Geleceğin Organizasyonları ve Müşteri

Merhaba,

"MÜŞTERİ"

Tılsımlı bir kavram "müşteri". Düşünün bir kere: Son yirmi yıldır konusunda 40 Bine yakın kitap yazılmış bir kavram. Eğer "müşteri" olmasaydı, "kalite" kavramı olacak mıydı?

Müşteri, gelecekteki organizasyonların hayatta kalıp kalmayacağını da ortaya koyacak temel kriterdir.

Gelecekteki müşteri ise geçmiştekinden tabiki çok farklı olacaktır.

1900’lü yılların başlarında ortalama şirket ömrü yaklaşık 200 seneydi. 2000’li yılların ortalarına gelindiğinde artık tek rakamlı yıllarla konuşulmaya başlandı. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki artık ömür 7 senenin de altında.

Şöyle bir etrafınıza bakınız... Çok eskilere gitmeye de gerek yok. 1960’lı yılların dev şirketlerinin kaçı hala tepede? Kaçı hayatına devam edebiliyor? Peki devam edenleri farklı yapan neydi?

Hala ayakta olan ve süratle büyüyen şirketleri izlediğimizde onları uzun ömürlü kılanın ne olduğunu hep merak etmişizdir. Genel olarak baktığımızda; güçlerini “kar”a odaklanmak değil, “kalite”ye odaklanmaktan aldıklarını görmekteyiz. Eğer kaliteli mal ve hizmet üretiyorsanız zaten bir süre sonra “kar”ı elde ediyorsunuz. Hem de bu karın sürekli olmasını da garanti altına alıyorsunuz, yani “kar”ı kurumsallaştırıyorsunuz.

Sanırım bunu bir örnekle açıklamak daha kalıcı olacaktır: Geçtiğimiz on yılda dünyanın en iyi mekanik tartılarını üreten bir firmanın başında olduğunuzu kabul edelim. İnsanlar tartının üzerinde sizin markanızı görünce sorgusuz sualsiz alıyorlardı. Daha sonra, birden bire teknolojik değişim yaşandı ve daha siz mekanik sisteminizin mükemmelliği ve şaşmazlığı ile övünürken elektronik tartıdan bahsedilmeye başladı. Hatta siz bunu küçümsediniz bile çünkü bu tartı üstün bir mekanik tasarım gerektirmiyordu. Yalnız gözünüzden önemli bir şey kaçırıyordunuz. Müşteri hiç de sizin baktığınız gibi bakmıyordu. O daha küçük, daha ucuz ve daha çok çeşitli hizmetler verebilen elektronik tartıyı tercih etmeye başlamıştı. Ve bir de baktınız ki sizi bir kalemde sildi. Tüketici davranışı yeni bir tarafa kaydı, hem de hiç tahmin edemeyeceğiniz kadar büyük bir süratle. Tüketici için o mekanik tartıları ne kadar özenle ve emekle hazırladığınızın önemi kalmadı. Eğer “kalite odaklı” olarak çalışıyor olsaydınız, dünyanın en iyi mekanik tartılarını üreten firma olarak, teknolojideki gelişmeyi ve muhtemel tüketici eğilimini herkesten önce proaktif olarak görüp, ilk elektronik tartıyı da siz yapardınız. Hatta şunu da söyleyebilirim; vizyonunuz yeterince büyükse yarın olabilecek bir siber uzay tartısını(cisimleri görerek ağırlığını ölçebilen) gelecekte yine siz ilk üretirdiniz.

Yeni ekonomi, müşteri-üretici arasındaki ilişkileri teknolojinin de desteğiyle kökünden değiştirdi. Küresel ekonomi, farklı yönetsel disiplinlerin birarada olmasını gerekli kılıyor. Artık kıyasıya bir rekabet var; ülkelerin bir zamanlar kıskançlıkla korumaya çalıştığı ulusal sınırlar yok ve yeni dünyada herkes için geçerli kurallardan ziyade güçlü olanın belirleyici olduğu kurallar var. Hepsinden daha önemlisi, her geçen gün seçiciliği gün geçtikçe artan müşteriler var.

- Yakın 5 yılda müşteriler, tüketim konusundaki kararlarını verirken her yıl bir önceki yıla göre 2 kat daha fazla bilgiyi değerlendirecekler. Önümüzdeki beş yıldan sonra ise bu bilginin üssel olarak artış göstereceği değerlendirilmektedir.

- 2005’li yılların en popüler şirket tiplerinden birisinin üretici ve hizmet sağlayıcılara sadece tüketici eğilimleri değil, geleceğe yönelik projeksiyonlar yapabilen dinamik tüketici bilgilerini sunabilen şirketler olması beklenmektedir.

Müşteri konusundaki değişen eğilimleri şu başlıklarla sıralamak mümkün:

1- Dünyadaki alışılagelmiş "müşteri" kavramının fonksiyonu ve işlevi değişmiştir.
Artık müşteri sadece nihai ürünü gönderdiğiniz bir kullanıcı değil, gelecekteki ürününüzü tasarlayan bir partnerdir. Evet yanlış duymadınız. Eğer büyük olmak istiyorsanız onunla beraber tasarlamak zorundasınız. Örnek vermek gerekirse General Electric geleceğin uçak motorlarını tasarlarken artık şimdinin uçan pilotlarını kullanıyor. Yüzlerce benchmark yapılabilecek örnek var!!!!

2- Büyük düşünmek herkese her yolu kullanarak ulaşmayı öngörüyor. bölgesel pazarları düşünenlerin ömrü çok kısa. Ancak dünyayı pazar olarak düşünebilenler "büyük düşünmenin büyüsü"nün tılsımını yakalayabiliyorlar.

3-Toplam kalite ve benzeri yeni yönetim yaklaşımlarında dış müşteri çok ön plandaydı. Yeni ekonomi iç müşteri yani çalışanların dış müşteriden daha önemli olduğunu ortaya koydu. Çalışanına yatırım yapan, onun hayalleri ile şirketin ve kurumun hayallerini ortak bir paralelde birleştirebilen, sürekli heyecan duymasını temin edebilen organizasyonların yarın var olabileceğini ortaya koyuyor.

4- Eskiden klasik anlamda bir işletmenin ayakta kalabilmesinin tek şartının önce “kar”ı amaçlaması olduğu düşünülürdü. Yeni ekonomi bu düşünceyi de ortadan kaldırdı. Şu anda dünyada ortalama şirket ömrü 7 senenin altında. Eğer "kar etmek" yeterli olsaydı, eldeki verilere göre bu sürenin çok daha uzun olması gerekirdi. Ama yapılan bilimsel çalışmalar bu işin sırrının "sürekli kaliteli mal ve hizmet üretmek ve kaliteye yatırım yapmak olduğunu ortaya koydu. Çünkü kalite zaten beraberinde parayı getiriyordu.

5- Uluslararası pazarda var olabilmek zihinlerdeki doğabilecek her soruya cevap bulabilecek iş ağları ve istasyonları (business network’ler) kurabilmeye ve işletmeye bağlı olacaktır. Bilgi en önemli güçtür. Bir şekilde aranan bilgileri üretebilenler gücü kontrol edenler olacaklardır.

6- İnsan bir organizasyonda klasik olarak “kaynak” olmaktan çıkmıştır. Sermaye ve hammadde gibi kaynaklarla aynı kefede değerlendirilemez hale gelmiştir. Çünkü insan aynı zamanda onlara hükmedebilmektedir. Üretim sistemin “kaynak” gibi temel parçalarından birisi olmuştur. Onlar gibi durağan ve rahatlıkla kontrol edilebilen bir parametre değil, karmaşık, duyguları ve eğilimleri olan, bir sosyal varlıktır. Artık başlı başına bir unsurdur. Teknoloji eğer onu kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmeyecektir.

7- Ölçemediğiniz hiçbir şeyin iyiye mi yoksa kötüye mi gittiğini anlayamazsınız. Her şeyin çok süratli olarak geliştiği küresel ekonomide daha etkili ölçme sistemleri geliştirmek zorunlu olacaktır. Durum böyle olduğu için, General Motors, Matsushita Co., Motorola, Cisco, SAP, Microsoft, US Army, İntel ve onlarca dev, “Balanced Scorecard”,ı yaygınlaştırmaya çalışıyorlar.

8- Artık ARGE sadece teknoloji firmalarının değil herkesin işi. ARGE sadece teknoloji geliştirmek değil, fikir üretmek, alışılagelmişin dışında düşünmek, farkı yaratacak think-tank’lar kurmak demek.

9- Eskiden bir ast yöneticisinin karşısına gelip çılgınca bir fikir söylediğinde eğer yöneticiyi sinirlendirebiliyorsa işinden olabilirdi. Artık yöneticiler ilk planda onları çıldırtabilecek öneriler arıyorlar. Çünkü yarın ayakta kalacak olanlar, kimsenin düşünemediği kadar farklı ve aykırı düşünebilenler olacaktır.

20nci yüzyılın klasik organizasyonlarında herhangi bir üretim süreci, üretimin planlanması ile başlar. Yarın var olmayı düşünen organizasyonlar ise müşterinin eğilimini ve ürüne yapacağı katkıyı proaktif bir yaklaşımla araştırarak sürece başlamalıdırlar.

MÜŞTERİ ARTIK SİZİN DIŞINIZDA DEĞİL, SİZİN BİR PARÇANIZ; ONU KOLUNUZ; BACAĞINIZ GİBİ VÜCUDUNUZUN BİR PARÇASI OLARAK KABUL ETMEK ZORUNDASINIZ. EĞER KABUL ETMEZSENİZ FELÇ OLURSUNUZ.

AKIN ARSLAN

Makale için ayrıca:
http://www.koniks.com/click_thru.asp?LinkId=175

MERHABA

Bu günlerde müşteri odaklılık, iş yapmanın ön şartı olarak kabul edilmektedir. Hatta bazılarına göre, yegane çalışma ruhsatıdır. Organizasyonlar, eylem ve faaliyetleri ile müşterilerine gerçek anlamda odaklandıklarını göstermek zorundadırlar. Bunun için;

· Müşteri odaklılık kağıt üzerinde kalmamalıdır.
· Müşteri odaklılık ile ilgili ifadeler, uygunluk ve uygulanabilirlik açısından üst yönetim tarafından ayrıntılı olarak incelenmelidir.
· Müşteri odağı bir niyet ifadesidir. Organizasyonun durağanlığa karşı çıktığı, yeni yönetim disiplini ve kavramlarını kucaklamaya hazır olduğu anlamındadır. Ayrıca en iyi organizasyonlar tarafından benimsenmiştir.
· Ayrıca müşterilere en iyi hizmeti vermeyi ve işleri il seferde doğru yapmayı sağlayacak yeni sistem ve süreçler yaratma anlamına gelir.
· Müşteri odaklılık, devrimsel değil evrimsel bir süreçtir. Çok fazla özen, gayret ve sabır ister.
· Son olarak müşteri odaklılık, somut bir kavram olmaktan ziyade, optimum performans ve yüksek başarıya ulaşmaya yönelik bir yaklaşım, bir düşünce şeklidir.

Çok nadir olarak sorulan en temel sorulardan biri, “müşteri kimdir?” sorusudur. Hatta bundan daha kötüsü “müşteri nedir?” sorusudur.

Müşteriler yaptığımız faaliyetlerin amacıdır. Ayrıca onlar bize değil biz onlara bağımlıyızdır. Müşteri problemin kaynağı değildir. Bu nedenle, geleceğimiz ve iş güvencemizin tehlikeye girmemesi için müşterilerden “kurtulmayı” dilememeliyiz. Amerikan Posta Şirketi’nin kurucusu, L.L.Bean müşteriyi;

İhtiyaçları olan ve bu ihtiyaçları hem bizim hem de onun kazanç sağlayacağı şekilde karşılamamızın çok önemli olduğu kişi.

olarak tanımlamıştır.

Müşterilerin önemini, çalışanlara anlatmak için, farklı organizasyonlar, farklı yöntemler kullanmaktadır. Bu amaç, müşteri tatminin, organizasyonun varolabilmesinin ön şartı olduğunu vurgulayan ifadelerle başarılabilir. Örneğin Ritz Carlton Hotel’in tek bir müşteriyi dahi kaybetmemeyi hedeflemiştir.

Tüm organizasyonlar, müşteri bağlılığını sağlamak ve bunu sürdürmek için çabalarını yoğunlaştırmıştır. Ancak bunu sağlarken genellikle unutulan nokta, iç müşterilerin önemi ve nihai müşteriye sunulan ürün ya da hizmetin kalitesine olan etkisidir. Ürün ve hizmetlerimiz için ödemeyi dış müşteri yapacağından, dış müşteriye odaklanmak tabii ki önemlidir. Ancak, iç müşteri kavramı da göz ardı edilmemelidir. Çünkü iç müşteriler bir değer zinciri olarak görülürse, bunların yaratacağı sinerji istenen sonuçların elde edilmesini sağlayacaktır. Ayrıca eski bir sözde belirtildiği gibi, “zincirin en zayıf halkası kadar güçlü olduğu unutulmamalı her bir çalışana ayrı ayrı ele alınmalıdır. Diğer yandan dış müşteriler ve ihtiyaçları ayrıntılı olarak incelenmeli ve doğru yorumlanmalıdır.

Merhaba,

Geleceğin organizasyonlarına yönelik yazdığım yazılarda ısrarla dikkatinizi çekmek istediğim konu "müşteri" olmuştur. Hakikaten gelecekte farkı yaratacak olan organizasyonlar müşteriyi iyi analiz eden ve müşteri beklentilerine göre tüm süreçlerini dinamik bir şekilde değiştirebilen organizasyolar olacaktır.

Eğer müşterilerinizle aranızda güven ilişkileri geliştirebilirseniz, onların isteklerini karşılama durumundan çıkıp gereksinimlerini karşılar duruma gelebilirsiniz. Müşteri ile aranızdaki bu yakınlık, yaratıcı sinerji geliştirme olanağını sağlar.

Liderlerin sorumluluğu, toplam pazarlama bilincinin ortaya çıkışını hızlandıracak koşulları hazırlamaktır. Bilgi ve işin doğal akışını raya oturtmak zorundadırlar. Koşulları kontrol altına almaya, belirsizliği en aza indirgemeye, rahatsızlıkları ortadan kaldırmaya veya istikrarsızlık ya da kaos ortamını düzeltmek gibi bir çabaları olamaz; çünkü bu çabanın işe yaramayacağını bilirler. İnsanlar alışageldikleri rahatlık ortamından sıyrılıp yeni bir şey yapmaya başladıklarında rahatsız olacaklardır. Değişim çabalarının çoğu başarısızlıkla sonuçlanmıştır; çünkü liderler tüm bu olumsuzlukları ortadan kaldırmak zorunda olduklarını düşünürler. Oysa işleri doğal akışına bırakmaları gerekir.

Bu konuya yönelik olarak Stephen R. Covey şöyle diyor:

alinti:
Uzun yıllar sonunda şunu öğrendim: Eğer çok huzurlu bir kuruluş istiyorsanız, sağlıklı, büyümeye hedeflenmiş, Pazar odaklı bir kuruluş istemiyorsunuz demektir.

Gelecekte var olacak olan organizasyonların en temel özelliklerinden birisi, stratejilerini günlük olarak değiştirebilecek kadar esnek bir yapıya sahip olabilmek olacaktır.

AKIN ARSLAN

Merhaba,

Gelecekteki müşteriyi tanımlarken sizinle CRM uzmanlarından Joe KOVACH'in müşteri-duyular ilişkisini nasıl kurduğunu aktarmak istedim. Artık müşteriye yaklaşımlarımızı da değiştirmek zorundayız. Duyular ile müşterinin karar vermesini arasındaki ilişki iyi analiz edilirse müşteri odaklı organizasyonların yaratılması kolaylaşacaktır.

KOVACH; ["Tüketiciyi etkilemek için beyni ve duyguları harekete geçiren tüm tekniklerden yararlanın." diyerek yaklaşımlarını ortaya koyuyor.

İş dünyası etkili pazarlamanın değerini anlayalı çok oldu. Başarılı bir pazarlama stratejisinin vazgeçilmez bir parçası da, insan beyninin nasıl çalıştığını ve ürün bilincini nasıl yükseltebileceğini anlamaktır.

Artık beyin korteksinin bilgi işleme ve depolama açısından farklı zihinsel becerilere sahip olduğunu biliyoruz.

Sol korteks, akademik ya da işe ilişkin becerileri; sağ korteks ise sanatsal ya da yaratıcı yetenekleri barındırmaktadır. Ancak bu beceri ve yeteneklerin her biri her durumda kullanılabilir.

Duyulara Seslenen Pazarlama

Beş duyu dediğimiz görme, işitme, dokunma, koku alma ve tat alma tüketici olarak hepimizi etkiler. Bunları teker teker ele alalım.

Görme : Görsel malzeme, ister kağıda basılmış ister üç boyutlu nesne olsun, bir şeklin boyutları, orantılı, açıları ve simetrisi ile işlenip ortaya konması söz konusudur. Şekil, malzemenin kimliğinin bir parçası haline gelir. Coca-Cola’nın yuvarlak hatlı şişesi ile Chanel No.5’in kare şişesi bu konuda başlıca iki örnektir. Renk, şirket isim ve kimliğini tümüyle kaplar. Bazı şirketler kimliklerini ortaya koymak amacıyla renge odaklanırlar. Coca-Cola’nın kırmızısı, IBM’in koyu mavisi, Kodak’ın sarısı, Harrods of London’ın avcı yeşili ve Montblanc’ın beyaz yıldızlı siyahını bu duruma örnek verebiliriz.

İşitme : Sesler ve müzik, şirketin marka kimliği açısından önemli unsurlardır. Müzik fon olarak kullanıldığında boşluğu doldurur ve çalındığı yere bir kimlik kazandırır. Bir televizyon dizisinin jenerik müziği, bir reklam cıngılı kimlik yaratır. United Airlines havayolu şirketi kendisine özgü bir kimlik oluşturmak için George Gershwin’in artık klasikleşmiş müzikali “Mavi Rapsodi”den yararlanmaktadır. Tüketiciler telefonla yer rezervasyonu yaptırırlarken bu müziği dinlerler. Bu müziğin hava alanında bir yerden bir yere giden yolcular için yürüyen yol üzerinde neon ışıklı bir gösteri ile birlikte kullanılması daha da etkileyici olmaktadır. British Airlines da dünyadan kaçış ve maceraya atılma duygusu yaratmak için Yanni’nin New Age müziğinden yararlanmaktadır.

Dokunma : Ürün marka ve kimliği tüketiciye kinstetik yoldan da aktarılır. Ürünlerde kullanılan maddeler o ürüne ait bir “duygu” yaratır. Mat bir kağıt parlak olanına göre bir zenginlik ve kalite duygusu uyandırır.
Avustralyalı giyim firması Coogi, başka yerde bulunmayan özel süeterler üretmektedir. Coogi, kendi marka kimliğini yaratmak için çok sayıda rengi, dokumayı ve örgü tekniğini bir arada kullanmaktadır.

Koku alma : Şirketler marka kimliklerini oluşturmak ve sürdürmek için koku alma duyusunu harekete geçirme yollarından yararlanırlar.

ABD’de The Body Shop ve Grabtree&Evelyn gibi perakende satış mağazaları, kendi kimliklerini oluşturmak amacıyla kokulu banyo şampuanları ve sabunların yanı sıra parfümlü potpuri sepetleri de satarlar. Büyük mağazaların kozmetik ürünleri bölümünde dolaşmak çok ilginç olabilir; çünkü pek çok markanın deneme ürünleri müşterilere hemen orada sunulmakta ve parfümü koklamaları ya da makyaj malzemesini denemeleri sağlanmaktadır. Ses gibi koku da ürün kimliğini yaratmaktan çok zenginleştirmeye yaramaktadır.

Tat alma : Gıda üreticilerinin süper marketlerde dolaşan müşterilere ürünlerinden tattırdıklarını sık görürüz. Bir Cumartesi sabahı ben tam 10 aynı ürünün tadına bakmıştım. Dilimiz yeni ve hoş bir tat ile tanıştığında gastronomik belleğimizde bir iz oluşur. Duyularımıza seslenen, bizi heyecanlandıran ve bellekte kalan ürünlere dikkat ederiz.

Bazı reklamlar, tüm zihinsel beceri ve duyularımızı bir arada doğrudan ve dolaylı olarak aynı anda etkiler; böylece anılarımızın ve yüreğimizin tellerini aynı anda titreten sinerjik bir etki oluşturur. İnsan beyninin nasıl işlediğini bilip birden fazla duyuya aynı anda seslenerek siz de marka oluşturma ve pazarlama çabalarınızı daha etkili hale getirebilirsiniz. Tüketici, ürününüzü duyuları ile algılayıp hissettiğinde marka bağlılığı oluşur.

Sanırım farkı aramak bu olsa gerek. Farkı arayanlar incelendiğinde anlatılabilecek o kadar çok örnek var ki. Boeing firması şirket patronlarına yönelik olarak tasarladığı özel jetleri yaparken koltuk tasarımında alışılmışın dışında farklı tasarımcılar kullandı. Uçak koltuklarını yat tasarımcılarına tasarlattı. Çünkü insanlar yatları sadece özel zevkleri için alıyorlardı ve yat tasarımcıları bu konuda alışılmışın ötesinde düşünebiliyorlardı,..

Gelecek farklı yaratabilenlerin olacaktır.

Akın Arslan

Merhaba,

Gittikçe küreselleşen dünya ekonomisinde pazara hakim olmak ve bu konuda stratejiler geliştirmek, müşteri eğilimlerini önceden sezinleyebilmek son derece önemli bir hal almıştır.

Henüz okumayanlar için geliştirilen stratejilerin nasıl bir süreçten geçerek hazırlandığını çarpıcı bir şekilde ortaya koyan bir kitaptan bahsetmek istedim.

Rekabet üstü (Sur/Petition)

Edward De Bono tarafından kaleme alınmış olup, dilimize Oya Özel tarafından çevrilmiştir. Haziran 1996 yılında ilk baskısı yapılan kitap, Remzi Yayınevi A.Ş. tarafından yayınlanmıştır

Yaratıcı düşünce alanında dünyanın önde gelen uzmanlarından biri olan Edward De Bono; IBM, Du Font, Ford gibi dev şirketlere ve dünya ticaretini elinde tutan birçok ülkeye danışmanlık yapmıştır. Oxford, Cambridge, Londra ve Harward üniversitelerinde çalışmış, düşünce ve yaratıcılık alanında 35 kitap yazmıştır.

Edward De Bono'nun bakış açısından rakbet ve dünya

Dünya pazarlarında şirketler ayakta kalabilmek için rekabet etmelidirler. Rekabet etmemeleri şirketlerinin sonucu hazırlar. Rekabet gerekli ve vazgeçilmez bir kavram olduğuna göre, rekabet üstü kavramının yöneticileri ortaya atılıp paradokse sürüklemesi yazarımızın ana temasıdır.

İki çocuk ulusal parkların birinde gezinirken, saldıracakmış gibi görünen bir ayıyla karşılaşmışlar. Çocuklardan biri hemen kaçmalarını önermiş. Diğer çocuk sakin sakin yere oturmuş ve koşu ayakkabılarını giymeye başlamış. Öbürü şaşkınlıkla ona bakarak “Yoksa ayıdan hızlı koşacağını mı sanıyorsun?” diye sormuş yerde oturan tebessüm ederek “Hayır. Ayıdan hızlı koşmam gerekmez ki, senden hızlı koşmam yeter!” diyerek yanıtlamış.

Çok iyi bilinen ve sık sık anlatılan bu fıkra rekabetin özü olarak bilinir. Koşu ayakkabılarını giymekte olan çocuğun davranışı tümüyle arkadaşının davranışının sonucudur. Öbür çocuktan hızlı koşmak yeterlidir. Bu klasik rekabetin sınırıdır. Klasik rekabetin sınırı çizilirken anahtar kelime AYAKTA KALMAK ya da HAYATTA KALMAK’tır. Klasik rekabet genellikle diğerini fiyat ya da kalitede yenmek üzerine kurulur.

Klasik rekabet akıllıca bir yaklaşımdır. Rakibini yenemezsen iş dünyasında batarsın. Klasik rekabet ayakta kalmak için gereklidir. İşi çekip çevirmenin, varlığı korumanın ve temel çizgiyi güvenceye almanın bir parçasıdır. Ama yeterli değildir.

Rekabet, aynı yarışta koşmayı seçmek demektir. Rekabet üstünde ise rakipler, kendi yarışlarını kendileri seçerler. Rakip olmazsa rekabet olamaz. Çünkü, rekabet kendini başkalarıyla karşılaştırmaya dayalıdır. Fakat rakip olmazsa rekabetüstü olunabilir. Rekabet üstünde amaç daha iyi değerler üretmeye çalışmaktır. Daha önce ürettiğimiz bir değeri aşmaya çalışmaktır. Rekabet/üstü olmanın itici gücü değerlerdir. Kendimizi aşmaya yönlendirir.

Rekabet üstü olmak, değer tekelleri yaratmaktır. Tekel kurmanın yolları genellikle yasadışıdır, ama değer tekelleri öyle değildir. Ayakta kalabilmek için rekabete ihtiyaç vardır, ama başarı kazanabilmek için rekabet üstü olmamız ve değer tekelleri yaratmamız gerekir. Birlikte çabalamak yerine üste çabalanmalıdır. Gelecekte başarının temeli bu olacaktır.

Rekabet üstü olmak, zihinsel bir tutum, bir strateji ve bir kavram tasarımı işidir. İş dünyası ürünü ortaya çıkaran, ürün ve üretim üzerinde yoğunlaşan ÜRÜN DEĞERLERİ aşamasından rekabet üzerinde yoğunlaşan REKABETÇİ DEĞERLER aşamasına geçmiştir. Bu aşamasının oluştuğunu gösteren en belirgin örnek Japon otomobil üreticilerinin Amerikan pazarında edindiği yerdir. Rekabet üstü olmanın temelini sağlayacak aşama BÜTÜNLEŞMİŞ DEĞERLER aşamasıdır. Bu aşamada dikkatler müşterinin karmaşık değerler sistemine bütünleşmekte ve kavram oluşturma yoluyla rekabetüstü olabilmektedir. Japonların “bulanık mantık (fuzzy Ioqic)” sistemini kullanarak, insan yardımı olmadan çamaşırın ağırlığını algılayan ve ne yapılabileceğini bilen akıllı çamaşır makinaları üretmeleri buna örnek verilebilir. Bu bütünleşmiş değer tekelleri fiziksel benzersizlik, teknolojik benzersizlik, tanınmış adlara dayanılma, egemenlik kurma, giriş maliyetlerinin yüksekliği ya da marka imajını kullanarak yaratılabilir.

Rekabet üstü olabilmenin bir diğer faktörü yaratıcılıktır. Yaratıcılık, var olan değerlerden katma değer elde etmenin en ucuz ve en iyi yoludur.

Amerika temel sanayindeki düşüşten neredeyse tek başına sorumlu olan cümle “kritik değilse onarma”dır. Bu cümle, işletmelerin diğer konulara kafa yormayıp, yalnızca sorunlar üzerine düşünce yoğunlaştırmalarını sağlamıştır.

Batı’nın iyileştirme kavramı, klasik Yunan düşüncesi’nin üç kafadarı Sokrat, Ploton ve Aristo’ya dayanan hataların, zayıflıkların belirlenip çözümlenmesidir. Batıya has sorun çözme takıntımızın ivediliği ve çekiciliği bizi devamlı analize yöneltmiş, yaratıcı tabanlı tasarımdan uzaklaştırmıştır.

Her değerli fikrin mutlaka mantıklı olması gerektiğine koşullardığımızdan, bazen ilk bakışta mantığı anlaşılamayan yaratıcılığa yeterince önem verilmez. Artık bu tabu yıkılmalı, çılgınca fikirler desteklenmelidir.

Yaratıcılıkla ilgili birşeyler yapılmaması nedeniyle, yaratıcılığın sadece doğal yetenek olduğu varsayılır. Oysa, yanlama düşünce teknikleriyle yaratıcılık geliştirilebilir.

Bunlardan bir tanesi rastgele sözcük tekniğidir. Kullanılabilecek yaratıcılık teknikleri içinde en basiti de budur. Rastgele seçilen bir sözcük üzerine karşınızdakileri kışkırtarak yaratıcı fikirlere ulaşabilirsiniz.

Günümüzde çok kapsamlı analizleri artık bilgisayarlar yapabilmektedir. Bu nedenle, yaratıcılığı mahkum eden engelleri ortadan kaldırıp yaratıcılığı etkisizleştiren beyin fırtınası gibi tekniklerden uzaklaştırılmalıdır. Yaratıcı düşünce teknikleri yaratılmalıdır.

Rekabet üstü olmanın son dayanağı kavram tasarımı yapılmasıdır. Kavram, bir amaca ulaşan ve değerler sağlayan bir şeyi yapmanın yoludur.

Kavram tasarımı büyük ölçüde tanımlanan ihtiyaçlarla başlar ve farklılıkları işaret ederek şekillenir. Yeni bir kavramın özel değeri, çoğu zaman, var olan bir kavramla karşılaştırılarak belirlenir. Kavramların ciddiye alınabilmesi için, kavram ARGE bölümleri kurulmalıdır. Kavram işlevi, geleneksel kurum stratejisiyle yeterince iyi yönetilemez.

Değerlendirmeler ışığında oluşan genel tabloda her başarılı kuruluşun üç kısımdan oluşan bir strateji izlemesi gerektiği göze çarpmaktadır:

· Rekabetçi değerlerin uygulanması,
· Rekabet üstü olmak için bütünleşik değer kavramlarının yaratılması ve uygulanması,
· Uygulanan kavramların sürekli takip edilerek daha da geliştirilmesidir.

Rekabet ayakta kalmanın temel çizgisinin yalnızca bir parçasıdır. Başarıya ulaşılmak isteniyorsa, rekabeti aşıp rekabet üstü olunması gerekmektedir.

Serbest Pazar ekonomilerinde anahtar öğe rekabettir. Rekabet tekelci fiyatları önler ve tüketicilerin satın alımlarını en iyi koşullarda yapma güvencesi sağlar. Üreticilerin verimli olmak ve kaliteli mal üretmek için her türlü çabayı harcamalarını sağlar. Üretici bu çabayı göstermezse, daha iyi fiyat ve kalite sunan diğerleri tarafından Pazar dışına atılma tehlikesini göze almış olur.

Rekabetin amacı, fiyatları düşük, kaliteyi yüksek tutarak tüketiciye yarar sağlamaktır. Rekabet, kaynakların en verimli kullanımını sağla**** ve girişimi teşvik ederek, bir bütün olarak ekonomiye de yarar sağlar. Yeni girişimciler herhangi bir işi alanına daha iyi fikir, fiyat ya da kaliteyle girebilir ve kendilerinden öncekilerle rekabet edebilirler.

Rekabet bir bütün olarak ekonominin ve tüketicinin yararını gözetmektedir. Üreticiye ise kısmen yarar sağlar. Kuşkusuz, üreticileri daha üretken ve verimli olmaya teşvik eder, ama bunun yararları daha fazla kar olarak yansımaz, yalnızca ayakta kalabilmeyi sağlar. Bir ipin iki ucuna iki kişi asılsa, herikisinde gösterdiği büyük çaba ipin hareket edeceği anlamına gelmez. Şirketler birbirleriyle rekabette büyük çaba gösterebilirler; ama sonuçta, varolan Pazar payları değişmeden kalabilir. Rekabette, daha etkili üreticilerin daha az verimli üreticilerin Pazar payını azaltarak kendilerininkini yükseltmelerine olanak sağladığı doğurudur. Ne var ki, satış hacmi artsa da, kar marjları artmayabilir. Kısacası rekabet üreticilere baskı yapmaktadır. Rekabet, şirket varlığını koruyacak ve ayakta kalmasını sağlayacak temel çizgiyi güvenceye alma açısından gereklidir.

Rekabet üstü olmaksa, bu temel çizgiden yukarılara doğru çıkmamızı sağlamaya yöneliktir. Şirketlerin tekelleşmesi birçok ülkede yasaklanmıştır, ama değer tekellerine yasak yoktur. Değer tekelleri hem üreticilerin hem de tüketicilerin yararınadır. Gelişmiş ülkelerin çoğu ayakta kalma ekonomisinden uzaklaşıp değer ekonomisine geçmektedir.

Değer ekonomisi, tüketicilerin kendileri için en anlamlı değeri seçebilmeleri demektir. Günümüzün değer ekonomisinde, rekabetüstü olmak ve değer tekelleri genel ekonomik çıkarlara son derece uygundur. Değer tekelleri olmasa, herşey mal ekonomisi olur. Para harcayacak bir yer olmaz ve para kazanmanın anlamı kalmaz. (dağılma sürecinden önceki SSCB) Değer ekonomisi, parayı istediğiniz gibi harcamanız için de fırsatlar yaratır.

Ülkemizde de ürün ve rekabetçi değerler bütünleşik değerlere sahip olma aşamasına girmişlerdir. Sabancı Üniversitesinin öğrencilerine taşınabilir kişisel bilgisayarlar tahsis etmesi ve sabancı grubundaki kariyer profillerini sunması bütünleşik değerlere geçişe güzel bir örnektir. Park sorununun çekilmez bir hal aldığı Kızılay/Ankara’daki çok katlı otopark Tofaş grubunun şimdiden satın alıp, sadece kendi ürünü arabaları parka alması belki de bütünleşik değerlerle rekabet üstü olmasını sağlayacaktır.

Bütünleşik değerlere ulaşmada temel basamak kavram tasarlamadır. Kavram tasarlamanın özü yaratıcılıktır. Yaratıcılık, ARGE çalışmalarıyla desteklenmelidir. Yazar tarafından önerilen düşünce tekniklerinden rastgele sözcüğü katılıyorum ve kullanılmasının faydalı olacağını değerlendiriyorum. Fakat beyin fırtınasının etkin olamayacağı görüşüne katılmıyorum. Beyin fırtınasının da etkili kullanıldığında yaratıcılığı geliştirebileceğine inanıyorum.

Genellikle bir üreticinin zeytin şekerini üretmesi rekabet üstü bir tasarım olarak değerlendirilebilir. Zeytin kavramı, tuzlu bir ihtiyaç maddesinden tatlı bir zevk maddesine dönüşmüştür. Yaratıcılığın güzel bir göstergesidir.

Sonuç olarak; Edward De Bono, Rekabet Üstü kitabıyla, iş dünyasındaki geleneksel rekabet düşüncesini yıkıp, yeni bir anlayışı ortaya atmıştır. Rekabet üstü anlayışı, günümüzde alışılagelmiş stratejik rekabetin artık tek başına yeterli olmadığını, pazarın liderliğine oynamanın yolunun;

· Rakiplerle aynı yarışta koşmak yerine, kendi yarışını kendi yaratarak,
· Birlikte çabalamak yerine, üste çabalamak olduğunu vurguluyor.

Güzel Günlere,
Akın Arslan

Merhaba,

Yaşadığımız yüzyıl şirketlerin ve kurumların müşteriye bakış açılarını ve pazarlama anlayışlarını da kökünden değiştirecek yeni paradigmaları gündeme getiryor. Bu konuda yepyeni kavramlar var.

Benim özellikle dikkatimi çeken dört temel kavram var:

1- Dijitalleşme (Digitalization)

2- Dikkat Ekonomisi (Attention Economy)

3-Tecrübe Economisi (Experience Economy)

4- Kişiselleştirme (Personalization)

Bunlardan dijitalleşme konusunda düşündüklerimizi forum içinde "Farkı yaratmak" başlığında anlatıyoruz. Diğerlerini ise sırası geldikçe ele alacağım.

Dörünün de ortak noktası "müşteri". Bir nev'i müşteriyi anlama ve reaksiyon gösterme arayışı...

Özellikle dördüncüden başlamak isityorum çünkü "kişiselleştirme" uygulamalarının son derece başarılı sonuçlarını etrafımızda sıklıkla görmek mümkün.

Kişiselleştirme, şirket ya da kurumun müşteriyi yakından tanıma ve iletişim kurma araçlarını geliştirmesi, onunla her seviyede sürekli bir iletişimi tesis etmesidir. Bu öyle bir iletişim ki, kişisel ihtiyaçlara kişisel çözümler üretebilmeyi taahhüt eden ve uygulamaya koyan bir anlayış. Kişiselleştirme yapabilmek için , günümüzün teknolojide geldiği en son noktalardan olan yapay zeka uygulamalarını kullanmak ve müşterinin tercihlerini, demografik bilgilerini, eğilimlerini analiz edip ona kişiye özel çözümler sunabilmek gerekiyor.

Kişiye özel çözümler müşterinin organizasyona bağlılığını(dedication) arttıracaktır. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki mevcut bir müşteriyi muhafaza etmenin şirkete maliyeti, yeni bir müşteri yaratmanın maliyetinin neredeyse beşte biri... Bu sonuç bile kişselleştirme uygulamaları için yeterli bir gerekçe olarak kabul edilebilir.

Amazon.com'un müşterisisiniz farz edelim. Siteye girdiğinizde "Akın Arslan" hoşgeldiniz diyor ve hemen size daha önceden yaptığınız alışverişler ve site içinde yaptığınız araştırmalardan elde ettiği bilgiler ışığında ihtiyacının olabilecek bilgiler sunuyor, neler mi?

- İlgilendiğiniz konuda yeni çıkmış kitaplar,
- İlgilendiğiniz konulardaki kitaplardan "best seller" olanlar,
- İlgilendiğiniz kitaplara ilişkin yazılmış kitap eleştirileri,
- Özel indirimler,
- Sizn gibi benzer konularda kitap alanların aldığı diğer kitapların neler olduğu,
-Ve daha neler neler,..

Sizin bu konularda haberdar olmanız için mutlaka siteye girmenize de gerek yok, e-posta ya da cepten mesaj geçerek de sizi bilgilendirebiliyor.

Hepsi size özel.

Bu hangi sonucu doğuruyor? Sıradan bir gezintiyi kısa sürede alışverişe dönüştürebilme olasılığını arttırıyor.

Amazon.com bunun yüzlerce örneğinden sadece biri. O kadar enterasen örnekler var ki. Örneğin "Personalized books" isimli çocuk kitapları satan bir kitapçı (http://www.apersonalizedbook.com), kitapların içeriğini satın alacak çoğunun beklentilerine göre belirleyebiliyor. Önce kitabı satın almak isteyen çocuğun ismi, sevdiği ve sevmediği şeyler gibi bilgiler toplanıyor. Hayatına ilişkin detaylar konusunda bilgi alınıyor. Eldeki ver tabanına göre o çocuğa uygun bir öykü yaratılıyor. Resimli olarak da basılabilen öykü kitabında öykünün kahramanı olarak çocuğun resminden türetilmiş çizimler de kullanılabiliyor.

İnsana "pes" dedirtiyor değil mi? Ama daha çarpıcısı bu işi yapan sadece bir değil, onlarca ülkede onlarca kitapçı var. Türkiye hariç... Ben Türkiye'de çocuklar için tercüme edilen resimli sözlüklerin bazılarının içini gördüğümde hayrete düşüyorum. Yayınevleri yaşadığımız gerçeklere göre bile düzenlemeler yapmadan çeviri yapabiliyorlar. Örneğin Türkiye'deki bir çocuğa evcil hayvanları tanıtan bir resimli sözlükte inek yok ama domuz ve yavruları var, manda yok ama gergeden var, v.b.

kişiselleştirme uygulamalarını yaygın olarak, alışveriş sitelerinde, spor ayakkabısı, otomobil ve bisiklet üretiminde, hatta kot pantolon üretiminde ve kuaförlerde dahi görmek mümkün.

Farklı bir dünyaya doğru gidiyoruz. Bilgi teknolojilerindeki gelişme INTERNET'i bilgisayarlardan alıp cihazların içine yerleştiriyor. Buna gömülü INTERNET(Embedded internet) de deniliyor. Peki bu ihtiyaç neden? Kişiselleştirmeyi yaygınlaştırabilmek için müşteri le üretici arasındaki bütün engelleri ortadan kaldırmak gerekiyor. Yakın bir zamanda otomobiliniz sizi yoda bırakmadan önce yardım ekibi yanınıza gelebilecek, fotokopi makineniz teklemeye başlarken tamirci içeri girebilecek, ya da uzaktan tamiri mümkün olabilecek. Bu hiç de uzak değil.

Customer.com ve customer revoluation adlı kitapların yazarı, dünyanın önde gelen WEB yönetimi gurularından birisi olarak kabul edilen Patricia Seybold'un şu sözü ile nokta koymak istiyorum.

ALINTI YAPILAN METİN:

" Yakında bir müşteri devrimi yaşanacaktır.Internet, mobil telefon ve kablosuz bağlantılarla güçlenen müşteri, artık iş politikalarımızı, dağıtım stratejilerimizi ve ürün geliştirmelerimizi belirleyebiliyor, bu harika."

Güzel günlere,

Akın Arslan

Geleceğin Organizasyonları ve Müşteri - Koniks.com

Geleceğin Organizasyonları ve Müşteri

Mesaj gönderebilmek için öncelikle giriş yapmış olmanız gerekmektedir.

» Hemen üye olmak için tıklayınız.