Yaratıcılık - Koniks.com

Bilgi çağında yaratıcılık her zamankinden daha önemlidir. Ama birçok şirketin farkında olmadığı, yaratıcılığı yok eden yönetim uygulamaları vardır.Nasıl mı?

Çalışanlarının içsel motivasyonunu ilgi alanlarını ve tutkularını temel alarak bir şeyler yapmaya yönelik güçlü içsel arzularını ezerek.Yöneticiler yaratıcılığı kasıtlı olarak yok etmezler.
İşin vazgeçilmez unsurları rahatlıkla yaratıcılıkla bir arada bulunabilir.
Ama yöneticilerin önce düşünme tarzlarını değiştirmeleri gerekir.
Somuta indirgersek, yöneticilerin yaratıcılığın üç unsurdan oluştuğunu anlamaları gerekiyor:


1- Uzmanlık
2- Esneklik
3- Hayal gücüne dayalı düşünebilme becerisi ve motivasyon.

Yöneticilerin çalışanlarının içsel motivasyonlarını artırmak için kullanabilecekleri beş kaldıraçları vardır:


1- Çalışanlara yükledikleri zorluğun derecesi
2- Süreçle ilgili olarak tanıdıkları özgürlük derecesi
3- Çalışma gruplarını tasarlama tarzları
4- Sağladıkları teşvik düzeyi
5- Şirket desteğinin niteliği


İş Yaratıcılığı Nedir?


İş hayatında özgünlük yeterli değildir.Bir fikrin yaratıcı olması için aynı zamanda uygun yararlı ve uygulanabilir olması gerekir.
Söz konusu fikir bir biçimde Ğsözgelimi,bir ürünü iyileştirmek ya da bir üretim sürecine yeni bir yaklaşım tarzı getirmek yoluyla- işin yapılma tarzını etkilemelidir.
Gerçekten de,yaratıcı düşünme,yaratıcılığın bir parçasıdır, ama öteki iki unsur da çok önemlidir:Uzmanlık ve Motivasyon

YARATICILIĞIN ÜÇ UNSURU


Uzmanlık tek kelimeyle bilgidir:teknik, yöntemsel ve entelektüel bilgi.
Yaratıcı düşünme becerileri insanların sorunlara ne kadar esneklikle ve hayal güçlerini kullanarak yaklaştıklarını belirler.İnsanların çözümleri yerleşik düzeni ortadan kaldırıyor mu? Çalışanlar sıkıcı görevleri karalılıkla yerine getiriyorlar mı?


Her motivasyon aynı değildir. Eldeki sorunu çözmeye yönelik içsel bir tutku, para gibi dış ödüllere oranla çok daha yaratıcı çözümlere ***ürür insanı. İçsel motivasyon adı verilen bu unsur,iş ortamı yoluyla en doğrudan etkilenebilecek unsurdur.

Uzmanlık bir insanın bildiği ve genel alanı içinde yapabileceği her şeyi içerir.Bir insanın bu uzmanlığı nasıl edindiği öğretim yoluyla mı,pratik deneyle mi, yoksa meslekten öteki kişilerle iletişim sonucu mu önemli değildir.
Bu uzmanlık Nobel Ödülü sahibi iktisatçı ve psikolog Herb Simon'un "olası dolaşmalar ağı" adını verdiği şeyi sorunları irdelemede ve çözmede kullandığı zihinsel alanı- oluşturur.Yaratıcı düşünme insanların sorunlara ve çözümlere nasıl yaklaştıklarını Ğvar olan fikirleri yeni birleşimler halinde bir araya getirme kapasitelerini gösterir. Beceri biraz kişiliğe, bunun yanı sıra kişinin nasıl düşündüğüne ve çalıştığına bağlıdır."Kuluçkaya yatırma" ,zor sorunları geçici bir süre bir yana bırakma,başka bir şey üzerinde çalışma, sonra yeniden yeni bir bakış açısıyla o işe geri dönme becerisidir.Uzmanlık ve yaratıcı düşünme bir bireyin hammaddeleridir deyim yerindeyse, onun doğal kaynaklarıdır. Ama insanların gerçekten ne yapacaklarını üçüncü bir faktör belirler: motivasyon.İster bir ödül, ister bir ceza söz konusu olsun, dışsal motivasyon insanın dışından gelir.


Buna karşılık, içsel motivasyon tutkuya ve ilgiye Ğinsanın bir şey yapmaya yönelik içsel arzusuna dayanır.İnsanlar içsel olarak motive olduklarında, çalışmalarını o işin içerdiği zorluklar ve zevk için yaparlar. İşin kendi motive edicidir.

Yaratıcılıkta İçsel Motivasyon İlkesi:


İnsanlar,dışsal baskılarla değil, öncelikle işin getirdiği ilgi, tatmin ve zorluklarla motive olduklarını hissettiklerinde azami düzeyde yaratıcı olurlar.


Yaratıcılığı yönetmek


Yaratıcılığı etkileyen yöneticilik uygulamaları altı genel kategoriye ayrılır:zorluk,özgürlük,kaynaklar,çalışma grubu özellikleri, üst yönetim teşviki ve şirket desteği.

1-ZORLUK


Yöneticilerin yaratıcılığı harekete geçirmek için yapabilecekleri şeyler arasında belki de en etkili olanı,yanıltıcı biçimde basit görünen bir iştir:

İnsanları doğru işlerde çalıştırmak.


Yöneticiler, insanları uzmanlıklarına ve yaratıcı düşünme becerilerine uygun işlere verebilir ve içsel motivasyonu ateşleyebilirler.
Kişi-iş uyuşmasının kusursuzluğu çalışanların becerilerini zorlar. Ne var ki, zorlama derecesi çok önemlidir:
Sıkılmalarına yol açacak kadar az ; yılmalarına ve denetimi yitirme korkusu yaşamalarına yol açacak kadar da yıldırıcı olmamalıdır


2-ÖZGÜRLÜK


Özgürlük tanıma söz konusu olduğunda, yaratıcılığın anahtarı, insanlara araçlarla Ğyani, süreçle- ilgili özerklik vermektir; amaçlarla ilgili özerklik tanıma zorunlu değildir.
Bir başka deyişle,belirli bir dağı nasıl tırmanmaları gerektiği konusunda insanlara özgürlük verirseniz daha yaratıcı olacaklardır.
Hangi dağa tırmanacaklarına karar vermelerini onlara bırakmanız gerekmez.

Sürece ilişkin özerklik yaratıcılığı artırır, çünkü insanlara çalışmalarına nasıl yaklaşacakları konusunda özgürlük vermek,içsel motivasyonlarını ve sahiplik duygularını artırır

Yöneticiler özgürlüğü nasıl kötü yönetir?
1. Yöneticilerdeki hedefleri sık sık değiştirme veya hedefleri tanımlayamama eğilimidir.
2. Bazı yöneticiler, özerkliği yalnızca görünürde vererek bu boyutu yerine getirmezler.

3.KAYNAKLAR

Yaratıcılığı etkileyen iki kaynak zaman ile paradır.
Yöneticilerin bu kaynakları dikkatle tahsis etmeleri gerekir.
Bir ekibe ya da bir projeye ne kadar süre ve para ayrılacağına karar vermek de incelikli bir yargı gücünün ürünü olup,yaratıcılığı destekleyebileceği gibi yok da edebilir.
şirketler, gelişigüzel ya da olağanüstü zorlayıcı bitim tarihleriyle yaratıcılığı yok ederler.
Gelişigüzel bitim tarihleri güvensizliğe; zorlayıcı bitim tarihleri ise insanın enerjisini tüketmesine yol açar.

Keşif için zaman tanımayan ya da programlarında kuluçkaya yatma dönemlerine yer vermeyen yöneticiler farkına varmadan yaratıcı sürecin önüne set çekmiş olurlar
Proje kaynaklarına gelince, bu konuda da yöneticiler makul kararlar almalıdır.
Yöneticiler, bir ekibin bir görevi tamamlamak için gerek duyduğu finansman, insan kaynakları ve diğer kaynaklar gibi makul ihtiyaçlarını belirlemeli; ayrıca, şirketin o görev için makul ölçüler içinde ne kadar yatırım yapabileceğini bilmelidirler. Daha sonra, bir orta nokta bulmalıdırlar.

Yaratıcılık konusunda yanlış anlaşılan bir başka kaynak fiziksel mekandır.Yaratıcı ekiplerin açık, rahat ofislere ihtiyaç duyduğu neredeyse gelenekselleşmiş bir bilgidir. Böyle bir ortam yaratıcılığı zedelemeyecek, hatta yaratıcılığa katkıda bulunacaktır; ama yaratıcılığı etkileyen başka yönetim girişimleri de neredeyse bunun kadar önemlidir.

4.ÇALIşMA GRUBU ÖZELLİKLERİ

Yaratıcı fikirler geliştiren ekipler oluşturmak istiyorsanız, bu tür ekiplerin tasarımına çok büyük özen göstermelisiniz. Bir başka deyişle,farklı bakış açıları ve kariyer geçmişleri olan, karşılıklı olarak birbirini destekleyici gruplar oluşturmalısınız.Neden mi?
Çünkü ekipler işe ilişkin değişik entelektüel temellere ve yaklaşımlara- yani,farklı uzmanlık ve yaratıcı düşünme üsluplarına- sahip insanlar içerdiğinde, fikirler çoğunlukla heyecan verici ve yararlı biçimlerde birleşip ortaya çıkıverir.

Bununla birlikte, çeşitlilik yalnızca bir çıkış noktasıdır. Yöneticiler ekiplerin diğer üç özelliği de bir araya getirmesini sağlamalıdır:

1. Üyeler ekibin hedefine ilişkin heyecanı paylaşmalıdır.
2. Üyeler zor dönemlerde ve başarısızlıklarda ekip üyelerine yardım etmeye istekli olmalıdır.
3. Her üye öteki üyelerin gündeme getirdiği benzersiz bilgi ve bakış açısını tanımalıdır.

Bu faktörler sadece içsel motivasyonu artırmakla kalmaz,uzmanlık ve yaratıcı düşünme becerilerini de artırır.

Ayrıca, bu tür ekiplerin yaratılması, yöneticilerin çalışanlarına ilişkin derin bir bilgisinin olmasını gerektirir.

Yöneticilerin yaratıcılığı yok etmelerinin en yaygın yollarından biri, türdeş ekipler oluşturmaktır. İnsan böyle bir yola gitmenin cazibesine kolaylıkla kapılabilir.Türdeş ekipler çoğunlukla "çözümler"e daha çabuk ve süreç içinde daha az sürtüşmeyle ulaşırlar. Sıkça görülen bir şey de, bu ekiplerin yüksek moralle çalışmalarıdır. Ama türdeş ekipler uzmanlığı ve yaratıcı düşünmeyi artırmak için pek bir şey yapmazlar. Herkes masaya benzer bir zihin yapısıyla oturur; aynı zihin yapısıyla kalkar.

5.ÜST YÖNETİM TEşVİKİ

Bir çok yönetici aşırı derecede meşguldür. Yöneticiler sonuçlara ulaşmak için baskı altındadır. Bu yüzden, yaratıcı çabaları-sadece yaratıcı başarıları değil, başarısız çabaları da- övmeyi ihmal etmeleri kolaydır. Yöneticilerin yaratıcılığı geliştirebilecekleri çok basit yollardan biri, Böyle bir şeyin olmasına izin vermeleridir.


Yöneticiler yeni fikri daha fazla irdelemek için gerekçeler arayacakları yerde bu fikirden yaralanmamak için nedenler ararlar.
İnsanlar sonuçta ticari başarı getirmeyen projelere herhangi bir "başarısızlık değeri" tanındığını görmezlerse, deneylere girişme, keşiflerde bulunma ve işleriyle bireysel düzeyde bağlantı kurma olasılıkları giderek azalacaktır. İçsel motivasyonları yok olup gidecektir.Yöneticilerin yaratıcılığı desteklemelerinin bir başka yolu, örnek alınacak modeller işlevi görmek, zor sorunlar karşısında azimli olmak ve ekip içinde işbirliğini, iletişimi teşvik etmektir.

Bir şirketteki bütün yöneticilerin yaratıcılığı teşvik eden ve artıran tutum ve davranışlar için örnek alınacak modeller olarak işlev görmeleri daha da iyi olur.

6.şİRKET DESTEĞİ

Üst yönetim teşviki elbette yaratıcılığı besler, ama yaratıcılığın gerçekten geliştirilmesi bütün şirketin desteklemesiyle olur.

Yaratıcılığı destekleyen şirketler düzenli olarak yaratıcılığı ödüllendirir, ama yenilikçi fikirler getirmeleri için insanlara "rüşvet vermek" üzere parayı kullanmaktan kaçınırlar.
Bir şirketin liderleri, enformasyon paylaşımını ve işbirliğini zorunlu kılarak ve yönetim sorunlarının kangrenleşmesine izin vermeyerek yaratıcılığı destekleyebilirler.

Enformasyon paylaşımı ve işbirliği, yaratıcılığın üç unsurunu da destekler.
şirket içi çekişmeler,hizipleşmeler ve dedikodu yaratıcılık açısından özellikle zararlıdır.
Ayrıca, hizipleşme uzmanlığı da zayıflatır çünkü açık iletişimin önüne set çeker.

BİREYDEN şİRKETE

Beklendiği gibi,ekipler ve şirketler yaratıcı çalışma üretmedeki başarı açısından büyük farklılıklar gösteriyordu.
1. Kimyasal Araştırma Merkezi adı verilen bir şirket gerçek bir yaratıcılık merkezi niteliği taşıyordu.
2. KAM,ana şirketine çeşitli sanayi ve tüketici ürünleri için yeni formüller sunuyordu.
3. Bununla birlikte, bir çok açıdan, Merkez'in geliştirme ekiplerini oluşturan üyeler olağanüstü kimseler değillerdi.
4. İyi bir eğitim görmüşlerdi, ama incelediğimiz bir çok başka şirketteki insanlardan daha iyi eğitim görmüş değillerdi.
5. şirket finansal açıdan iyi durumdaydı, ama başka birçok şirketten çok daha iyi durumda değildi.
6. Göründüğü kadarıyla, bu şirketi diğerlerinden ayıran şey,gerek üst yönetim düzeyinde, gerek ekip düzeyinde liderliğin niteliğiydi.
7. Yöneticilerin ekipleri oluşturma, onlarla iletişim kurma ve onların çalışmasını destekleme tarzları, yaratıcılığın sürekli olarak teşvik edildiği bir şirket oluşturmalarını sağlıyordu.
8. KAM'de yöneticilerin insanlarla işler arasında mükemmel eşleştirmeler yaptığını gördük.
9. Zaman zaman, ekip üyeleri başlangıçta kendilerine verilen zorlu işi başarabileceklerinden emin olmuyorlardı.
10. Buna karşılık,hemen hiç değişmemecesine,çalışmaya kendilerini tamamıyla vermeleri sonucunda tutkularının ve ilgilerinin arttığını görüyorlardı.
11. Yöneticileri, onları, beceri düzeylerinden azami ölçüde yararlanarak çalışmalarını, becerilerini en uç noktaya ***ürmelerini ve yeni beceriler geliştirmelerini sağlayacak işlere vermeyi biliyorlardı.
12. Ama yöneticiler çalışanların yaptıkları işler ile becerileri arasında büyük bir boşluk oluşturmasına fırsat vermemeye özen gösteriyorlardı.
13. Ayrıca, KAM'deki yöneticiler, hedefleri netleştirmek için bir projenin başından itibaren ekiplerle işbirliğine gidiyorlardı.
14. Ne var ki, nihai hedefleri yöneticiler belirliyordu.
15. Sonra,günlük işlem düzeyinde, ekiplere ürün geliştirme konusunda kendi kararlarını vermeleri için büyük oranda özerklik tanınıyordu.
16. Proje boyunca, ekiplerin liderleri ve üst düzey yöneticiler periyodik olarak, çalışmanın genel hedeflere yönelik olup olmadığını denetliyorlardı.
17. Ama insanlara hedeflerin uygulanması konusunda gerçek bir özgürlük tanınıyordu.

Çalışma grubunun nasıl oluşturulduğuna gelince;

1. Her KAM ekibi,görece küçük olsa da (dört ila dokuz üye),değişik mesleki ve etnik kökenden üyeleri içeriyordu.
2. Zaman zaman, bu çeşitlilik iletişim zorluklarına yol açıyordu.
3. Ama daha sık olarak, yeni iç görüleri harekete geçiriyor ve ekiplerin hedeflerini gerçekleştirmek için çok daha çeşitli yollar bulmalarını sağlıyordu.

KAM'de üst yönetim teşviki ve şirket desteği de yaygındı. Sözgelimi, bir ekibin bir üyesi, süreç boyunca birçok başarının yanı sıra başarısızlık yaşamış olmasına rağmen,şirketin seçkin bilimci ödülünü aldı.

Son olarak, KAM'nin liderleri, departmanlarındaki bütün birimlerden destek alma konusunda ekiplerini teşvik etmek ve bütün bölümlerde işbirliğini özendirmek için büyük bir çaba gösteriyorlardı. Araştırma biriminin genel müdürü örnek bir kişi konumundaydı; ekipler ne zaman yardım isteseler onlara hem stratejik, hem teknik fikirler sunuyordu.
Bunun tersine,araştırmamızda bir başka şirkette- Ulusal Ev Ürünleri adını vereceğimiz bir tüketici ürünleri şirketinde- gözlediklerimize bir bakalım şimdi de:

Yıllarca bu şirket yenilikçiliğiyle tanınmıştı. Ama yakınlarda şirket önemli bir yeni büyüme hamlesini gerçekleştirmek için yeniden yapılanma yoluna gitmiş, bir çok kıdemli yönetici işten çıkarılmış veya başka departmanlara atanmıştı. şirketin çalışma ortamında önemli değişiklikler olmuştu. Aynı zamanda, yeni ürün başarıları ve yeni iş fikirleri çok ağır yol alıyor görünüyordu. İlginç olan nokta,Ekip Etkinlikleri Araştırması'nın günlük raporları sonuçta yaratıcılığı yok eden her tür unsurun mevcut olduğunu ortaya koyuyordu.

1. Yöneticiler, hedefleri sürekli değiştirerek ve süreçlere müdahale ederek özerkliği zayıflatıyorlardı.
2. Kaynaklar da benzeri biçimde kötü yönetiliyordu.
3. Ama belki de Ulusal Ev Ürünleri'nin yöneticileri yaratıcılığa en büyük zararı değerlendirme yaklaşımlarıyla veriyorlardı. Yeni önerileri hep eleştirel karşılıyorlardı.
4. Ve son olarak,Ulusal Ev Ürünleri şirketindeki yöneticiler politik sorunların kangrenleşmesine izin vermişlerdi.

BÜYÜK ÖDÜLLER ve RİSKLER

Ulusal Ev Ürünleri ile Kimyasal Araştırma Merkezi'nden almamız gereken önemli dersler şunlardır:
1. İş ortamını düşünürken, tasarlarken ve oluştururken yaratıcılığı geliştirmek yöneticilerin elindedir.
2. Yaratıcılık çoğu zaman yöneticilerin çalışma gruplarını oluşturma ve bu gruplarla iletişimde bulunma tarzlarını kökten değiştirmelerini gerektirir.
3. Birçok açıdan, yaratıcılık bilinçli bir kültür değişimini gerektirir. Ama bu yapılabilirse, ödülleri de büyük olabilir.
4. Bunu yapmamanın riskleri daha da büyük olabilir.Yaratıcılık yok edildiğinde, bir şirket önemli bir rekabet silahını kaybeder:yeni fikirler.
5. Çalışanlarının enerjisini ve bağlılığını da kaybedebilir

Procter & Gamble'daki yakın tarihli bir dönüşüm:

Bir zamanlar yaratıcılık merkezi olan P&G son yıllarda ürün yeniliklerinin sayısında önemli bir düşüş yaşamıştı.

Buna çare olarak,şirket Yeni Girişimler birimi kuruldu; bu yazıda sözü edilen birçok yaratıcılık artırıcı uygulamayı gerçekleştiren departmanlar arası küçük bir ekipti bu...
Sözgelimi, zorluk açısından,şYG'nin üyelerine birbirlerini seçme izni verilmişti.

Belirtmek gerekir ki,gönüllülerden oluşan bir ekip kurmak standart P&G yöntemlerinden önemli bir uzaklaşmaydı.

ŞYG ekibi üyelerine net,zorlu bir stratejik hedef de verilmişti: şirketin geleceğini oluşturacak kökten yeni ürünler bulmak.

Gene tipik P&G uygulamalarından uzaklaşılarak, ekibe çalışmalarına nasıl, ne zaman ve nerede yaklaşım gösterecekleri konusunda büyük bir özgürlük tanındı.

Neticede, şYG ile değişen ortam daha yaratıcı çalışmayla sonuçlandı. Kurulmasının üzerinden üç yıl gibi bir süre geçtikten sonra şYG iş birimlerine uygulanabilecek 11 proje sunmuştur.

Şirketin yaratıcılığı geliştirdiğini düşünseniz bile,yaratıcılığı yok eden unsurlara iyice bakın. Bunlardan bazıları karanlık bir köşede - hatta ışıkta bile - uç veriyor olabilir. Ama yaratıcılığı yok eden davranışların kökünü kazımak yeterli değildir. Yaratıcılığı desteklemek için bilinçli bir çaba içine girmeniz gerekir. Sonuç, yaratıcılığın varlığını sürdürmekle kalmayıp, gerçekten doruğa çıktığı tam anlamıyla yenilikçi şirketler olabilir.


Kaynak: Harvard Buseniss Review, Çığır Acıcı Düşünme

http://www.gencgirisimci.org/