| Alıntı Yapılan Metin: |
SATIŞ ELEMANI PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ Gerek çalışanlar, gerek işletme açısından önemi daha önce belirtilmeye çalışılan performans değerleme sürecinde örgütler, çeşitli değerleme yöntemlerinden yararlanırlar. Bu yöntemlerden bir kısmı klasik yöntemler olarak adlandırılırlar. Sıralama, derecelendirme, zorunlu dağılım, kritik olay yöntemi bu gruba verilecek başlıca örneklerdir. Klasik değerleme yöntemlerinden başka, günümüzde, amaçlara göre yönetim, değerleme merkezi yaklaşımı gibi modern bazı teknikler klasik yöntemlerin eksikliklerini gidermek amacı ile geliştirilmiştir Performans değerlemesinde kullanılacak en iyi ve genel bir yöntemden söz etmek yanlış olur. Kuruluşlar kendileri için uygun yöntemi veya karma bir yöntem uyarlamasını belirleyebilirler. Bunu yaparken kendileri için önemli olan iş özelliklerini belirlemeli ve bunun ölçülebilmesi için bir ölçüt geliştirmeye çalışmalıdırlar Geleneksel Değerleme Yöntemleri Geleneksel performans değerleme yöntemleri, değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel özelliklerden inisiyatif, güvenirlilik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli, zekâ vb. faktörler en çok kullanılanlardır. Diğer taraftan işin kalitesi ve miktarı gibi faktörler de çalışanların işlerine katkısını belirlemek amacı ile kullanılır Geleneksel performans değerleme yöntemi bir takım olumsuzluklar taşımaktadır. Karşılaşılan başlıca olumsuzluklar şunlardır - Satış elemanının işteki performansından daha çok, kişiliğini ölçmeye yönelik olması, - Amirlerin, yetkilerini yansız ve doğru olarak kullanıp kullanmadıkları endişesinin olması, - Geçmiş performansa bakarak geleceğe dönük kararların alınması (Geçmiş performansın gelecek için ne derece teminat olacağı kuşku ***ürür), - Değerleme yaparken benden bulmasın düşüncesi yöneticilerin orta not verme eğilimlerine yol açmaktadır, - Kimi kararların alınmasında kıdem ilkesinin ağırlık kazanmasına neden olmaktadır. Biçimsel olarak düzenlenmiş bir başarı değerleme sistemi, kişilerin işe dönüklük ve yatkınlıklarına göre değerlemelerine imkân verir. Bu durumda satış elemanlarının tamamı düzenlenen formlarla ve aranacak özelliklere göre değerlenir. Bu tür değerlemeler, yapılan çalışmayı yöneticinin kişisel eğilimlerinden uzaklaştırır, kişileri basit, algıya dayalı faktörlerle değerlemekten kurtarır. Bu yöntemler daha önce de bahsedildiği üzere çok çeşitli olmakla birlikte başlıcaları şunlardır; Grafik Yöntemi İşletmelerde başarı değerlemede kullanılacak en basit tekniklerden biri grafik değerleme yöntemidir. İyi bir düzenleme ile çok yönlü analizlerin yapılması da bu yöntemle mümkündür. Grafik değerleme tekniğinde ölçek, ölçüm birimine göre oluşturulan 5 seçim noktasından oluşur. Düzenlemede bu değerler bir grafik üzerine şu şekilde yerleştirilir:  Karşılaştırma Yöntemi Satış elemanının başarısını geliştirmeye dönük yaklaşımların dışında kişiler arasında karşılaştırma yapma amacını taşıyan ölçekler de vardır. Bunlardan ilki basit sıralama yöntemidir. Genellikle az sayıda satış elemanı çalıştıran işletmelerde kullanılabilir. Bu yöntemde, grafik yöntemlerinin orta not verme eğilimi önlenmek istenmiştir. Kâğıdın sol tarafına satış elemanlarının adları, bir esasa bağlı olmadan, alt alta sıralanır. Daha sonra, yönetici kâğıdın sağ tarafına en üste en iyi, en alt tarafa da en kötü satış elemanının adını yazar. Bu yöntem prensip olarak, iş görenlerin yaptıkları işin kalitesine, gerçekleştirdikleri işin ölçülür miktarına, işbirliği anlayışıyla birbirlerine göre derecelendirmesi esasına dayanır Karşılaştırma yöntemlerinden ikincisi ise güçlendirilmiş dağılım veya zorlanmış dağılım yöntemidir. Bilindiği gibi süreklilik gösteren beşeri olaylar normal dağılım özelliği gösterirler. Yöneticilerin satış elemanlarını değerlerken orta not verme eğilimlerini ortadan kaldırmak ve ek olarak değerleme ölçeğinin alt ya da üst kısımlarında toplanmalarını engellemek amacıyla geliştirilen bu yöntem istatistikteki normal dağılım eğrisinin özelliklerinden yararlanılır Başarı değerlemesini yapacak olan yönetici, belirlenen başarı faktörüne göre satış elemanlarını bu grupların içerisine yerleştirecektir. Her başarı dilimi içinde kaç kişinin yer alacağı kesin olarak belirlenmiştir. Esasında ölçeğe zorlanmış dağılım denmesinin nedeni budur. Ortalama etrafında kümelenme tekniği, yöneticinin yakınında olanları daha kolay değerlemesine olanak verecektir. Dolayısıyla bu yöntemin sakıncası da tanıma hatasını bünyesinde bulunduracaktır Çağdaş Değerleme Yöntemleri Satış elemanının değerlemesinde geleneksel ve çağdaş performans değerleme yöntemleri tümüyle farklı değildirler. Çağdaş değerleme yöntemini geleneksel değerleme yönteminden ayıran en büyük fark, değerleme ve değerleyiciler bakımındandır. Çağdaş değerleme yöntemleri genellikle niceliksel değerlemeye dayalı açık yöntemlerdir Çağdaş yöntemler geleneksel yöntemlerden yararlanılarak oluşturulmuştur. Çağdaş değerleme yöntemlerinden en çok kullanılanları; iş planlaması ve değerleme, başarı değerlemede geliştirici yaklaşım ve amaçlara göre yönetimdir. Çağdaş başarı değerleme yöntemlerinden olan Amaçlara Göre Yönetim günümüzde en idealidir İş Planlaması ve Değerleme Satış elemanının bir başkası tarafından değil de, elemanın kendi kendini değerlemesi ilkesine dayanır. Temel esası bir satış elemanının veya yöneticinin çalıştığı işletme ve bölümün amaçlarını gözden geçirerek, kendi görev tanımını dikkate alarak kendi iş planını yapıp, bunu ne derecede gerçekleştirdiğini değerlemesidir. Bazı yönleri ile Amaçlara Göre Yönetime benzeyen bu yöntem, daha çok üst yöneticiler için uygulanmaktadır. Ancak, bu yöntemin tek başına yeterli olduğu söylenemez. SATIŞ ELEMANI PERFORMANS STANDARTLARI Satış elemanlarının performans standardı, işi yapan bir satış elemanının o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiğinin, başka bir deyişle, neyi sağlayabildiğinin sayısal ve nitel olarak anlatımıdır Ortada standartlar ve veriler olmadığı sürece iş veriminin bir değerlemesini yapmak, sadece bir fikir tartışması haline gelir. Bu fikir tartışmasının da büyük bir olasılıkla fikir kavgası haline dönüşmesi tehlikesi vardır. Yüksek hedef seviyeleri daha yüksek performansları doğurur. Satış elemanına, yapabildiğinin en iyisini yap gibi inisiyatifini kullanabileceği nitel hedefler de verilebilmelidir; ancak bu ölçülebilir değildir Satış mesleğinde belirli bir standardın oluşmasında yapılması gereken işler aşama aşama şöyle sıralanabilir - Önce konunun öneminin toplum, firma yöneticileri ve pazarlama yöneticileri tarafından anlaşılması gerekir, - Konunun önemi anlaşılıp benimsendikten sonra mesleğin standartlarını kimin veya kimlerin geliştireceğini belirlemek gerekir. - Satış mesleğinin standartları, pazarlama bilgisi, yetenek, tecrübe ve ahlaki açılarından geliştirilmelidir. - Standartlar belirlendikten sonra değişen koşullara göre bu standartlar gözden geçirilmeli, gerekli değişiklikler ve düzeltmeler yapılmalıdır. Ayrıca standartların titizlikle uygulanmasını sağlayıcı önlemler alınmalı ve gerekli kontroller periyodik olarak yapılmalıdır. Bütün performans değerleme programlarının amacı satış elemanlarının verimini arttırmak olduğuna göre, performans değerleme, hem satış elemanı hem de yöneticisi tarafından kabul edilebilir temeller üzerinde yapılmalıdır. Ayrıca ikisinin de satış elemanının performansını kıyaslayabileceği bir performans standardı üzerinde fikir birliğine varmış olmaları zorunludur. Bir satış yöneticisi, aynı satış elemanına ondan beklediği satış miktarını ve satacağı ürünün fiyatını bildirmeden “sat” diyemez; yine satış elemanına günde kaç ziyaret yapacağını söyleyip bu konuda anlaşmadan, ondan haftalık bir ziyaret programı yapmasını bekleyemez. Değerlemenin tahminden öte gerçekçi bir ölçüme imkân verebilmesi için, görevin nasıl ölçülmesi gerektiği açık bir biçimde belirtilmelidir. Oluşturulan sistem aynı zamanda satış yöneticisinin her satış elemanı için değişik standartlar saptamasına da yardımcı olmalıdır. Sağlıklı bir performans değerlemede nitel kriterlerin de yeri tartışılmaz; ancak standartlara uygun olarak geliştirilen performans değerlemeleri anlamlı fikir tartışmalarına yol açacak ve performansta ölçülebilir bir yükselme sağlayacaktır. Bu şekilde yapılan performans değerleme, her satış elemanının performansını ölçmeyi sağlamakla kalma**** aynı zamanda satış elemanlarının performansları arasında bir karşılaştırma yapmaya da olanak verecektir. Performans standartları iki grupta incelenebilir: - Niteliksel Performans Standartları - Sayısal Performans Standartları Bu standartlar, performansın istenilen düzeyde olmasını belirten standartlardır. Gerçekten bu standartlar iyi ve başarılı performansları teşvik eder ve aynı şekilde ölçmek için kullanılırlar. Bu standartlar yönetimin ne umduğunu, neyi amaç edindiğinin belirlenmesini sağlarlar. Niteliksel Performans Standartları Bu standartlar, uzun vadede satış sonuçlarını etkileyen performans karakteristiklerine değer biçmedir. Karar yetkisine sahip yöneticiler, bu standartların oluşmasında ve değerlemesinde önemli rol oynarlar. Niteliksel standartlar, satış performans gücünü dolaylı etkileyen standartlardır. Bu standartlar, miktarsal ve belirleyici değil, belgeleyicidir. Araştırmalar, satış yöneticilerinin çoğunlukla değerlemede kullandıkları iş boyutunun sayı ve öneminden haberdar olmadıklarını göstermektedir. Geleneksel performans değerleme yöntemleri, değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel özelliklerden inisiyatif, güvenirlilik, sorumluluk, yaratıcılık, liderlik potansiyeli, zekâ vb. gibi faktörler en çok kullanılanlardır. Diğer taraftan işin kalitesi ve miktarı gibi faktörler de çalışanların işlerine katkısını belirlemek amacı ile kullanılır Bir satış elemanının çalışma performansı, bir fonksiyon olarak düşünülebilir ki bu, iki temel faktöre dayanır: iş faktörleri ve kişisel faktörler - İş Faktörleri: __ Ürün bilgisi __ Müşteri ihtiyaçlarının farkında olma __ Müşterilerle diyalog __ Satış işlem ve davranışı __ Kota performansı - Kişisel Faktörler: __ Satış elemanının genel davranış ve tutumu __ Giyim ve görünüş intibası __ Dakikliği ve işe gelip gitme titizliği __ Gayreti İşbirliği yapması, dayanışma __ Doğruluğu ve dürüstlüğü __ Adapte olabilirliği __ Güvenirliliği __ Satış elemanının profili Sayısal Performans Standartları *Satış Hacmi *Kota *Satış Giderleri Oranı *Bölgesel Pazar Payı *Ziyaret Sayısı Ve Görüşme Başı Maliyet |
