2004 yılında Gucci’nin dizginlerini eline aldığında "dondurma satıcısı" denerek küçümsenen Robert Polet, kar etmenin modasının hiçbir zaman geçmeyeceğini kanıtlıyor.Robert Polet Temmuz 2004’te Gucci Grubu’nun CEO’luğuna atandıktan sonra üç ay gibi kısa bir sürede özgüveni ve özel fikirleri sayesinde sadece ön planda olmakla kalmayıp şirketin tarihine geçecek göz kamaştırıcı bir performans da sağladı.
Fransız Pinault ailesinin denetimindeki perakende ve lüks ürünler devi PPR’nin düzenlediği bir yönetim konferansı aslında bu ilginç yöneticinin kişiliği hakkında yeterince fikir sahibi olunması için fırsat sunmuştu. Pinault ailesi kısa bir süre önce Gucci’yi 8 milyar dolara satın almış ve Amerikalı ünlü moda tasarımcısı Tom Ford ve modaevini 1990’lı yılların başlarında iflastan kurtarmıştır. Dünya çapında gözde bir markaya dönüştüren İtalyan CEO Domenico De Sole’yle iş anlaşmalarını yenilemeyerek moda dünyasında büyük bir şaşkınlığa yol açmıştı. PPR daha da ileri gidip De Sole’nin yerine sektörün dışından olan Polet’i seçtiğinde, moda dünyasında Gucci’ye yönelik kuşkulu yaklaşımlar had safhaya ulaşmıştı. Polet hemen hemen bütün kariyerini İngiliz-Hollanda tüketici ürünleri devi Unilever’de yaptı; zaten ona yönelik alaycı sözler de dondurma ve dondurulmuş gıda birimindeki yöneticilik göreviyle ilgiliydi.
New York Times, Palet’le ilgili olarak, "Dondurma imparatoru haute-couture’ün spot lambalarının ısısına dayanabilir mi?" diye başlık atmıştı. Hatta The New Yorker, sokak satıcılarının el arabalarında Gucci marka çantalar sattığı bir karikatür çizdi. Ancak Ekim ayına gelindiğinde PPR’deki asıl soru §uydu: Robert Polet nasıl birisi ve neler yapabilir? O sıralarda zaten şirket içinde yeni istihdamlar ve De Sale’ye yakın yöneticilerin görevlerinden uzaklaştırılması gibi girişimler değişim sürecinin işaretini veriyordu. Lizbon’daki PPR toplantısında Polet kürsüye çıkıp, o dönemde grubun başkan yardımcısı olan François Henri Pinault ve 400 üst düzey yöneticinin önünde Gucci Grubu’nun yeniden yapılanmasıyla ilgili planları hakkında bilgi verdi; buna göre, grubun iki kat büyümesi ve karının satışlarından daha hızlı artması sağlanacaktı. Konuşması bitip de sıra sorulara geldiğinde saatine baktı ve özür dileyerek gitmesi gerektiğini, kızının doğum günü olduğunu ve katılmaya söz verdiğini söyledi; havaalanına gitmek üzere yola koyuldu. Grubun insan kaynaklarını yöneten Karen Lombarda, "O an salonda bulunan herkes koltuğundan hafifçe kaydı" diyor.
52 yaşındaki Polet protokol kurallarını hiçe saymakla tanınıyor. Ofisinde ıslık çalmayı seven, Hollandalı tipli ve çocuk ruhlu Polet, kendisiyle çalışan insanlara sık sık-şu-Öğüdü veriyor: "Kuralları yıkın." Bu onun için basmakalıp bir laf değil. Polet, kariyerinin çeşitli evrelerinde defalarca genel geçer kurallara meydan okudu, hatta üstlerinin emirlerine uymayı reddetti. Unilever sıvı margarinde öncü olmasını ve karmakarışık bir yapıda olan dondurma biriminin kara geçmesini ona borçludur. Moda endüstrisine yabancı olan birisinin tepe yönetime getirilmesi aslında klikleşmelerin tehlikeli bir biçimde çok yaygın olduğu sektör açısından son derece aykırı bir durumdu. Ancak Polet’in yönetime karışmama politikası ve performansı iyileştirmeye odaklanması etek boylarının genellikle kar marjından daha önemli olduğu bir sektörde dikkat çekti. Gucci’de göreve başlamasından birkaç hafta sonra Polet şirketteki organizasyonu kendi stratejisine göre düzenlemeyi baş§ardı. Gucci ondan önce Ford ve De Sole’nin sürekli göz önünde olduğu adeta bir "Tom & Dom" şovuydu. Polet hemen grupta her markaya yetki dağılımı yapıp endüstrinin alışık olmadığı bir şekilde kreatif direktörlere ve birim müdürlerine belli derecede özerklik sağladı. Sonuç herkes için tam bir sürprizdi.
Bir modacının tahminlerinin aksine, Gucci’nin gerilemesi ivme kazanmadığı gibi, Polet 3 yıl içinde Gucci’nin satışlarını patlatmayı ve kar artışını daha da hızlandırmayı başardı. Gucci Grubu 10 lüks markayı içeriyor; aralarında Bottega Veneta, Balenciaga, mücevheratçı Boucheron ve modaevi Yves Saint Laurent’in de bulunduğu sekiz marka Polet yönetimi devralmadan önce zarar ediyordu. Grubun kar marjları bina rakibi LVMH’ninki kadar yüksek değil. Ancak lüks ürün kuruluşlarının satışlarında patlama yaşadığı bir dönemde sektördekilerin pek çoğunu geride bırakmayı başardı. Grup satışları üçte birin üzerinde bir artış kaydederken, işletme geliri de ikiye katlanarak büyüdü. Analistler, zararı üçte iki oranında azalan ve hatta 2 yıl içinde kara geçmesi muhtemel olan YSL hariç tüm markaların artık karda olduğunu belirtiyor. Sonuç olarak, grubun faaliyet kar marjı 2003 yılında yüzde 10 iken, 2006 yılının sonunda yüzde 16’ya yükseldi; 2007 sonuçları açıklandığında da yüzde 1S’in üzerinde bir artı§ kaydetmesi bekleniyor.
Bu olumlu tablo halen PPR’nin yönetim kurulu başkanı ve CEO’su olan François Henri Pinault’yu mest ediyor. Gucci Grubu’nun performansı Polet’in 2004 yılıyla ilgili iddialı tahminlerini bile a§mı§ bulunuyor. Gucci’nin yönetimini devraldığının açıklanmasının ardından PPR’nİn değer kaybeden hisseleri de o zamandan beri yüzde 50 oranında değer kazanarak L VMH’nin borsa değerini aştı. Polet’in "göz kamaştırıcı bir başarı" sergilediğini kaydeden Pinault, onun Lizbon’daki toplantıyı yarıda kesip gitmesini de affetmeye hazır. Polet’in çalışma arkadaşlarının ilk baştaki kuşkuları da büyük ölçüde dağılmış bulunuyor. Grubun markalarının büyük bir bölümünü pazarlayan Saks Fifth Avenue’nun başkanı Ronald Frasch da, "Domenico’nun ayrılmasının ardından herkes biraz gergin di ama geçiş sorunsuz bir şekilde gerçekleşti" diyor ve şunları ekliyor: "Robert’tan çok etkilendim. Kendisi açık fikirli, açık sözlü ve son derece şeffaf birisi. İş yapmaya son derece uygun bir insan."
Ancak 3 yıl boyunca başarılı sonuçlar elde edilmesi herkesi ikna etmiş değil. Bazıları Polet’in hala seletlerinin mirasını yediğini düşünüyor. New York merkezli moda danışmanlığı şirketi Doneger Grubu’un kreatif direktörü olan David Wolfe, Gucci’nin defilelerinin Tom Ford’un tasarımcı olduğu döneme kıyasla medyada daha az yer bulduğunu belirterek, medyanın fazla ilgi göstermemesi halinde defile nasıl olursa olsun satışların olumsuz etkileneceğini kaydediyor. Wolfe’a göre, hemen sona varılmasa bile Gucci modadaki üstünlüğünü kaybetmiş bulunuyor.
Polet’in Gucci markasını işletmesi için 2004 yılında YSL’den getirdiği Mark Lee ise modaevinin cazibesini kaybettiği görüşünü paylaşmıyor. Tersine, satışlar 2006 yılında yüzde 16 oranında arttı, 2007’de de tasarımcı Frida Giannini’nin koleksiyonları sayesinde marka fiyat indiriminden dolayı uğradığı zararı da azalttı. Mark Lee, moda dünyasında herkesin marka için ümit kalmadığı, liderlik ve yaratıcılık sorunu olduğu konusunda hemfikir olduğunu ancak 2005 ve 2006 yıllarındaki hızlı büyüme sayesinde tüm bu söylentileri boşa çıkardıklarını kaydediyor. Ancak Polet’in önemli bir sorunu göz ardı etmemesi gerekiyor: Sallantıdaki ABD ekonomisi ve dolardaki düşüş. Gucci’nin harcamalarının büyük bir bölümünün euro bazında olmasına karşın satışlarının yarısından daha azının Avrupa’da gerçekleşmesi gruba zarar veriyor; ABD tek başına grubun gelirinin yüzde 20’sini karşılıyor. Bu tablo karşısında Gucci Grubu da döviz kurlarında ki dalgalanmalara karşı rakipleri gibi fiyat artırma yoluna gitti. Saks’tan Frasch da, sonbahar koleksiyonlarında yüzde 15’lere varan "önemli" fiyat artışlarına tanık olduğunu kaydediyor. Her ne kadar talep olduğu sürece fiyat artışı işe yarasa da, moda dünyasında durgunluğun yakın olduğuna dair kaygılı bir bekleyiş var. Pinault sonsuza dek fiyatları artıramayacaklarının bilincinde olduklarını söylese de karamsar değil. ABD’yle ilgili endişelerinin olmadığını belirterek, kısa vadede bile New York’ta lüks sektöründe yavaşlama beklemediklerini kaydediyor.
Polet herhangi bir mali projeksiyon sunmasa da, kendisine göreve geldiğinden beri hangi konuda sorun yaşadığı sorulduğunda tek bir cevap veriyor: "Döviz kurları". Bununla birlikte, asıl tehlikenin "memnuniyet hali yani kendimize çok fazla güvenme" olduğunun da altını çiziyor. Başarının başını döndüremediği Polet, yine de 2005 yılında Dubai’de düzenlenen moda konferansıyla ilgili bir anısını anlatırken bir an için memnuniyet duygusunun ortaya çıkmasına izin veriyor. Polet konferansın baş konuşmacısıdır. Herald Tribune’ün moda yazarı ve sektörün duayenlerinden Suzy Menkes onu tanıtırken şöyle der: "Hepimiz sizinle dondurmacı diye dalga geçtik ama siz bizi yanılttınız." Polet, bunun hoş bir an olduğunu, kendisini iyi hissetmesini sağladığını kaydediyor.
Polet Kasım 2003’te Amsterdam’da, Gucci’ye CEO arayışında olan Russell Reynolds’tan beyin avcısı Beatrice Ballini’yle masaya oturduğunda ilk sözleri şu olur: "Ben modem bir çingeneyim." Kuala Lumpur’da doğan, Hollanda ve İngiltere’de okula giden, Oregon Üniversitesi’nden MBA derecesi alan, Unilever tarafından Belçika ve Malezya’ya gönderilen Polet tam 11 kez bir ülkeden diğerine gittiğini anlattı. Bu geçmişi de Ballini’ye verilen talimata tam olarak uyar. PPR her şeyden önce uluslararası deneyimi ve marka yönetimi, marka gruplarının yönetimi konusunda başarı hikayeleri olan birisini arıyordu. Polet ise tüm bu özelliklere fazlasıyla sahipti. Uzun yıllar çalıştığı Unilever’in dondurma birimi 11 milyar dolarlık bir işti - Gucci Grubu’nun bugünkü boyutunun iki katından da fazla- ve Polet’in 3 yıllık yöneticiliği sırasında da faaliyet karı marjı yüzde 3’ten yüzde 15’e çıkmıştı. PPR’nin eski CEO’su olan ve halen Gucci’nin yönetim kurulunda yer alan Serge Wein, "İşin doğasıyla ilgili ciddi bir yanılgı vardı. Bizim aradığımız kıyafet tasarımcısı değildi" diyor. Böylece PPR’nin kurucusu François Pinault ve oğlu François Henri’yle beraber, Weinberg moda endüstrisinin alışık olmadığı bir biçimde tüketici ürünleri şirketlerindeki yöneticileri içeren kapsamlı bir araştırmaya başladı. Bu farklı türdeki arayışın nedeni ise, PPR’nin analizine göre Gucci’nin YSL, Bottega Veneta ve yedi markayı daha bünyesine kattığı Ford ve De Sole’nin dönemi sırasında yapısını değiştirmiş olmasıydı. LVMH’nin başkanı Bernard Arnault 1999 yılında Gucci’yi satın almak için hasmane bir teklif sunduğunda, Pinault ailesi "beyaz şövalye" olarak De Sole’nin imdadına yetişmişti. Çetin bir mücadelenin ardından nihayet ortalık yatıştığında bu kez de PPR Gucci’yle ne yapacağını kara kara düşünmeye başlamıştı. Weinberg, "Gucci çok fazla merkezileşmiş, biraz hantal bir yapıya sahipti. Tasarımcılar ve yöneticiler arasındaki güç dengesi kesinlikle yanlıştı ve her markada mantıklı bir iş çizgisine sahip olmak imkansızdı" diyor. Henri Pinault da, De Sole’nin Gucci’de çok iyi bir iş yaptığını ancak ama çok markalı bir grubu yönetecek beceriye sahip olmadığını kaydediyor.
De Sole ise kendisiyle ilgili bu yargıya itiraz ederek, şirketin son derece başarılı olduğunu, 1994 yılında çok kötü durumda olmasına rağmen milyarlarca dolara satmayı başardıklarını kaydediyor. Organizasyonla ilgili olarak da, ekibinin çok iyi bir performans sergilediğinin altını çiziyor. Polet ise bu tür tartışmaların içine çekilmemek, selefinin mirasını kötülememek için temkinli davranıyor. Göreve seçildiği gün De Sole’yi telefonla arıyor ve daha sonra onu Güney Karalina’daki evinde ziyaret ediyor. Polet, "Gucci Grubu’nun kültürünü ve neyi temsil ettiğini anlamak önemliydi" diyor. Sonuç olarak, gözde bir avukat olan De Sole, grup çalışanlarını kendi tarafına çekmek için onları bir akşam yemeğine davet edip, onların yeni yöneticiye cephe almalarını hatta işlerini bırakmalarını sağlayabilirdi.
Polet’in pragmatik yönetim tarzı kısmen deneyimlerinden kaynaklanıyor. Unilever’in Malezya’daki faaliyetlerinin başına geçtiğinde henüz 35 yaşında olduğundan özerkliğin erdemlerini erken yaşta öğrenmişti. Polet durumun ne kadar zor olduğunu hatırlıyor: Durgun gelir, ufak çaplı kar ve Alman, Çinli, Malezyalı üyelerin birbirleriyle anlaşamadıkları işlevsiz bir yönetim kurulu. Özellikle de çok fazla zorlandığı şu günü unutamıyor: Polet yardım için Unilever’in merkezini arar. Karşıdan gelen öneri son derece basittir: Eline bir kağıt kalem al, aklına gelen tüm opsiyonları sırala ve en iyisini seç. Ertesi gün eşine şöyle der: "Haklılar. Ancak deneyimlerle gelişebilirsiniz."
Polet böylece denemenin ne kadar zevkli olduğunu keşfeder. Unilever’de onunla çalışan ve halen şirketin Kuzey Afrika ve Ortadoğu faaliyetlerinin yönetim kurulu başkanı olan Jan Zijderveld, Polet’in 1990’lı yılların ortalarında sıvı margarin üretiminin denenmesi konusunda ne kadar kararlı olduğunu anımsıyor. O sıralarda patronu bu fikrine karşı çıkar ama Polet onu dinlemeyip gizlice bir makine alır ve mevcut bir fabrikanın arka tarafında pilot bir üretim hattı kurar. O günden sonra da sıvı margarin büyük bir başarı kazanır. Polet, "Özür dilemek izin istemekten daha iyidir" diyor. Zijderveld de, "Kurallardan nefret eder. Her şeyin basit olmasından yanadır" sözleriyle meslektaşının düşünce yapısına dikkat çekiyor.
Polet’in kendine güven ve sınırları zorlama düsturu Gucci Grubu’na da damgasını vuruyor. Hantallıktan kurtulan grubun BT, global iletişim ve insan kaynakları gibi bazı birimleri Londra’daki merkezden yönetim ise de, geri kalan her şey ürünlerinin yanı sıra kar konusunda da tüm sorumluluğu üstlenen markalara devredilmiş bulunuyor. Bu yeni kontrol mekanizması kapsamında marka CEO’ları hangi konuların grup düzeyinde ele alınması gerektiğini açıklayan iki sayfalık bir belge imzalamak zorunda; ayrıca her yıl Polet’le gelecek üç yılın stratejik planı üzerinde çalışıyorlar. Bu çalışma programına göre, her ay Polet’e ayrıntılı bir performans raporu sunuluyor ve grubun üst yönetimi yılda dört kez toplanıyor. Ancak bu işin resmi yönü. Polet sistemini "belli bir çerçevede özgürlük" olarak tanımlıyor ve yöneticiler de buna alışmanın zaman aldığını söylüyor. Her şeyden önce bu yöntem pek çok lüks şirketinin alışık olduğu işletmecilik anlayışından farklı. Geçmişten tamamen kopma anlamına geliyor.
Gucci’nin eski yöneticilerinden biri Polet’in farkını şöyle açıklıyor: "Domenico’yla çalışırken sorununuz olduğunda ona gider ve bir telefon konuşmasıyla saniyeden daha kısa bir sürede her şeyin hallolduğunu görürdünüz. Robert’la ise, çantanızı alır, İtalya’ya gider ve kendi başınıza çözmeye uğraşırsınız."
Markaların yöneticileri ise kendilerine özerklik tanınmasının güç sağladığını ifade ediyor. 40 milyon dolar zarardayken iki yıl içinde 80 milyon dolar faaliyet karı elde etmeyi başararak grubun en başarılı büyüme hikayesine imza atan Bottega Veneta’nın yöneticisi Patrizio Di Marco, "Bana ne yapacağımı söyleyen birisine ihtiyacım yok" diyor. Dior’un eski bir yöneticisiyken 2005 yılında YSL’nin başına getirilen Valerie Hermann da, bunun bir güven sorunu olduğunu kaydediyor. YSL en sorunlu markaydı ancak Hermann ve tasarımcı Stefano Pilati delikleri tıkamak için işbirliği yaptı. Hermann, Polet’i değerli ve güvenilir bir yönetici olarak tanımlıyor. "İyi sorular soruyor ve risk almaktan çekinmiyor" diyor. Bunun bir örneği de, grubun interneti kullanma biçimi. YSL ekim ayında e-ticaret sitesi kurdu ve o zamandan beri sanal trafik ikiye katlandı. Hatta Boucheron bile bu oyuna dahil oldu: Bu sonbaharda pahalı mücevher katalogunu çevrimiçi ortama taşıyarak rakiplerine fark attı.
Size bağlı olan yöneticilere özerklik tanımanız günlük krizlerle boğuşmayacağınız ve zamanınızı organize edebileceğiniz anlamına geliyor. Polet’in her şeyden fazla titiz olduğu konu ise özel hayatı. Ona göre, "Aile her şeyden önce geliyor." Uzun yıllar Japonya’da savaş esiri olarak tutuklu kalmış 83 yaşındaki işadamı babasını da kendisinin "yaşam koçu" olarak tanımlıyor. Londra’da Grafton Street’teki ofisinden genellikle akşam erken saatte ayrılıyor ve cuma akşamı Blackbeny’si ve cep telefonunu kapatıp, pazartesi sabahına kadar da açmıyor. Tatildeyken çok acil konular dışında rahatsız edilmek istemiyor. Nitekim ailesiyle Botswana’da tatil yaparken Russell Reynolds’tan Ballini ona ulaşmak istediğinde ofisindeki bir çalışan kibarca bunun mümkün olmadığını bildirmişti. Polet aslında Gucci’deki işin teklif edilmesinden önce Unilever’den ayrılmaya karar vermişti; nedeni ise 26 yılın ardından ihtiyaç duyduğu girişimcilik ruhunu artık yakalayamadığını hissetmesiydi. Üç yılı geride bıraktığı yeni görevinde de, asıl işini bulmuş bir insanın sahip olacağı özgüvenle "Dondurmacı geliyor" şeklinde espriler de yapıyor. Performansıyla ilgili bir soru sorulduğunda da şu yanıtı veriyor: "Yeni bir işe hemen başlamaya hazırım çünkü yaptıklarımın yüzde 80’i her zaman yapmış olduklarımla aynıdır; yani liderlik ve koçluk." Kuşkusuz lüks, zarif ürünlerle ortaya çıkmak demek. Ancak Polet, "Bu konuda karar mercii değilim" diyor. Bu tür açıklamalar moda çevrelerinde dedikodulara yol açabilir. Ancak Polet’in şimdiye kadar yaptıkları, en havalı işlerde bile can alıcı unsurun kar olduğu gerçeğini bir kez daha kanıtlıyor.
Kaynak: Fortune Dergisi - vdg.com.tr