Türkler İşyerinde Yöneticilerinden Neler Bekliyor?
Baltaş-Baltaş yönetim, eğitim ve danışmanlık şirketinin hazırladığı araştırmanın sonuçlarına göre klasik yönetim fonksiyonlarını yerine getirmekte fazla zorlanmayan Türk liderler, ilişkiye dayalı becerilerini geliştirme konusuna eğilmeli. Baltaş-Baltaş yönetim, eğitim ve danışmanlık şirketinin hazırladığı araştırmada yöneltilen "Son beş yılda öncelik kazanan liderlik davranışları nedir" sorusuna verilen yanıtlar arasında ’değişimi yönetmek’ yüzde 22 ile ilk sırada. Aynı soruda ’ilişki kurmak ve sürdürmek’ yüzde 16, ’çalışanlara önderlik etmek’ yüzde 15.6 ile öne çıktı. Katılımcı yönetim tarzını benimsemek konusu ise çalışanlarla yöneticiler arasında beklenti farklılığını göz önüne seriyor. Çalışanlar bu konuyu 12.8 ile oylarken, yöneticiler 19.9 oranla öncelik verdi.
Değerlendirmeye katılan çalışanların çoğunluğu, liderlerinin örnek olan, ilham veren, heyecan yaratan bir insan olmasını istiyor ve bu alandaki eksikliği dile getiriyor. Bunun yanında çalışanlar yöneticilerinin, değişimi yönetmekte zorluk çektiğini, proaktif olmak yerine reaktif olduklarını, gelişmeler olmadan önce önleyici çözümler getirmek yerine durum ortaya çıktıktan sonra tepki verdiklerini düşünüyor. Bir başka ifadeyle çalışanlar, yöneticilerinin daha önceden yaptıklarını yaparak başarılı olacaklarına inandıklarını düşünüyor. Baltaş Grubu’nun kurucusu ve aynı zamanda psikolog olan Acar Batlaş, bu sonuca ilişkin "Yöneticilerin değişen koşulların getireceği dinamikleri öngöremediklerini düşünen çalışanlar, yöneticilerin ilgi ve enerjilerinin sonuçlarıyla sınırlı olduğunu ve ilişki yönetmenin iş sonuçlarını geliştirici rolünün farkında olmadıklarını düşünüyor" yorumunu yapıyor.
Dünyanın her yerinde yöneticinin çalışanlarıyla kurduğu ilişkinin kalitesi önem taşıyor. Ancak ’ilişki kurmak ve sürdürmek’ seçeneğinin büyük ilgi görmesi, Türklere özgü bir davranış modelini ortaya koyuyor. Acar Baltaş, "Türk kültürü ilişki odaklı olduğu için bu konu daha da önem taşıyor. Anglosakson kültürünün ’başarı’ odaklı, Türk kültürünün ise ’ilişki’ odaklı olduğu ortaya çıkıyor. Bu nedenle Anglosakson kültürünün çözümleriyle Türkiye’de yöneticilik yapmak "Müslüman mahallesinde salyangoz satmaya benziyor" diyor.
Yönetici Dediğin Dürüsttür
"Bir liderin sahip olması gereken en kritik beceri ne olmalıdır" sorusuna gelen yanıtlarda da ’iletişim’ yüzde 37 ile ’duygusal zeka ve empati’ yüzde 26 gibi açık ara öne çıkıyor. Her iki soru birlikte değerlendirildiğinde liderlerin; iletişim, etkin dinleme, duygusal zeka ve empati gibi davranışsal becerilerde eksiklik olduğunun hissedildiği görülüyor. Etkili yönetim becerileri, ileri görüşlülük ve hatta değerler ve dürüstlük gibi erdemler, bu iki özellik kadar öne çıkmıyor. Bir liderin sahip olması gereken beceriler konusunda ’değerler ve dürüstlük’, ’ileri görüşlülük’, ’çalışanı güçlendirme ve yetkilendirme’ oysa, ileri düzey liderlik davranışları olarak nitelendirilmesine rağmen alt sıralarda yer alıyor. Değerler ve dürüstlüğe atfedilen önemin yüzde 5’lerde kalmasına önce hayret ettiğini belirten Prof. Dr. Acar Baltaş, bu duruma "Bu sonucun nedeni çalışanların yöneticilerinin bu özelliğe halihazırda sahip olduğunu düşünmeleridir" diye açıklama getiriyor. Aynı şekilde ileri görüşlülük seçeneğinin de yüzde 5 düzeyinde oy toplaması, liderlerin ileri görüşlü olmasından ziyade ilişkileri yönetmelerine önem verildiğini işaret ediyor. Buna göre Türkler açısından, liderlerinin kendileriyle iletişim kurma yeteneğine sahip olması ve kendisini anlaması, pek çok kültürde yüceltilen başka özellikleri geride bırakıyor.
"Üst yönetimlerin üstesinden gelmesi gereken üç güncel sorunun ne olduğu" sorusuna ilişkin verilen yanıtlar yer alıyor. Burada üst düzey yöneticilerin cevapları çalışanların cevaplarına göre daha dikkat çekici. Bu kategoride ’geleceğin liderlerini geliştirmek’ ile ’yetenekli çalışanları kurumda tutmak’ konularını birincil sorun olarak gören yöneticilerin insan kaynakları yönetimi konusunda taşıdıkları endişe açığa çıkıyor. Baltaş, "Yöneticiler büyük çoğunlukla, zamanlarının önemli bölümünü performansı düşük olanları geliştirmeye ayırıyor. Oysa kurumsal başarı düşük performansı yükseltmekten değil, yüksek performansı geliştirmekten geçiyor. Bu ilgisizlik yetenekli çalışanların kurumdan kopmasına yol açmakta" diye yorumluyor sonuçları.
Üst düzey Türk yöneticilerin insan kaynağını geliştirmek ve iyileri elinde tutmak endişesiyle yarışan bir başka başlık da ’yenilikçiliği artırmak’. "Türk şirketlerinin büyük çoğunluğunun yapısı bürokratik, otokratik bilineni tekrarlayan ve kontrole dayalı. Bu durum hızlı tepki vermeyi önlediği gibi yenilikçiliği de imkansız kılıyor. Yenilikçilik ve yaratıcılığın olabilmesi yetenekli insanların teknolojiyi kullanabildikleri hoşgörülü bir yönetim ve çalışma ortamı gerekiyor. Ayrıca Türk kültüründe düşük olan belirsizlik toleransıyla, yenilikçiliğin getirdiği belirsizlikten dolayı toplumsal olarak yenilikçiliğe daha az istekli bir tutum sergileniyor" diyor Acar Baltaş.
İlişkiye Dayalı Beceriler
"Liderlerin başkalarıyla çalışırken yaptıkları en büyük hata nedir" sorusuna yönetici olmayan kişilerin verdiği yanıtlar arasında ilk sırada uygun olmayan iletişim tarzı (yüzde 25), ikinci sırada ’dinlememe’ (yüzde 22) geliyor. İşgücünün gelişimine odaklanmış olan yöneticinin aynı zamanda yenilikçilik ve kurumun yeni durumlara hızlı tepki vermesini sağlamak için dinlemeyi bilmesi gerekiyor. Liderlerin başkalarıyla çalışırken yaptıkları en büyük hatalardan bir diğeri ise ’geribildirim vermemek’. Baltaş, "Performans değerlendirmesinin temelinde doğru ve etkin geribildirim yatıyor" diye konuşuyor. Buna göre çalışanlar ’iş odaklı’ davranışlarda daha başarılı buldukları yöneticilerin ’ilişki odaklı’ davranışlarını hatalı ve eksik buluyor. Özetle, klasik yönetim fonksiyonlarını yerine getirmekte çok zorlanmayan Türk yöneticilerin, daha çok ilişkiye dayalı olan becerileri geliştirmelerine ihtiyaç duyuluyor. "Liderlikte yapılabilecek en büyük iki hata nedir?" sorusunda üst düzey yöneticiler de iletişimle ilgili hataları ve yönetim beceri eksikliğini öne çıkartıyor.
Bunun sonucunda iletişimle ilgili konuların yaklaşık yüzde 50’yi temsil ettiği görülüyor. Etkin ve etkili iletişimin en temel öğesi olan ’dinleme’ açıkça çalışanlar tarafından yöneticilerde eksikliği görülen bir unsur olarak tekrar tekrar ortaya çıkıyor. İletişimin gelişmiş ve etkin olması kurum içi olumlu kurum ikliminin oluşmasında, çalışanla iş lideri arasında güvene dayalı sinerjik bir ilişki kurulmasını sağlayan temel öğelerden biri olarak ortaya çıkıyor. Yapılan araştırmalar ’kurum içi iletişimin’ kârlılıkta kritik bir faktör olduğunu gösteriyor. Ayrıca liderin iletişim başarısı, kuruma bağlılık ve yönetime güven duyulmasını sağlıyor.
Kaynak: Sabah Gazetesi/Neşe Mesutoğlu
www.sabah.com.tr
Baltaş-Baltaş yönetim, eğitim ve danışmanlık şirketinin hazırladığı araştırmanın sonuçlarına göre klasik yönetim fonksiyonlarını yerine getirmekte fazla zorlanmayan Türk liderler, ilişkiye dayalı becerilerini geliştirme konusuna eğilmeli. Baltaş-Baltaş yönetim, eğitim ve danışmanlık şirketinin hazırladığı araştırmada yöneltilen "Son beş yılda öncelik kazanan liderlik davranışları nedir" sorusuna verilen yanıtlar arasında ’değişimi yönetmek’ yüzde 22 ile ilk sırada. Aynı soruda ’ilişki kurmak ve sürdürmek’ yüzde 16, ’çalışanlara önderlik etmek’ yüzde 15.6 ile öne çıktı. Katılımcı yönetim tarzını benimsemek konusu ise çalışanlarla yöneticiler arasında beklenti farklılığını göz önüne seriyor. Çalışanlar bu konuyu 12.8 ile oylarken, yöneticiler 19.9 oranla öncelik verdi.
Değerlendirmeye katılan çalışanların çoğunluğu, liderlerinin örnek olan, ilham veren, heyecan yaratan bir insan olmasını istiyor ve bu alandaki eksikliği dile getiriyor. Bunun yanında çalışanlar yöneticilerinin, değişimi yönetmekte zorluk çektiğini, proaktif olmak yerine reaktif olduklarını, gelişmeler olmadan önce önleyici çözümler getirmek yerine durum ortaya çıktıktan sonra tepki verdiklerini düşünüyor. Bir başka ifadeyle çalışanlar, yöneticilerinin daha önceden yaptıklarını yaparak başarılı olacaklarına inandıklarını düşünüyor. Baltaş Grubu’nun kurucusu ve aynı zamanda psikolog olan Acar Batlaş, bu sonuca ilişkin "Yöneticilerin değişen koşulların getireceği dinamikleri öngöremediklerini düşünen çalışanlar, yöneticilerin ilgi ve enerjilerinin sonuçlarıyla sınırlı olduğunu ve ilişki yönetmenin iş sonuçlarını geliştirici rolünün farkında olmadıklarını düşünüyor" yorumunu yapıyor.
Dünyanın her yerinde yöneticinin çalışanlarıyla kurduğu ilişkinin kalitesi önem taşıyor. Ancak ’ilişki kurmak ve sürdürmek’ seçeneğinin büyük ilgi görmesi, Türklere özgü bir davranış modelini ortaya koyuyor. Acar Baltaş, "Türk kültürü ilişki odaklı olduğu için bu konu daha da önem taşıyor. Anglosakson kültürünün ’başarı’ odaklı, Türk kültürünün ise ’ilişki’ odaklı olduğu ortaya çıkıyor. Bu nedenle Anglosakson kültürünün çözümleriyle Türkiye’de yöneticilik yapmak "Müslüman mahallesinde salyangoz satmaya benziyor" diyor.
Yönetici Dediğin Dürüsttür
"Bir liderin sahip olması gereken en kritik beceri ne olmalıdır" sorusuna gelen yanıtlarda da ’iletişim’ yüzde 37 ile ’duygusal zeka ve empati’ yüzde 26 gibi açık ara öne çıkıyor. Her iki soru birlikte değerlendirildiğinde liderlerin; iletişim, etkin dinleme, duygusal zeka ve empati gibi davranışsal becerilerde eksiklik olduğunun hissedildiği görülüyor. Etkili yönetim becerileri, ileri görüşlülük ve hatta değerler ve dürüstlük gibi erdemler, bu iki özellik kadar öne çıkmıyor. Bir liderin sahip olması gereken beceriler konusunda ’değerler ve dürüstlük’, ’ileri görüşlülük’, ’çalışanı güçlendirme ve yetkilendirme’ oysa, ileri düzey liderlik davranışları olarak nitelendirilmesine rağmen alt sıralarda yer alıyor. Değerler ve dürüstlüğe atfedilen önemin yüzde 5’lerde kalmasına önce hayret ettiğini belirten Prof. Dr. Acar Baltaş, bu duruma "Bu sonucun nedeni çalışanların yöneticilerinin bu özelliğe halihazırda sahip olduğunu düşünmeleridir" diye açıklama getiriyor. Aynı şekilde ileri görüşlülük seçeneğinin de yüzde 5 düzeyinde oy toplaması, liderlerin ileri görüşlü olmasından ziyade ilişkileri yönetmelerine önem verildiğini işaret ediyor. Buna göre Türkler açısından, liderlerinin kendileriyle iletişim kurma yeteneğine sahip olması ve kendisini anlaması, pek çok kültürde yüceltilen başka özellikleri geride bırakıyor.
"Üst yönetimlerin üstesinden gelmesi gereken üç güncel sorunun ne olduğu" sorusuna ilişkin verilen yanıtlar yer alıyor. Burada üst düzey yöneticilerin cevapları çalışanların cevaplarına göre daha dikkat çekici. Bu kategoride ’geleceğin liderlerini geliştirmek’ ile ’yetenekli çalışanları kurumda tutmak’ konularını birincil sorun olarak gören yöneticilerin insan kaynakları yönetimi konusunda taşıdıkları endişe açığa çıkıyor. Baltaş, "Yöneticiler büyük çoğunlukla, zamanlarının önemli bölümünü performansı düşük olanları geliştirmeye ayırıyor. Oysa kurumsal başarı düşük performansı yükseltmekten değil, yüksek performansı geliştirmekten geçiyor. Bu ilgisizlik yetenekli çalışanların kurumdan kopmasına yol açmakta" diye yorumluyor sonuçları.
Üst düzey Türk yöneticilerin insan kaynağını geliştirmek ve iyileri elinde tutmak endişesiyle yarışan bir başka başlık da ’yenilikçiliği artırmak’. "Türk şirketlerinin büyük çoğunluğunun yapısı bürokratik, otokratik bilineni tekrarlayan ve kontrole dayalı. Bu durum hızlı tepki vermeyi önlediği gibi yenilikçiliği de imkansız kılıyor. Yenilikçilik ve yaratıcılığın olabilmesi yetenekli insanların teknolojiyi kullanabildikleri hoşgörülü bir yönetim ve çalışma ortamı gerekiyor. Ayrıca Türk kültüründe düşük olan belirsizlik toleransıyla, yenilikçiliğin getirdiği belirsizlikten dolayı toplumsal olarak yenilikçiliğe daha az istekli bir tutum sergileniyor" diyor Acar Baltaş.
İlişkiye Dayalı Beceriler
"Liderlerin başkalarıyla çalışırken yaptıkları en büyük hata nedir" sorusuna yönetici olmayan kişilerin verdiği yanıtlar arasında ilk sırada uygun olmayan iletişim tarzı (yüzde 25), ikinci sırada ’dinlememe’ (yüzde 22) geliyor. İşgücünün gelişimine odaklanmış olan yöneticinin aynı zamanda yenilikçilik ve kurumun yeni durumlara hızlı tepki vermesini sağlamak için dinlemeyi bilmesi gerekiyor. Liderlerin başkalarıyla çalışırken yaptıkları en büyük hatalardan bir diğeri ise ’geribildirim vermemek’. Baltaş, "Performans değerlendirmesinin temelinde doğru ve etkin geribildirim yatıyor" diye konuşuyor. Buna göre çalışanlar ’iş odaklı’ davranışlarda daha başarılı buldukları yöneticilerin ’ilişki odaklı’ davranışlarını hatalı ve eksik buluyor. Özetle, klasik yönetim fonksiyonlarını yerine getirmekte çok zorlanmayan Türk yöneticilerin, daha çok ilişkiye dayalı olan becerileri geliştirmelerine ihtiyaç duyuluyor. "Liderlikte yapılabilecek en büyük iki hata nedir?" sorusunda üst düzey yöneticiler de iletişimle ilgili hataları ve yönetim beceri eksikliğini öne çıkartıyor.
Bunun sonucunda iletişimle ilgili konuların yaklaşık yüzde 50’yi temsil ettiği görülüyor. Etkin ve etkili iletişimin en temel öğesi olan ’dinleme’ açıkça çalışanlar tarafından yöneticilerde eksikliği görülen bir unsur olarak tekrar tekrar ortaya çıkıyor. İletişimin gelişmiş ve etkin olması kurum içi olumlu kurum ikliminin oluşmasında, çalışanla iş lideri arasında güvene dayalı sinerjik bir ilişki kurulmasını sağlayan temel öğelerden biri olarak ortaya çıkıyor. Yapılan araştırmalar ’kurum içi iletişimin’ kârlılıkta kritik bir faktör olduğunu gösteriyor. Ayrıca liderin iletişim başarısı, kuruma bağlılık ve yönetime güven duyulmasını sağlıyor.
Kaynak: Sabah Gazetesi/Neşe Mesutoğlu
www.sabah.com.tr