaktır.
Bugün, Japon çalışma hayatında yatan huzurun, kalitenin ve başarının sırrı da burada yatmaktadır.
Ülkemizde yoğun bir şekilde sürdürülmekte olan kalite belgesi standardı yarışının mutlaka çalışanların iş tatmini hususunda motivasyonu ile birlikte görülmesi gerektiğinin altını bir kez daha çizerek belirtmekte yarar görmekteyim.