Performans Ve Iso 9000 - Koniks.com

HASTANELERDEKALİTE VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Günümüzün en karmaşik üretim sürecine sahip hastanelerde hizmetler ; farkli egitim, kültür, meslek vb. özelliklere sahip, iş gören gruplari tarafindan takim yaklaşimi içerisinde üretilmektedir. Bu yönü ile hastaneler günümüzün kalite felsefesinin ortaya koydugu “ takim çalişmasina ”dogalari geregi yatkin işletmelerdir. Ancak bu takim çalişmasi ayni zamanda hastanelerin matriks örgüt yapilari içerisinde oldukça çatişma potansiyeli taşiyan bir yapiya dönüşmektedir. Bu çatişmanin ortadan kaldirilmasi, yeni etkin bir takim çalişmasinin oluşturulmasinin ilk koşulu ise ekip üyelerinin görev yetki ve sorumluluklarinin net olarak tanimlanmasini yani “ Iş Tanimi ” kavramini önemli hale getirmektedir. Çünkü, işin gerektirdigi ustalik, çaba, sorumluluk ve çalişma koşullari bilinmedikçe iş görenlerin yetenek ve başarilari saptanamayacagi gibi ayni zamanda ayni takimda görev yapan iş gören ve/veya iş gören gruplari arasinda çatişmalara neden olmaktadir.
Hastaneler, hizmet alanının insan sağlığına direkt müdahale olması nedeniyle sıfır hata ile çalışmayı hedeflemektedirler.Sıfır hata TKY nin de temel prensiplerinden olması nedeniyle TKY hastaneler için oldukça uygun bir sistemdir.

ISO 9000:2000 VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Günümüz kalite ve yönetim yaklaşimlari, bir örgütsel yapida en önemli girdi olarak insan ögesine vurgu yapmakta ve örgütsel başari için iş görenlerin bilgi, beceri ve yaraticiliklarinin üretim sürecine yansitilmasinin geregini vurgulamaktadirlar. Dolayisiyla ISO 9000 sisteminin de bir örgütte umulan başariyi yakalayabilmesi de iş görenlerin bu sistemin mantigini çok iyi algilamalari ve yaraticiliklarini sisteme katmalarina bagli olacaktir.
ISO 9000:2000 versiyonunun 6.2.1 ve 6.2.2 maddeleri özetle, örgütte görev alan tüm iş görenlerin sorumluluk ve yetkilerinin tanimlanmasini, ürün kalitesine etki eden görevleri yapan personelin egitim, beceri ve deneyim açisindan yeterli olmasini ve bu amaçla da bu personelin gerekli niteliklerinin ( iş gereklerinin ) belirlenerek yazili hale getirilmesini ve iş gereklerine uymayan personelin egitime tabi tutularak yetiştirilmelerini istemektedir. Örgütte görev alacak tüm iş görenlerin iş gereklerini de içeren görev tanimlari olmali ve bunlara uyulmalidir.
Özellikle tüm personelin aşagidaki konularda yetkili olduklari vurgulanmalidir:

Kalite uygunsuzluklarını önlemek için süreci başlatmak,
Kalite problemlerini tespit etmek, tanımlamak ve yazılı hale getirerek en yakın üst yönetime ulaştırmak,
Düzeltici / Önleyici faaliyet talep etmek,
Uygun olmayan çıktıların, nedenlerini belirlemek, bir üst yönetime raporlamak, bu süreçte çıktıları izlemek ve gerektiğinde hesabını vermek.
Dolayısıyla, ISO 9000 ile ülkemiz hastanelerinde iş gören performans değerlemesinde önemli bir gereklilik yerine getirilmiş olacaktır. Ayrıca ISO 9000’ i oluşturan 20 madde ile ilgili tüm örgütsel üretim süreçleri de yazılı hale getirileceğinden iş görenlerin neyi, nasıl, niçin ve hangi aralıklarla yapmaları gerektiği soruları da yanıtlanarak iş gören çabaları daha etkin değerlenebilecektir.
Performans Değerleme sürecinde yaşanan en önemli sorun, değerlemeye temel alınacak ölçülebilir kriterlerin saptanması, izlenmesi, sonuçlarının kaydedilip, veriye dönüştürülerek analiz edilmesidir. Doğal olarak günümüzün en karmaşık üretim süreçlerini tasarla**** yöneten takımlarda yer alan çeşitli iş görenlerin performansında kullanılacak ölçülebilir kriterlerin tespit edilmesi, izlenmesi ve değerlenmesi oldukça önemli bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu tespit ISO 9000 yönünden ele alındığında bu bağlamda sağlayabileceği katkılar aşağıda özetlenmiştir.

1. ISO 9000 KALİTE HEDEFLERİ
Örgüt KYS’ nin sürekli gelişimini saglayacak kalite politikasi ile ilgili örgütsel düzeyde hedefler belirleyecektir. Belirlenen bu hedefleri destekleyici ( başarima yönelik ) departman düzeyinde hedefler de tanimlanacaktir. Tüm hedefler gerçekçi, ölçülebilir ve örgütün finansal olanaklari ile ulaşilabilir olmalidir. Hedefler sistematik olarak izlenecek, gerekli önlemler tanimlanacak ve uygulanacaktir. Dolayisiyla örgütsel ve departman düzeylerinde belirlenecek ölçülebilir hedefler, takim ve takim üyelerinin performans degerlemesinde kullanabilir kriterler olarak ele alinabilecektir.
2. ISO 9000 DIŞ MÜŞTERI MEMNUNIYETI
Günümüz kalite yaklaşimlarinin temel vurgusu olan müşteri tatmini kavrami ayni zamanda ISO 9000:2000 versiyonunda oldukça net ifadelerle tanimlanmiştir. ISO 9000 bu baglamda müşteri beklenti ve gereksinimlerinin sürekli izlenmesi ve izlem bulgulari dogrultusunda da sistemin sürekli iyileştirilmesini istemektedir. Bu amaçla örgüt uygun yöntemlerle müşteri tatminini izleyecek bir sistem kurmalidir. Ancak saglik örgütlerinde bu yaklaşimin getirilmesi zor olmakla birlikte gereklidir. Saglik örgütlerinin müşterisi konumundaki hastalar kendilerine sunulan hizmetin teknik yeterliligini (güvenilirligini) degerlendirebilecek bilgi ve deneyime sahip olmadiklarindan “ Edilgen Müşteri Grubu ” olarak tanimlanmaktadirlar. Tüm bu açiklamalar dogrultusunda özellikle kamu tarafindan finanse edilmeyen örgütlerde “ Hasta tatmini ” örgütün temel amaci olan “ işletmenin yaşamini sürekli kilmak ” yönünden oldukça önemli bir yaklaşimdir. Ayrica hasta memnuniyetinin tespitine yönelik çalişmalar takim ve üyelerinin önemli birer performans degerleme kriteri olarak düşünülmelidir.
3. DÜZELTİCİ / ÖNLEYİCİ FAALİYETLER
Herhangi bir örgütsel yapıda en önemli faktör, rutin işleri yöneten iş görenlerle işletmenin konumunu aynı noktada tutmaya çalışmak yanlışıdır. Bir örgütün yaşamını sürekli kılabilmesi, konumunu koruması yanında değişen şartlara uyum sağlaması ve rakiplerinden daha yüksek gelişme hızına sahip olmasını gerekli kılmaktadır. Tersi durumda , mevcut durumunu korumayı esas alan bir işletme belli bir zaman sonra artık mevcut durumunu koruyamayacak hale gelecek ve sektörde geri sıralara doğru düşecektir. Bu bağlamda temel strateji sürekli iyileştirme ve sürekli daha yüksege tirmanma olarak belirlenmelidir.. Bu strateji ise her şeyden önce etkin örgütlenip yönetilen bir örgütsel yapiyi en önemlisi iş gören kalitesi ( yönetimi ) kavramini ön plana çikarmaktadir. Geçmiş kalite deneyimimizde bir örgütsel yapida çikti kalitesini belirleyen ve sürekli geliştiren temel kriterin iş görenler oldugunu göstermektedir. Bu felsefeden etkilenen ISO 9000 sisteminde, düzeltici / önleyici faaliyetler (DÖF) ISO 9000’ i canlı bir organizmaya dönüştüren en önemli maddedir.(ŞAHİN,2000,S.77) Bu madde ile uygunsuzlukların üretim süreci içerisinde belirlenip- tanımlanarak,en alt kademeden en üst kademeye ulaştırılarak çözümlenmesi ve sistemin sürekli iyileştirilmesi hedeflenmektedir. DÖF talepleri yazılı bir sistematik içerisinde tanımlanmakta ve tüm uygulama sürecine ait kayıtların muhafaza edilmesi gerekmektedir.
Dolayısıyla bilgi, beceri ve yaratıcılığını sisteme katan iş görenlerin bu çabaları aynı zamanda performanslarının değerlenmesinde de kullanılabilecek en önemli kriterlerden biri haline gelecektir.
4. KURULUŞ IÇI KALITE TETKIKI ( KIKT )
ISO 9000 Kuruluş Içi Kalite maddesi, her hizmet ünitesinin yilda bir kez denetlenmesini, (kalite sistemi dokümanlari esas referans alinarak) sonuçlarin kayit edilmesini ve karşilaşilan uygunsuzluk ve eksikliklerin ise hizmet ünitesince düzeltici / önleyici faaliyetler ile giderilmesini ve giderilip giderilmedigini ise kontrol tetkikleri ile izlenmesini gerekli kilmaktadir. Standardin bu maddesi ülkemiz hastanelerinin yönetimin temel işlevi olan “ denetim ” işlevi ile ilk kez ciddi anlamda karşi karşiya kalmasina neden olacak ve hizmet üniteleri ile bu ünitelerde görev yapan personel ve en önemlisi ünite yöneticilerinin performans düzeyleri degerlendirilecektir.(ŞAHİN,1999,S.93)
Yönetimin 5 temel işlevinden biri olan denetim işlevi ; işletmenin diger yönetim işlevlerini nasil ve ne ölçüde başarabildigi sorusuna yanit arayişidir. Ancak ülkemiz işletmelerinde denetim, genel olarak tüm iş görenlerin kusurlarini aramaya yönelik bir süreç olarak algilanmaktadir. Bu yanliş algilamanin en önemli nedeni ise, denetim işlevinin istenilen performansta yerine getirilebilmesi için gerekli olan işletme amaçlarinin ve bu amaçlara ulaşmaya yönelik süreçlere ait standartlarin çogu işletmelerde belirlenmemiş olmasi gösterilebilir. Işletmelerimizin ölçülebilir amaçlari olmamasi bir yana üretim ( mal ve/veya hizmet ) süreçlerinin denetimi için yeterince objektif standartlari da bulunmamaktadir. Olaya konumuz hastane işletmeciligi yönünden baktigimizda, ülkemiz hastane işletmeciliginde başari ölçütü yalnizca verilen tibbi hizmetin nispi kalitesi olmakta, hizmetin verimli olup olmadigi, verimliligi arttirma olanaklarinin bulunup bulunmadigina ve hastanenin bir bütün olarak amaçlarina ne ölçüde ulaşabildigi konulari degerlendirilmemektedir.
Bu açıklamalar paralelinde ISO 9001 KGS Yönetim Sorumluluğu maddesi gereğince hastanenin temel yönlendiricisi olacak Kalite Politikası ve bu politikaya yönelik ölçülebilir hedefler oluşacak, yine tüm iş görenlerin bu madde gereği iş tanımları ile standardın 20 maddesine yönelik olarak bir dokümantasyon sistemi oluşacaktır.
Yukarıda yer verilen tüm açıklamalar doğrultusunda KİKT ile ilgili sonuçlar departman ve bu departmanda çalışan iş görenlerin performanslarının değerlenmesinde de önemli olabilecek bir kriter olarak ele alınmalıdır.
Yukarıdaki tüm açıklamalar doğrultusunda EK.1’ de ISO 9000 Kalite Sistemini oluşturmuş bir hastane tarafından kullanabilecek Performans Değerleme Formu örnek olarak sunulmuştur.

SONUÇ
Günümüz kalite yaklaşimi herhangi bir örgütsel yapinin yaşamini sürekli kilabilmesinde temel dayanak olarak insan kaynaklari ve takim çalişmasinin önemine vurgu yapmaktadir. Ancak bu vurgunun sözde kalmamasi yani işletmenin yaşamini şimdi ve gelecekte sürekli var kilabilmesi her şeyden önce örgütün bilimsel ve çagdaş öngörülere göre örgütlenerek yönetilen insan kaynaklari politikasinin var olmasini gerekli kilmaktadir. Bu gereksinimin en önemli boyutu ise örgütsel süreçlerde işlev gören iş görenlerin bireysel performanslarinin degerlemesi sorunudur. Olaya ülkemiz ve ISO 9000 yönünden baktigimizda ise Yenersoy’ a göre “ ISO 9000 belgesini yaldizli bir visa karti gibi görenlerin sayisi az degildir ”. Bu cümlenin temel anlami, bir araç olarak sistemi iyileştirmek yaklaşimi yerine ISO 9000 bir amaç ve pazarlamaya dönük bir yaklaşim olarak ele almak ne yazik ki ülkemizdeki temel yanilgi haline geldigi gözlenmektedir. Konumuz açisindan ISO 9000 belgesine sahip herhangi bir örgütsel yapi bu yanliş yaklaşimi sergilemediginin temel göstergesi olarak en azindan aşagidaki göstergeleri somut verilere dayali olarak ortaya koyabilmelidir. Bunlar ;

İş gören Devir Hızı
Eğitim Bütçesi
İş Başvuruları
Ödüllendirme Sistemi
Öneri Sayısı
Kalite Takım Sayısı vb.

İşgören devir hızının yüksek olması örgüt içinde ve kuruma güvensizlik yaratması yanında eğitim bütçesini de artırıcı faktör olacaktır. Bunun yanında nitelikli personel başvurularının azalmasına neden olacaktır. Ayrıca işletmede ödüllendirme sistemlerinden biri olan terfi mekanizmasının iyi çalışmaması sonucu personel memnuniyetsizliğini de yaratacaktır.
Personel memnuniyeti düşük bir örgütsel yapida çalişanlarin öneri ve kalite takimi çalişmalarina gönüllü katilim düzeyi düşecektir. Bu düşüş ise bir yandan ISO 9000 in DÖF maddesinin işlememesine neden olurken diger yandan da kurumsal gelişim hizinin düşmesine neden olacaktir.









PERSONEL PERFORMANS DEGERLEME FORMU Sayfa 1

SEVİYE 1 SEVİYE 2 SEVİYE 3 SEVİYE 4 SEVİYE 5
TEKNİK YETERLİLİK Minimum seviyede Ortalama seviyede, Hata ve yanlışlar Olabilecek en
Aşırı yeterli, gelişmeye hatalar kabul çok az. yüksek yeterlilik,
hasta şikayeti ihtiyacı var edilebilir mükemmel

DİĞER ÇALIŞANLARLA İLETİŞİM
Son derece İlgisiz, diğer çalışanlar Uyum sorunu Uyum sorunu Tam bir takım
negatif, ekip ile uyum sorunu mevcut, çalışanlar minimal, oyuncusu
bütünlüğüne var, gelişimi çok yavaş ile iletişimi iyi, çok hızlı varlığı, ekibi
zarar veriyor, ancak özveri gelişiyor geliştiriyor, takım
gelişime açık sorunu var, uyumu ve ilişkileri
değil gayretli en üst seviyede

ÖĞRENME
Yeni görev ve Yeni görev ve Öğrenme ve Hızlı ve Değişime
teknikleri teknikleri yavaş değişimde zorlanıyor, değişime açık, adaptasyonu
öğrenmede öğreniyor, çok yavaş yeniliklere yavaş sistemin üst seviyede,
yetersiz, öğreniyor, değişimi adapte oluyor, gelişimine katkı değişimi
gelişime kapalı sevmiyor gayretli sağlıyor destekliyor


KİŞİSEL ÖZELLİKLER
Sürekli İlgi düzeyi düşük, Görevlerine bağlı, Sorumluluk Sorumluluk
motive eforu yetersiz, iş sorumluluğu verildiğinde almayı
edilmeli, sürekli denetim ile var, rutin layığıyla yapıyor, seviyor, atak
gönülsüz çalıştırılabilir personel görev adamı ve çabuk

İŞE DEVAM DURUMU
Mazeret bildir- İşe gelmede Genellikle İşine daima Daima hazırdır,
meden sık sık gevşek, zamanında zamanında gelir zamanından
geç kalma ve sık sık geç işinin ve zamanında önce görevinin
işe gelmeme kalıyor başında oluyor işe hazırdır başında ve hazır

HASTALARLA İLETİŞİM
Agresif ve Hastalara karşı Hastalarla iletişimi Hastalar ile Her yönü ile
sinirli ilgisiz, iletişim orta, ancak negatif iletişim çok iyi,
konusunda ikna edici kurmuyor, ancak hastalarla
sorunları var iletişimi zayıf ikna edici ileti- iletişimi üst
şimde gelişime düzeyde
ihtiyacı var

PROPLEM ÇÖZME
Sürekli sorun Sorunları görme ve Sorunları tanımlama- Sorun çözmede Tam bir sorun
getiriyor, maze- çözüm üretmede da ve aktarmada gayretli, ancak çözücü, sorunu
retleri bitmiyor yetersiz, gelişime başarılı, çözüm üret yetersiz, desteğe tespit edip,araş
ihtiyacı var mede sorunu var ihtiyacı var tırıp, öneri getiriyor


DEPARTMAN YÖNETİCİSİNİN GÖRÜŞ VE ÖNERİLERİ:




DEPARTMAN YÖNETİCİSİNİN ADI-SOYADI-ÜNVANI VE İMZASI

TİBBİ DİREKTÖR GÖRÜŞ VE ÖNERİLERİ.



Bundan sonraki bölüm Kalite Bölüm sorumlusu tarafından doldurulacaktır.
PERSONEL EĞİTİM FAALİYETLERİ:


Öneri sayısı Hayata geçen öneri sayısı: hasta şikayeti: Var / Yok
Hasta övgüsü : Var/yok
İzinli gün sayısı Kalite çember faaliyetleri
Fazla mesai







Not : Bu form her üç ayda bir doldurularak İşletme Müdürlüğüne iletilecektir.

KAYNAKLAR
1.. KAYNAK T, ADAL Z, ATAAY İ, ve diğerleri, 1998,İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın No.276, Istanbul 1998,s.123

2.ŞAHİN Ü.,1999,Hastane İşletmeciliğinde Kalite,Eskişehir-1999,s.93
3.ŞAHİN Ü.2000,Hastane İşletmeciliği-1,Eskişehir-2000,s.77