Bencmarking’in Temel Kuralları Nelerdir?
Şirketlerin başarılı bir kıyaslama uygulamasını hayata geçirebilmesi için gerekli olan bazı ön koşulları yerine getirmesi gerekiyor. Bu ön koşullar, şirketin bakış açısını aynı zamanda bu ulaşmak istediği hedefi de ortaya koyar. Kıyaslama çalışmasına hazır olan bir şirket;
* En iyiyi almaya istekli olmalı,
* Liderlerin farkına varmalı,
* Yapısında ‘şeffaf’ olmalı,
* Kendi kıyaslama sürecini ‘sahiplenmeli’ ve uygulamalı,
* Çalışanlarını eğitmelidir.
Kıyaslama, üretimi arttıracak ya da maliyetleri azaltacak yeni bir süreç icat etmek için laboratuar deneyleri yapmak anlamına gelmiyor, tam aksine mevcut sürecin paylaşıma açılması gibi düşünülebilir. Eğer bir işletme verimli bir iş sürecine sahipse, diğerleri için mantıklı olan bu sürecin adapte edilmesidir.
Buna rağmen, şirketler kimi zaman bazı nedenlerden dolayı kıyaslamayı uygulamak istemeyebiliyor. Kıyaslama için gerekli olan detaylı bilgilerin toplanmasının zahmetli bir çalışma süreci veya şüpheli bir faaliyet olarak görülmesi, veri toplamak için üstlenilen maliyetlerin genellikle yüksek olarak değerlendirilmesi bu isteksizliğe neden olabiliyor. Diğer yandan, faaliyet alanında tek olan veya çok yüksek bir rekabet ortamında faaliyet gösteren şirketlerin, kıyaslama yapacak bir şirketin olmadığını da düşünebiliyor.
Kıyaslamanın başarı şartları ise, şöyle sıralanabilir:
* Kıyaslamanın hedefleri özenle belirlenmeli,
* Yeni bir felsefeye uyum sağlanmalı,
* Kıyaslama ‘planlama süreci’nin bir parçası haline gelmeli,
* Üst yönetim kıyaslamanın uygulamasına imkan veren sistemleri kurmalı, geliştirmeli ve mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmalı,
* Şirketin kendi süreçlerini en iyi şekilde anlaması ve sahip çıkması gerekir. Buna göre uygulanabilir süreçler ortaya konmalı,
* Süreç sahiplerince başlatılmalı. Yöneticiler tüm çalışanların uygulamasının sıkı takipçisi olmalı,
* Yetkiler işi yapanlara devredilmeli. Yalın organizasyon içinde, problem çözen ve yaptıkları işi sahiplenen kişiler tam yetki ile donatılmalı,
* Şirketteki insan potansiyelinden tam olarak yararlanmak için kıyaslama sürecine her kademede iş görenlerin tam katılımı mutlaka sağlanmalı. Bireyciliğin yanı sıra kollektif karar alma süreçleri yerleştirilmeli,
* Liderlik sağlanmalı ve iş görenlerle sürekli iletişim kurulmalı,
* Bir yönetim komitesi ve destek yapısı oluşturulmalı,
* Her bir süreci gözden geçirmek için bir takım oluşturulmalı,
* Takımlarda, işlevinde bilgili ve uzman olan bireyler kullanılmalı ve mümkün olan en az sayıda birey takıma alınmalı.
* İş görenler ve takım elemanları eğitilmeli. Eğitim bir yatırım olarak kabul edilmeli ve kıyaslama uygulamasına yoğun eğitimle başlanmalı ve eğitim süreklilik göstermeli.
* Eğitim, yönetim programlarına uyumlu olmalı, yöneticiler yeni liderliğe uyum için eğitilmeliler sağlanmalı,
* Takımın ‘en iyi’ uygulamalarla uğraştığından emin olunmalı,
* Dışarıdaki endüstri araştırılmalı,
* Türünün en iyisi olan şirket bulunmalı, başarılı uygulamalar belirlenmeli ve kullanılmalı,
* Değişim mühendisliğinin, kıyaslama süreci için önemli olduğu unutulmamalı,
* Hedeflenen şirketi yerinde ziyaret etmek için planlar yapılmalı,
* Ziyaretlerden sonra analizler yapılarak gerekli dokümanlar oluşturulmalı,
* Kıyaslama sürecinin başından itibaren değişimin plânlanması ve uygulanmalı,
* Kıyaslamanın sonuçları uygulanmalı ve amaçlarla karşılaştırılmalı,
* Kıyaslama süreci sürekli izlenmeli ve güncelleştirilmeli,
* Başarılı kıyaslama çabaları belirlenmeli ve ödüllendirilmeli.
Tüm bunların ötesinden başarılı bir uygulama için şirket stratejisinde kıyaslamanın yerinin belirlenmemesi en önemli noktayı oluşturuyor.
Kaynak: KobiFinans
Şirketlerin başarılı bir kıyaslama uygulamasını hayata geçirebilmesi için gerekli olan bazı ön koşulları yerine getirmesi gerekiyor. Bu ön koşullar, şirketin bakış açısını aynı zamanda bu ulaşmak istediği hedefi de ortaya koyar. Kıyaslama çalışmasına hazır olan bir şirket;
* En iyiyi almaya istekli olmalı,
* Liderlerin farkına varmalı,
* Yapısında ‘şeffaf’ olmalı,
* Kendi kıyaslama sürecini ‘sahiplenmeli’ ve uygulamalı,
* Çalışanlarını eğitmelidir.
Kıyaslama, üretimi arttıracak ya da maliyetleri azaltacak yeni bir süreç icat etmek için laboratuar deneyleri yapmak anlamına gelmiyor, tam aksine mevcut sürecin paylaşıma açılması gibi düşünülebilir. Eğer bir işletme verimli bir iş sürecine sahipse, diğerleri için mantıklı olan bu sürecin adapte edilmesidir.
Buna rağmen, şirketler kimi zaman bazı nedenlerden dolayı kıyaslamayı uygulamak istemeyebiliyor. Kıyaslama için gerekli olan detaylı bilgilerin toplanmasının zahmetli bir çalışma süreci veya şüpheli bir faaliyet olarak görülmesi, veri toplamak için üstlenilen maliyetlerin genellikle yüksek olarak değerlendirilmesi bu isteksizliğe neden olabiliyor. Diğer yandan, faaliyet alanında tek olan veya çok yüksek bir rekabet ortamında faaliyet gösteren şirketlerin, kıyaslama yapacak bir şirketin olmadığını da düşünebiliyor.
Kıyaslamanın başarı şartları ise, şöyle sıralanabilir:
* Kıyaslamanın hedefleri özenle belirlenmeli,
* Yeni bir felsefeye uyum sağlanmalı,
* Kıyaslama ‘planlama süreci’nin bir parçası haline gelmeli,
* Üst yönetim kıyaslamanın uygulamasına imkan veren sistemleri kurmalı, geliştirmeli ve mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmalı,
* Şirketin kendi süreçlerini en iyi şekilde anlaması ve sahip çıkması gerekir. Buna göre uygulanabilir süreçler ortaya konmalı,
* Süreç sahiplerince başlatılmalı. Yöneticiler tüm çalışanların uygulamasının sıkı takipçisi olmalı,
* Yetkiler işi yapanlara devredilmeli. Yalın organizasyon içinde, problem çözen ve yaptıkları işi sahiplenen kişiler tam yetki ile donatılmalı,
* Şirketteki insan potansiyelinden tam olarak yararlanmak için kıyaslama sürecine her kademede iş görenlerin tam katılımı mutlaka sağlanmalı. Bireyciliğin yanı sıra kollektif karar alma süreçleri yerleştirilmeli,
* Liderlik sağlanmalı ve iş görenlerle sürekli iletişim kurulmalı,
* Bir yönetim komitesi ve destek yapısı oluşturulmalı,
* Her bir süreci gözden geçirmek için bir takım oluşturulmalı,
* Takımlarda, işlevinde bilgili ve uzman olan bireyler kullanılmalı ve mümkün olan en az sayıda birey takıma alınmalı.
* İş görenler ve takım elemanları eğitilmeli. Eğitim bir yatırım olarak kabul edilmeli ve kıyaslama uygulamasına yoğun eğitimle başlanmalı ve eğitim süreklilik göstermeli.
* Eğitim, yönetim programlarına uyumlu olmalı, yöneticiler yeni liderliğe uyum için eğitilmeliler sağlanmalı,
* Takımın ‘en iyi’ uygulamalarla uğraştığından emin olunmalı,
* Dışarıdaki endüstri araştırılmalı,
* Türünün en iyisi olan şirket bulunmalı, başarılı uygulamalar belirlenmeli ve kullanılmalı,
* Değişim mühendisliğinin, kıyaslama süreci için önemli olduğu unutulmamalı,
* Hedeflenen şirketi yerinde ziyaret etmek için planlar yapılmalı,
* Ziyaretlerden sonra analizler yapılarak gerekli dokümanlar oluşturulmalı,
* Kıyaslama sürecinin başından itibaren değişimin plânlanması ve uygulanmalı,
* Kıyaslamanın sonuçları uygulanmalı ve amaçlarla karşılaştırılmalı,
* Kıyaslama süreci sürekli izlenmeli ve güncelleştirilmeli,
* Başarılı kıyaslama çabaları belirlenmeli ve ödüllendirilmeli.
Tüm bunların ötesinden başarılı bir uygulama için şirket stratejisinde kıyaslamanın yerinin belirlenmemesi en önemli noktayı oluşturuyor.
Kaynak: KobiFinans