Yetenek Yönetilirmi ?. Sanem Akar... - Koniks.com

Yetenek Yonetimi: Yetenek Yonetilir mi?


Sanem Aker (MAN Turkiye A.S. Insan Kaynaklari Uzmani)
Gunumuzun hizli degisimi ve global/ulusal rekabet ortaminda varolmanin zorlugu, bazi sirketlerin urunlerini ve hizmetlerini yaratan esas ogeye eskisinden daha da dikkatli bakmasina yol acti. Cunku onde gelen ve de one cikmayi hedefleyen bu sirketler, farkli ama ortak bir pazarda daha kiran kirana rekabet etmeleri gerektigi gercegini cok kisa surede fark ettiler: Is gucu piyasasi!
Bu pazarda rekabet etmek bazi sirketler icin alisilmadikti, cunku bugune kadar ozellikle isimleri marka olan bazilari bir kisiye is vermekle yeterince cok sey yaptiklarini varsayiyorlardi. Soz konusu yaklasim bir kisim is gucunu motive etmekte hala gecerliligini korurken, gelin gorun ki yaratici ve kalifiye calisanlar icin artik cok da yeterli gorulmemeye baslanmisti. Bu “yetenekli” kisiler, sirketlere ilk onceleri kimilerinde saskinlik yaratan bir soru sordular. “Ben yeteneklerimin farkindayim, basarili olacagimdan eminim, ne istedigimi biliyorum ve calismayi seviyorum. Size emegimi verirsem ve sadik kalirsam benim icin planlariniz neler?” Tabi ki bazi calisanlarin kurdugu bu cumleleri kimi yonetim “fazla kendine guven” kimi ise “sabirsizlik ve genclige yonelik heves olarak niteledi” ve gozardi etti. Bazilari ise ciddiye aldi, cunku bu donanimli isgucunu sadece ikramiye, sirket arabasi, saglik sigortasi ve unvanla artik cok uzun sure elinde tutamayacagini zaten bir suredir kavramis durumdaydi. Soz konusu yetenekli grup icin planlar yapmaya basladi ve de bunlari onlarla paylasti. Bunu yaptikca kacinilmaz olarak daha kalifiye icgucunu kendisine cekti.
Uzun vadede bu strateji bazi rakamsal sonuclara da yansidi. Diger bir deyisle, calisanlarina bu yonde yatirim yapan bircok sirketin pazar paylarinda da istikrarli bir artis olusmaya basladi. Ayrica buna, soz konusu sirketlere dogru yetenekli calisan gocu de eslik ediyordu. Goc eden bazi calisanlar yeni islerini secmelerine neden olarak “daha iyi kariyer imkânlari”ni gosterdiler. Ustelik is piyasasina giren donanimli ama deneyimsiz bazi “gencler” de artik is secer olmuslardi.
Bu verileri goz ardi edemeyen kimi sirket kendisine su soruyu sormaya basladi. “Nasil daha yetenekli kisileri istihdam edebilirim? Nicin onemli pozisyonlarim bosaldiginda yerine gelecek kisiyi calisanlarimin arasinda bulamiyorum? Nicin en kalifiye calisanlarim baska firmalara gidiyorlar? Bunu nasil onleyebilirim?” ve kacinilmaz bir cevap ortaya cikti: Yetenekli calisanlara yatirim yaparak ve onlarin kariyerlerini yoneterek.
Bu noktaya gelindiginde ayirt edilmesi gereken iki kavram ortaya cikmaktadir ve yetenek yonetiminin basarisi da bu iki kavramin dogru olculmesine baglidir. “Performans” ve “potansiyel”. Bu iki kavram gelecege yonelik yatirim yapilacak kisiler secilirken ozellikle karistirilmaktadir. Performans ve potansiyel arasindaki en onemli fark; birinin hali hazirda var olan gorevlerde gosterilen basarinin olcusu, digerinin ise gelecekte daha yuksek duzeyde kalifikasyon gerektiren islerde gosterilecek basarinin olcusu olmasidir. Yani yuksek performans gelecekteki basari icin “buyuk olcude” gerekli, fakat “yeterli” kosul degildir. Kisaca basit bir ornek olarak, cok lezzetli ve hizli sandvic hazirlayan bir kisinin bu “performansinin”, gelecekte sozkonusu restoranin muduru olma “potansiyeline” sahip oldugunun bir gostergesi kabul edilemeyecegi gibi. Benzer sekilde kisinin cok iyi sandvic hazirlayamamasi yani “performans” dusuklugu de, gelecekte basarili bir restoran yoneticisi olma “potansiyeline” sahip olmadigi anlamina gelmemektedir.

Genelde yapilan bir hata, “daima” kisilerin dogru pozisyonlarda olduklari varsayimina dayanarak sadece performansi yuksek kisileri yukseltmeye ve gelistirmeye yonelik politika izlemektir. Kimi zaman duygusal olarak kabullenmesi zor olsa da, bazi kisiler kapasitelerinin en yuksek noktalarini kullandiklari pozisyonlara coktan gelmis olabilirler ve gelecek icin daha fazla potansiyel tasimayabilirler. Oysa yuksek potansiyele sahip, fakat kendisi icin uygun pozisyonlarda olmamasindan dolayi yuksek performans gosteremeyen kisiler bazen gozden kacmaktadir.

Potansiyellerin yani yeteneklerin belirlenmesi konusunda sadece performanstan yola cikmak kesinlikle anlasilabilir bir durumdur. Cunku potansiyel, gelecege yonelik bir tahmindir ve performansin gozlenmesi kadar kesinlik tasimamaktadir. Bu noktada sirketlerin, yetenekleri belirlemede sadece var olan basarilarin (performansin) baz alinmasini onleyici sistematik bir yaklasima sahip olmalari gerekmektedir. Bu sistematik yaklasimin kurulurken gozonune alinmasi faydali olabilecek bazi onemli ogeler olarak sunlar sayilabilir:
1. Sirket stratejisi ve sirket kulturu: Her ortamda ve her iste basarili olmayi saglayan yetkinlikler ayni degildir. Bir otomotiv firmasinda basarili olmak icin yardimci olan davranislar ve gereken yetenekler, medya sektorunde faaliyet gosteren bir sirkette yeterli olmayabilir. Kaldi ki bu iki farkli ortamda da var olabilmek icin uyum saglanmasi gereken kulturun yapisi da bambaska olacaktir. Bu noktada yetenekleri belirlemenin en stratejik baslangic noktasi, sirketin gelecege yonelik hedeflerinin neler oldugunun (girmeyi dusundugu pazar, ar-ge yatirimlari, firmanin imaji vb) analiz edilmesidir. Bu noktadan yola cikarak, ustun uzmanlik ve yoneticilik kademesinden ne tarz yetkinlikler beklendigi/beklenecegi saptanmali ve bu yetkinlikler, basarili bir sekilde hayata gecmeleri icin sirket kulturuyle celismeyecek bir bicimde tanimlanmalidir. Yetkinlikleri belirlemenin gizli bir ikincil faydasi daha bulunmaktadir. Yetkinlikler aslinda sirketin calisanlarina verdigi ustu ortlu davranis kurallaridir ve etkili bir kultur donusum aracidir. Yani bir sirket sadece vizyonunu yetkinliklere yansitarak calisanlarinda belirli bir olcude kulturel donusumu gerceklestirebilir. Bu nedenle bazi onde gelen firmalar tipki diger know-how’lari gibi bu yetkinliklerini de ozenle gizlemektedirler.
2. Kilit pozisyonlarin tanimlanmasi: Siklikla yasanan bir durum da bazi pozisyonlarin aniden bosalmalari sonucu yonetimin yasadigi paniktir. Hemen varolan calisanlara donulur ve bazen gorulen manzara karsisinda saskinlik gecirilir, cunku soz konusu pozisyonu dolduracak yetkinlikte kimse yoktur ya da yetistirilmemistir. Dolayisiyla disaridan arayislara girilir. Sonucta pozisyon disaridan doldurulur, ama iki kayip gerceklesmistir: Var olan pozisyonun bos kalmasi suresince ortaya cikan kayiplar ve disaridan doldurularak kapanan pozisyondan kaynaklanan, sirket icinde kendine kariyer imkâni verilmesini bekleyen sadik calisanlarda meydana gelen moral bozuklugu. Tabi ki zaman zaman sirket kulturu disindan taze kanlarin girmesi oldukca faydali oldugu gercegi gozardi edilemez. Ama bunun cogunlukta olmasi, sirkete sadik calisanlarda onemli duzeyde motivasyon kaybina ve yeni gelene yonelik islevsel olmayan davranislara (“mobbing” vb.) yol acmaktadir. Bu riski belirli oranda azaltmak icin yapilmasi gereken, sirketteki kilit pozisyonlarin en kisa surede belirlenmesi, gereken yetkinliklerin tanimlanmasi ve bu yetkinliklere sahip olan kisilerin tespit edilerek yetistirilmeye baslanmasi ya da kisa surede bosalacagi / olusacagi tahmin edilen onemli pozisyonlar icin eger var olan calisanlar arasinda uygun aday yoksa disaridan alimlarin aceleye gelmeden yani kriz olusmadan once sistematik yaklasimlar kullanilarak yapilmasidir.
3. Uzmanlik pozisyonlarinin yoneticilik pozisyonlari kadar cekici hale getirilmesi: Sirketlerin cok basarili olan uzmanlarini kacirmamak adina yonetici pozisyonlarina yukseltmek zorunda kalmasi cok sik karsilasilan bir durumdur. Bu nedenle, basarili uzmanlar yonetim pozisyonlarina gectiklerinde eski basari duzeylerini bazen yakalayamamaktadirlar. Calisanlara yatirim yapilirken ustun uzmanlik icin yoneticilige benzer imkânlar taniyan bir politikaya karar verilmesi, insan kaynaklarina kariyer planlarinda cok buyuk kolaylik saglamaktadir. Bu sayede sirketin sayili birkac yonetici pozisyonuyla kisitli kalan kariyer imkânlari da cesitlendirilebilmektedir. Bu uygulamanin uzun vadeli sonucu olarak, bazi calisanlarca yoneticilik pozisyonunun eskisi kadar cekici bulunmadigi da gorulebilir.
4. Sirketin “yetenekli” aday grubu acisindan cekiciligi: Oncelikle var olan calisanlar arasindaki uygun kisileri tespit etmenin onemini gozardi etmeden, uzun donemde yetistirilecek ya da kisa vadede kilit yoneticilik pozisyonlarina yerlestirilecek “yetenekleri” sirkete basvuran adaylar arasindan secerken sorulmasi faydali olacak bir soru bulunmaktadir. “Acaba dogru aday grubuna ulasilabildi mi?” Ozellikle kiritik pozisyonlar icin, kariyer gunleri, fuarlari gibi “geleneksellesmis” yollarin disinda sadece hedef aday grubunu cezbedecek yaratici yaklasimlar da giderek daha fazla gerekmektedir.
5. Potansiyeli olan calisanlarin tespit edilmesi: Gereken en onemli destek tabi ki ust yonetimin destegidir. Ust yonetim, “yetenek yonetimi” surecinin basariyla calismasi icin, insan kaynaklariyla stratejik anlamda beraber calistigi ve sirket calisanlarinin arasindaki yetenekleri tespit etmenin / gelistirmenin yoneticilerin baslica performans kriterlerinden biri oldugu mesajini yeterince vurgulamalidir. Belirlenen kisilerin ve degerlendirmelerinin bir havuzda toplanmasi, ozellikle birden fazla lokasyonda faaliyet gosteren ya da uluslararasi sirketlerde bos pozisyonlarin doldurmasi ve rotasyonlarin planlanmasinda oldukca etkin bir veri tabani olmaktadir. Sistemin bu acidan bir getirisi olarak “yetenekler” in bir yoneticinin tekelinden cikarak, sirket geneli icin potansiyel olusturmaya baslamasi gosterilebilir. Bununla beraber uygulamanin basarisi acisindan, potansiyeli tespit edecek kisilerin de neyi, nasil gozlenecegi hakkinda yeterince bilgilendirilmis olmalari gerekmektedir. Degerlendirmelerde maksimum nesnelligi saglamak uygulamanin sirket calisanlarinca kabullenilmesinde ve basarisinda en onemli faktordur. Calisanlar tarafindan nesnel olarak algilanmayan bir degerlendirme prosedurunun sirkete faydasindan cok zarari olmaktadir.
6. Planlarin yapilmasi ve “gercekten” uygulanmasi: Son olarak da en onemli nokta “yetenekler” belirlendikten sonra onlarla ne yapilacagidir. Bu noktada calisanin kendi basari planlarinin yapilmasina aktif katilimin saglanmasi sonucun benimsenmesi acisindan etkin bir politika olacaktir. Yapilan degerlendirmelerde ne kadar objektiflik saglanmissa, bu degerlendirmelerden ortaya cikan egitim ihtiyaclari o olcude hedefe yonelik ve egitimlerin de ise donusu o oranda fazla olmaktadir. Ama en onemlisi “yetenek” bu planlar dogrultusunda uzerine dusen basariyi gosterdikten sonra baslangicta vaat edilen sonuclara ulasmasinin saglanmasidir. Gelecege yonelik sozler verilirken bu kisilerin sorgulayan, atilgan ve istihdam edilibilirligi yuksek kisiler oldugu gercegi gozardi edilmemelidir. Bu yapilmadigi takdirde “yetenek yonetimi” uzun vadede “yetenek kaybi” surecine kacinilmaz olarak donmektedir.
Yukarida verilmeye calisilan bilgilerin isiginda, yetenek yonetiminin oneminin fark edilmesi, insan kaynaklarinin sirketin stratejisinin tartisildigi masaya oturan bir ortak oyuncu olmasinda oldukca kritik bir rol oynadigi yadsinamaz. Bu ve buna benzer konularda, insan kaynaklari ekiplerinin gosterdigi ve gosterecegi basari, insan kaynaklari calismalarinin agirliginin sirketlerde operasyondan daha da stratejik bir alana kaymasini saglayacaktir.

Alinti..