Farklı Ol, Fark Yarat - Koniks.com

Farklı Ol, Fark Yarat

Dünyanın en büyük şirketlerinin büyük bir bölümü son 20 yılda hayatımıza girdi. Onlar, üründe, hizmette ve işte farklı düşündüler, fark yarattılar. İş dünyası, artık farklı bir adil düzen içinde... O halde, bu yeni dünyada fark yaratarak zirveye çıkmak için hiçbir engel yok. İhtiyacınız olan şey ise inovasyon!

“Bize güvenin. Ne yaptığımızı biliyoruz. Eğer buna karşı geliyorsanız, bu hiçbir şey anlamadığınız anlamına gelir." Kendinden bu kadar emin ve iddialı konuşan Larry Page ve Sergey Brin, tanıştıklarında, 24 ve 23 yaşlarında, üniversiteden yeni mezun olmuş 2 gençti. İlk günler konuştukları her konu hakkında zıt görüşleri vardı. Ancak ikilinin ortak noktası şuydu: İnternet üzerinde bulunan tonlarca verinin bir şekilde sınıflandırılması ve arandığı zaman kolayca bulunabilmesi.

1996 yılında birlikte çalışmaya başladılar ve "BackRub" adını verdikleri arama motorunu geliştirdiler. Eski ve düşük seviyeli bilgisayarlardan kurdukları sunucu ortamı için, üniversitede "ödünç parçalar" bulmak o zamanlar için büyük bir nimetti. Aradan geçen 1 yıl içerisinde BackRub’ın getirdiği yeni yöntem ün kazanmaya başladı. Page ve Brin çalışmalarını geliştirmeye devam edip, pazarlık ederek satın aldıkları diskleri yurt odasına yerleştirdiler. Böylece "Google’ın ilk veri merkezi" hayata geçti. Bu sırada Brin de potansiyel müşterilere ellerindeki ürünü anlatıp proje için kaynak sağlamaya çalışıyordu. Ancak o zamanlar yükselişte olan ".com" şirketleri bile bu işe pek sıcak bakmıyordu. Hatta görüşülen potansiyel alıcılar arasında Yahoo’nun kurucularından David Filo da vardı ve 2 genç arkadaşa projelerini kendi kendilerine geliştirmelerini ve belirli bir noktaya geldikten sonra müşteri aramalarını tavsiye etti.

Dünyanın en büyük arama motoru Google, böyle bir ortamda doğdu. Larry Page ve Sergey Brin, bugün yalnızca 30’lu yaşlarında, dünyanın 1 numaralı şirketine sahipler. Şimdiden Wall Street’in korkulu rüyası oldular. Kısa bir süre önce borsaya giren Google, General Motors ve Ford’un toplam değerini geride bırakmış durumda. Silikon Vadisi’nde ise Page ve Brin dendiğinde 3 tanım yapılıyor: "Kendini beğenmiş, idealist ve saf." Google arama motoru bugün tüm dünyada, 116 dilde kullanılıyor. Her gün gerçekleştirilen arama miktarının sayısını belirlemek mümkün değil. Bu Google’ın "devlet sırrı". ABD’nin en zenginleri listesinde üst sıralarda yer alan Page ve Brin’in derdi ise para değil. Onlar çevreye zarar vermemek için elektrikli araba kullanıyor, patenlerle geziyor ve başarılarını Burger King’de kutluyor. Kimse Page’in nerede yaşadığını bilmiyor. Brin ise Stanford Üniversitesi’nde öğrenciyken tuttuğu iki odalı evde oturmaya devam ediyor.

Google’ın öyküsü, yeni iş dünyasında, farklı olmanın, fark yaratmanın ortaya koyduğu mucizelerin son dönemdeki en çarpıcı örneği. Google, ekonomi tarihinde yeni bir dönem açtı.

Hızlı Balık Yavaş Balığı Yutar
Referans Gazetesi Genel Koordinatörü David Judson, küçük, genç, yeni ya da sermaye olmadan, fark yaratarak zirveye çıkmanın mümkün olduğu bu yeni dönemi farklı bir yaklaşımla tanımlıyor, metaforlar kullanıyor: "Paradigma değişti. ‘Büyük balık küçük balığı yutar’ sözü artık tarihe karıştı. Çağdaş rekabet tanımı ise ‘Hızlı balık yavaş balığı yutar!’”

Judson’ın da üzerinde durduğu gibi, bugünün küresel rekabet ortamında, büyük şirket ile küçük şirket arasındaki avantaj farkları azalıyor. Evet, büyük şirketler birikmiş kaynak, finansman ve rekabet gücü gibi konularda avantajlı. Ancak küçük şirketlerin, karar mekanizmasının eğer istenirse daha hızlı işleyebilmesi, hareket kabiliyetinin esnek oluşu ve özellikle niş alanlarda başarılı olma şanslarının daha fazla olması gibi avantajları bulunuyor. Uzmanlar bu gibi unsurların yarattığı güçle, küçük şirketlerin "mucizeler" yaratabileceğini söylüyor. Oyunun kurallarının hızla değiştiğine de dikkat çekerek, geleneksel iş mantığı ile hareket eden şirketlere küresel rekabet ortamında pek şans vermiyor.

İstanbul Bilgi Üniversitesi MBA Programı Öğretim Üyesi olan ve aynı zamanda "Girişimcilik ve KOBİ Yönetimi" alanında ders veren Ecmel Ayral, artık paradan para kazanma döneminin bittiğini söyleyerek, KOBİ’leri yaratıcılığa ve farklı düşünmeye davet ediyor: "KOBİ’ler artık hem yurtiçiyle hem de yurtdışıyla rekabet etmek zorunda. Ve en az büyük şirketler kadar verimli çalışmaları gerekiyor. Bundan 5 yıl öncesine baktığımızda; şirketlerin toplam gelirleri içinde faaliyetlerden elde edilen kâr yüzde 4 iken, finanstan elde edilen kâr yüzde 96’ydı. Bu şu demek; faaliyetinde ne yaparsan yap, eğer tahsilâtını erken yapıp ödemeni geciktirebiliyorsan, para kazana-biliyordun. Bugün sıkıntı yaratan durum da, artık bu dönemin kapanmış olması."

Artık Her Alanda Fark Yaratmak Gerekiyor
Türkiye ucuz işgücü ve hammadde sayesinde pazardan pay alma dönemini de geride bıraktı. Çin, Hindistan, Doğu Avrupa ülkeleri vb. ile rekabet etmek mümkün değil. "Demek ki bizim farklı bir şey yapmamız gerekiyor," diyen Ayral’a göre; "Ürünün elle tutulup gözle görülmeyen değerlerinin yükseltilmesi gerekiyor. Örneğin, 2 tane aynı kalitede tişörtten biri X lira, diğeri 3 X lira ise aradaki bu fark kimin kasasına girecek? Asıl mesele bu! Kendi farkını yaratarak o kârı elde etmenin yolunu bulmak. KOBİ’lerin bunun yollarını araması ve marka yaratabilmeyi, tasarımda farklılık getirebilmeyi başarması gerekiyor."

Ayral’ın sözünü ettiği fark, her yerde uygulanabilir... Örneğin ODTÜ İşletme bölümü mezunu, finans sektöründe çalışmış, haftasonları sörf yapmak için Çeşme’ye giden birinin mesleği ne olabilir? "Kasap olacak değil ya" demeyin sakın. Emre Mermer bu özelliklere sahip ve kasap. Herhalde Türkiye’nin en ilginç kasap dükkanı; Dükkân İstanbul. Lüks dış görünüşü, içeri girdiğinizde duymaya başladığınız caz müziği, espresso kokusu ve I-Mac bilgisayarlar.

İstanbul Armutlu’da hizmet veren bu kasap dükkanı, fark yaratılamayacak hiçbir iş alanının, sektörün olmadığını gösteriyor. Emre Mermer ve kardeşi, sektörel gelişmeleri takip etmek için New York’a gidiyor, hangi etle hangi alkolün birlikte alınması gerektiğini öğrenmek için çeşitli yurtdışı gezilerine çıkıyor. Dükkanda ayrıca et ürünlerinin dışında baharatlar, tuzlar, bıçaklar, peynirler ve zeytinyağları bulunuyor. İnternet siteleriyle sanal alışveriş olanağı da sağlayan Dükkân İstanbul, kârlılık ve büyümenin yegane yolunun inovasyon ve farklılık olduğunu bir kez daha hatırlatıyor.

Tasarımda Farklılık
Özellikle geleneksel sektörler için çıkış yolu, tasarımda farklılık ve marka yaratmaktan geçiyor. Klasik anlayışa göre buradaki sorun; “finans kaynağı bulabilmek” olarak algılanıyor. Oysa uzmanlara göre sorunun temelinde yatan eksiklik, Türkiye’nin içinde bulunduğu zihniyet dönüşümü sürecini iyi algılayıp, ona ayak uydurabilmek. Uzmanların özellikle vurgu yaptıkları nokta şu: Türkiye’nin uyum sağlamaya çalıştığı dünya piyasası ve onun işleyiş mantığı, yalnızca Türkiye için yeni; dünya için değil. Bir başka deyişle, bu denizde yüzmeyi bizden çok önce öğrenmiş olanlar var. Daha iyi yüzebilmek için farklı yüzme stilleri geliştirmek gerekiyor.

Ürüne ve pazara yenilik getirmenin önemi konusunda Ayral şunları söylüyor: "Belli bir ürünü, fark yaratmadan üretmek çok kolaydır ama onu satmak zordur. Fark yarattığınız ürünü satmak kolaydır ama onu da yapmak zordur. Bu noktada da yalnızca maddi yatırım değil, şirketin hem kendi bünyesinde çalışanlara hem de birlikte hareket edebileceği her kesime -örneğin üniversite ve sanayi işbirliği- yatırım yaparak, kendini ve işini geliştirmesi gerekiyor."

Kısacası, iş dünyasında başarının sırrı artık “farklı” olmaktan geçiyor. Diğer rakiplerle aynı olmak, kimse için kazanç yaratmıyor. Yeni kârlılık ve büyüme alanları arayan şirketlerin herkesle birlikte hareket etmek yerine ’Herkesten farklı neler yapabilirim?’ sorusunu sorması gerekiyor. Çözüm ise "inovasyona dayalı farklılaşma stratejileri" geliştirmekte!
Yönetim danışmanı Arman Kırım’ın da üzerinde durduğu önemli bir inovasyon teorisi var. Teorinin sahibi Harvard Üniversitesi profesörlerinden Clayton Chris-tensen. Christensen’a göre; büyük şirket-küçük şirket ayrımı yapmaksızın, sektörlerdeki “yerleşik” (mevcut) şirketlerle bu sektörlere "yeni" girmeyi düşünecek olan şirketler arasında, inovasyon konusuna bakış açıları anlamında çok ciddi bir fark var. Bu farkın farkında olmak ise, hem yerleşik şirketlerin ve hem de sektörlere yeni girecek olan şirketlerin stratejilerini belirlemeleri açısından hayati önem taşıyor.

O yüzden sizin şirketinizin bir sektöre yeni girecek bir şirket mi yoksa yerleşik şirketlerden birisi mi konusu, inovasyon stratejiniz açısından çok önemli. Christensen, sektörlerde halihazırda faaliyet gösteren yerleşik şirketlerin gerek şirketlerindeki kaynak dağılımının yapısı (yani en fazla insan, para ve önceliği hangi alanlara ayırdıkları), gerekse menfaatleri açısından radikal bir şeyler bulmak ve geliştirmek değil, tam tersine mevcut olan ürün ve hizmetleri "iyileştirme" konusunda motivasyonlarının çok daha güçlü olduğunu belirtiyor. Bu iyileştirme ve daha iyisini üretip sunma arzusu da, inovasyonlara kaynak ayrılması sonucunu doğuruyor.

Christensen bu tür "iyileştirme" amaçlı inovasyonlara “sustaining” inovasyonlar adını veriyor. Yani, “rekabeti karşılamayı amaçlayan” inovasyonlar. Örneğin yakıt tasarrufu daha iyi olan bir otomobil, ısıtmalı koltuklar, ya da GPS sistemi ile yol kenarı yardım hizmeti sunan araç içi cihazlar, altıncı vites, arka koltuk başlıklarında TV ekranı gibi şeyleri düşünebilirsiniz. Bunların bazıları çok çarpıcı inovasyonlar olsa bile, esas kullanım amaçları; sunulan ürünü rekabete göre "daha iyi" hale getirmek ve bu şekilde rekabet yarışına devam edebilmek.

Christensen’ın teorisini destekleyen en önemli örneklerden biri EasyJet. Stelios Hacıyannu tarafından 1995’te kiralık 2 Boeing 737’yle 3 şehir arasında uçmaya başlayan Easyjet, bugün 65’in üzerinde Avrupa havaalanına sefer düzenliyor. Şirketin 100 uçağı var.

Babası büyük bir armatör olan ve kendisine ilk adıyla hitap edilmesini isteyen Yunanistan doğumlu Stelios, Easyjet’i 28 yaşında kurdu. Stelios, Easyjet’in yanı sıra, Easygroup çatısı altında otelcilik, araç kiralama, internet kafeciliği, finans hizmetleri, pizzacılık ve film kiralama işlerini de yürütüyor. Kendisini ’seri yatırımcı’ olarak tanımlayan Stelios, her yıl “Easy” markası altında yeni bir şirket kurmak istediğini söylüyor.

’Kot pantolon fiyatına uçun’ sloganıyla yola çıkan Easyjet, stratejisini bilet fiyatlarını ucuz tutmak ve seyahat acentelerini devre dışı bırakmak üzerine kurdu. Önceleri telefonla rezervasyon yapan Easyjet, şimdi biletlerin yüzde 95’ini internet üzerinden satıyor. Bilet fiyatlarını ucuz tutmak için başka yöntemler de uyguluyor: Uçuşlarda yemek verilmiyor. Yemek isteyen, parayla satın alıyor. Ayrıca Easyjet uçuşta çay ve kahve de ikram etmediği için hem tasarruf ediyor, hem de uçakta pek fazla sıvı tüketimi olmadığından tuvaletlerden birisini kaldırarak uçağa ekstra koltuk yerleştirme imkânı oluyor.

British Airways, Easjet’le rekabet edebilmek için 1998’de ucuz Go havayolu şirketini kurdu. Bunu bir reklam fırsatı olarak değerlendiren Stelios, 9 arkadaşıyla birlikte Go Airways’in Roma’ya yapılan “gala” uçuşuna bilet aldı. Easyjet’in “alameti farikası” turuncu tulum giyen 10 arkadaş, uçakta yol boyunca gazetecilere demeç verdi ve bedava Easyjet biletleri dağıttı. Go’nun uçuşundan çok, kendileri haber oldu. Bir süre sonra Stelios, Easyjet internet sitesinde Go’nun yıllık zararını doğru tahmin edenlere ücretsiz bilet vermeye de başladı. 2002’de Go’yu 374 milyon sterline satın aldı.

Reklam fırsatlarını da iyi değerlendiren Stelios, Yunan acenteler tarafından kendilerini devre dışı bıraktığı gerekçesiyle mahkemeye verilince, mahkemede kendisini desteklemeye geleceklere bedava bilet vereceğini açıkladı. Araba kiralama şirketi Hertz’le yaşanan benzeri bir sürtüşme sonrası, Hertz’in merkezi önünde yine turuncu tulumları giyerek arkadaşlarıyla pankartlı gösteri düzenledi.

Asla Rötar Yapma, Fark Yarat
Easyjet’inkine benzer bir yöntem uygulayan şirketlerden biri de Pegasus Havayolları. Şirketin patronu Ali Sabancı, geçtiğimiz günlerde bir rakibinin "Bu kadar ucuza uçulamaz. Baba parasıyla yapıyor!" eleştirisine "İngiliz 38 euro’ya 3,5 saat uçurunca oluyor. Türk, 55 TL’ye 45 dakika uçurunca olmuyor mu?" diye tepki göstermişti.

Kızkardeşi Emine Kamışlı ile birlikte yönettiği Esas Holding’le charter uçaklarıyla tanınan Pegasus’u satın alan Sabancı, bambaşka bir rotaya doğru yelken açtı. Pegasus, Sabancı yönetiminde yolcusunu yüzde 100 arttırdı. Çalışanlar kara ortak oldu.



Pegasus’ta örneğin yarın akşam Bodrum’a gitmeye karar verirseniz, 175 YTL’den uçuyorsunuz. Ne kadar erken rezervasyon yaptırırsanız o kadar ucuz bilet alıyorsunuz. Şirketin zamanında kalkış oranı ise yüzde 94. Bir keresinde teknik bir hatadan dolayı bir uçağın rötar yapması ise büyük bir tepkiye yol açmış. Sabancı, hizmette ortaya koydukları fark ile yarattıkları gücü şöyle anlatıyor: "Müşterimiz vaktinde kalkmaya öyle alışmış ki. Bunu bizim rakibimiz yapsa olağan karşılıyorlar. İşte bu yüzden bana direkt ya da dolaylı olarak gelen bütün şikayetlere tek tek cevap verdim. Kimileri ile doğrudan konuştum. Bütün şikayetleri ve teşekkürleri tek tek işleme koyuyorum. Kabine teşekkür de ediyorum, şikayet varsa rapor da istiyorum. Çünkü bu uçaklar 10’ar 10’ar dolmuyor, 1’er 1’er doluyor. Ben Türkiye’nin en dakik havayoluyum. Düşünün, daha dün pilot bir anons yapıyor: ’Kusura bakmayın 4 dakika gecikmeli kalktık. Ama yolda telafi edip, zamanında ineceğiz.’ Dedim bu olmaz artık! 4 dakika! Alay eder gibi, bari demeyin. Oysa pilot bunu şımarıklık olsun diye söylemiyor” diyor.

Arman Kırım, pazara yeni girecek şirketler için ise şu öneride bulunuyor: "Onlar da acaba mevcut yerleşik şirketler gibi “daha iyi ürün” veya “daha iyi hizmet” hedefi mi gütmelidirler? Hemen yanıtımı vereyim: Hayır. Yerleşik şirketlerle, pazara yeni girecek olanların yenilikler konusunda motivasyonu taban tabana zıttır, yani asimetriktir. Çünkü eğer yeni gelenler “daha iyi” hedefi ile bu piyasaya girerlerse, en baştan bilmelidirler ki bu savaşı kaybederler. Zira yerleşik şirketler iyileştirme konusunda çok daha iyi, iyileştirme kavgasında tecrübeli ve bu kavgayı göze almaya gönüllüdürler.

Yani benzer bir iş modeli ile sektöre yeni gireceklere pek fazla yaşama şansı vermezler. Cola Turka tehdidine karşı Coca-Cola’nın yaptığı şiddetli karşı-atağı hatırlayın. İyileştirme ve “daha iyi yapma” oyununda yerleşik şirketlerin rekabette kazanma şansı her zaman daha yüksektir. O nedenle eğer siz bir sektöre yeni girecek olan bir şirketseniz, bu konuyu en baştan bilmeniz sizin hayrınıza.

Peki ne yapmalısınız? Eğer yerleşik şirketlere karşı başarılı olmak ve bu yeni gireceğiniz alanda büyümek istiyorsanız, mevcut şirketlerin yapmak istemeyeceği “yepyeni” bir iş modeli icat ederek piyasaya girmelisiniz. Bu iş modeli ise pazarın alt segmentlerinin satın almak isteyebileceği, çok uygun fiyatlı ürün ve hizmetleri ürete-bilmenizi sağlayacak bir iş modeli olmalıdır. Zira yerleşik şirketler pazarın üst kısmına gözlerini diktikleri sürece, alt segmentler onlar için fazla bir cazibe taşımazlar. Oysa aşağılarda çok büyük kitleler ve elde edilecek çok büyük kârlar olabilir. O nedenle eğer başarılı olmak istiyorlarsa, yeni girenler bu alt segmentler için bambaşka ve devrimci ’stratejiler’ geliştirmek, yepyeni iş modelleri keşfetmek zorundadırlar."

Yetenekleri Keşfedin
PricewaterhouseCoopers Türkiye Başkanı Cansen Başaran Symes ise iş hayatında fark yaratmanın, farklı düşünmenin, düşünülmemiş işleri ve yenilikleri hayata geçirmenin "yetenekli eleman sahibi olmaya ve hiyerarşiden kurtulmaya" bağlı olduğuna dikkat çekiyor: "İş hayatında, rekabet gün geçtikçe daha zorlu hale gelmeye başladı. Bugün artık rekabeti sağlayan temel nokta ‘farklı olmak’. Türkiye’de sanayileşme dönemi tamamlandı. Artık katma değer yaratan fikirler ön plana çıkarılmalı. Bunun için de fikir üreten yeteneklere ihtiyacınız var. Yetenek yönetimi ise ayrı bir çaba gerektiriyor."

Şirketlerde, adama göre iş ya da işe göre adam alımı devrinin bitmesi gerektiğini söyleyen Egon Zehnder Türkiye Başkanı Murat Yeşildere’ye göre; önemli olan doğru hedefi seçip, bu hedef için doğru kişileri bulmak. Sonrasında yolun nasıl çizileceğine de bu kişilerin şekil vereceğini belirtiyor. Yeşildere, yetenekli çalışanlar ile doğru işin buluşmasının artık eskisinden çok daha kolay olduğunu söylüyor: "Yetenekli eleman, alan şirket açısından bir fırsat ama kaybeden için bir tehdit. Kaybetmemek için elde tutmak ise eskisinden çok daha zor.

Örneğin; Amerika’da yeni bir trend gelişiyor: Artık şirketler, satış becerilerini geliştirme, finansçı olmayanlar için finans, işbirliği yapma becerileri gibi klasik anlamdaki eğitim programlarına yatırım yapmıyor. Vurmalı çalgılar ya da yoga kursu almak isteyenlere ödeme çıkarıyor; çünkü farklılaşma ihtiyacı hissediyor. Diğerlerini herkes yapıyor. Böylece çalışan insanın en hassas noktasına yatırım yapmaya başlıyorsunuz. O anlamda, şirketler artık farklılaşmak zorunda."

Zihniyetin Değişmesi Gerekiyor
Cansen Başaran Symes fark yaratmak ve fark yaratacak yetenekleri ön plana çıkarmak konusunda, Türk şirketlerindeki yapısal sorunu ve eksikliği şöyle saptıyor: "Türk şirketlerinin çok hiyerarşik bir yapısı var. Oysa hiyerarşi, yeteneği öldürür. Ekip çalışmasında ise hiyerarşi yoktur. Bu nedenle, Türkiye’de ciddi bir yetenek potansiyeli var ama onu ortaya çıkaracak sistem eksik." Bu yapısal sorun, şirketlerin ellerindeki yaratıcı olabilecek yetenek potansiyelini kullanamadan kaybetmesine neden oluyor. Yetişmekte olan nesil, artık iş hayatından çok farklı beklentiler içinde olmakla birlikte, kariyer anlayışları da farklı. Yeni nesil için kariyer "fedakarlık" olarak değil de, sosyal hayatından mümkün olan en az kaybı yaşa**** ama doğru motivasyon araçlarını kullanarak verimli bir çalışma hayatı olarak algılanıyor. Symes’ın deyişiyle "değişen rekabet ortamında en önemli silah" olan insan faktörünü elinde tutmak isteyen yöneticinin yapması gereken, çalışanlarının ve çalıştıkları şirketin "farklı" olduğu imajını zihinlerde oluşturabilmek.

Yeşildere ise bu yapının çalışanların verimli olmak için değil de "skor için" çalışmalarına neden olduğunu belirtiyor: "Türkiye’deki yönetim felsefesi ve gelişim fazlalığı hiyerarşik yükselmeye dayalı. Yani siz arabanızın veya masanızın büyüklüğünün, basamakları yukarı doğru çıkmanızla eşdeğer olduğunu düşünüyorsunuz. Skor için oynamaya başlıyorsunuz. Bu da bireyselliği öne çıkarıyor. Şirket açısından önemli olan; sizin iyi birer kurumsal vatandaş olarak yetişiyor olmanız ve yöneticilik yetkinliklerine sahip olmanız. Türkiye’de hâlâ biz bunu yapabilme noktasında değiliz."

Ayrıca KOBİ’lerin gerek pazar, gerekse çalışanlar ile ilgili karar alma konusunda sahip olduğu kolay hareket edebilme kabiliyetini mümkün olan en maksimum düzeyde kullanması büyük önem taşıyor. İş sahibinin enerjisi ve önyargılarının da böyle bir durumda her zamankinden daha fazla belirleyici olduğu söylenebilir. KOBİ’lerin fark yaratarak öne çıkması, yerel ve küresel rekabette başarılı olması vb. konularının özünde Ecmel Ayral için KOBİ’lerin adeta "bireysel" durumları büyük önem taşıyor: "KOBİ’den bahsediyorsak, aslında insandan bahsediyoruz demektir; bir kişiden veya bir aileden. Onların değişikliği algılama, ona karşı hareket etme enerjisinden ve motivasyonundan bahsediyoruz. Bu nedenle her bir KOBİ için ayrı ayrı yükseliş reçeteleri oluşturmak mümkün. Ancak düşüşün reçetesi herkes için aynı; değişime ayak uyduramamak."

Kaynak: Kobifinans