Değişimi Yaratmak. . . Nasıl?! - Koniks.com

Merhaba

Değişimi yaratmaya yönelik P. Kotter'in görüşleri:


Kuruluşlarda değişimler yaratmaya yönelik çabalar büyük ölçüde artmıştır. Bunlar arasında yeniden yapılanmayı, yeni strateji saptamayı, kalite programlarını, kültürel değişimleri, şirket evliliklerini ve devirlerini sayabiliriz. Bu değişiklikleri teknolojiye eşlik eden güçlü etkiler, rekabetin ve pazarların küreselleşmesi ve işgücünün yapısındaki farklılaşmalar yönlendirmektedir.

Benim değişen zamanlarla ilgili on gözlemim şunlardır:

1. Benimsedikleri yaklaşım ne olursa olsun, yöneticilerin anlamlı herhangi bir değişimi başarmaları zaman isteyen ve oldukça karmaşık bir süreçtir. En başarılı değişim çabalarında sekiz aşamadan geçilmesi söz konusudur. Öncelikle bir ivedilik duygusu yaratılır, sürece yön verecek güçte bir ekip oluşturulur, uygun bir vizyon geliştirilir, bu yeni vizyon herkese aktarılır, çalışanlar vizyonu gerçekleştirmeye yönelik olarak yetkilendirilir, yapılan çalışmaların saygınlık kazanması ve çalışmalara ilişkin kuşkuların ortadan kaldırılması açısından kısa dönemde birtakım sonuçlar alınması hedeflenir, olaya hız kazandırılıp bu hızlı değişime ilişkin sorunlarla başa çıkmakta kullanılır, yeni davranışlar kuruluşun kültürüne yerleştirilir.

Bu aşamaların her biri zaman alır, belki iki yıl bile sürebilir. Bu türden zaman sınırları, kısa vadeli düşünen ve tepkisel davranan yöneticiler için kabul edilmesi zor sürelerdir. Bunun nedeni; kısmen bu yöneticilerin proaktif davranmayı bilmemeleri, kısmen de her an en yakın rakiplerine yetişmeye ya da geçmeye odaklanmış olmaları nedeniyle, sürecin bir ya da iki aşamasını atlayıp geçmek için karşı konulamaz bir istek duymalarıdır. Dolayısıyla bu yöneticilerin kuruluşlarında yeniden yapılanma çalışmaları sıçramalar halinde yürütülür, bu da genellikle büyük bir maliyet getirir.

2. Değişim genel olarak bu karmaşık süreçten geçilmesini gerektirmekle birlikte, dönüşümü hedeflemiş etkili yöneticilerin attıkları birtakım önemli adımlar; duruma göre ve koşullara uyacak şekilde değişiklik göstermektedir. Vizyonun ne kadar erken tanımlanıp duyurulacağı, vizyonun tanımlanmasında ve yürütülmesinde geniş kitlelerin ne kadar işe katılacağı, çeşitli çevrelerden gelen karşı tepkilerin ne ölçüde önemseneceği konusunda farklılıklar görülebilir. Yaşanan son değişim sürecinde uygulanmış ve başarılı olmuş taktikler, yeni durumun koşulları dikkate alınmaksızın yeniden kullanıldığında genellikle sorunlar yaşanacaktır. Bir dizi taktiği ne kadar uzun süre ile kullanırsak, yeni koşullara karşı o ölçüde kayıtsız oluruz.

3. Yetenekli ve iyi niyetli insanlar bile anlamlı, küçük adımlarla ilerleyecek bir değişim yaratma çabalarında öngörülebilir bir dizi hata yapabilirler: Başarısızlık, yalnızca yeteneksizlere özgü bir durum değildir. Çok yetenekli insanlar, bazen gereğinden fazla rehavete kapılabilirler. Başkalarına yol göstermekte yetersiz kalabilirler. Gereğince güçlü bir vizyon oluşturamayabilir vizyonu gereğince aktaramayabilir ya da kaldırmakta eksik kalabilirler. Kısa vadede çabaların saygınlık kazanmasını sağlayacak sonuçlar üretme planları aksayabilir ya da ilk sonuçlar alınmaya başlandığında gereğinden çok önce zafer ilan edebilirler. Yeni yaklaşımlar ile var olan şirket kültürü arasındaki ilişkiyi kuramayabilirler. Büyük değişimleri yönetme konusunda daha fazla deneyim sahibi olsaydık, bu tür hataların büyük bir kısmı yaşanmazdı. Ama insanların çoğu yalnızca varolan sistemi yönetmeyi öğrenmişlerdir, büyük aşamalar kaydetme konusunda yeterli bilgi ve deneyimleri yoktur.

4. Liderlik yöneticilikten farklıdır ve herhangi bir ölçüde başarılı bir değişim yaratmak yöneticilik değil, liderlik gerektirir. Yeterli bir liderlik olmadığından hata yapma olasılığı büyük ölçüde artacak, başarı şansı da o oranda düşecektir. Değişimin nasıl kavramsallaştırıldığı, yani yeni strateji saptanması mı, yeniden yapılanma mı ya da şirket devri mi, kalite programları uygulanması mı, kültürün yeniden biçimlendirilmesi mi olduğu önemli değildir; yukarıdaki cümle bunların tümü için geçerlidir.

5. Değişimin hızı giderek artmakta olduğundan liderlik, yönetim görevinin büyük bir bölümünü oluşturmaya başlamıştır. “Yönetim” görevinin niteliğindeki değişim önemlidir, çünkü liderlik ile yöneticilik birbirinden çok farklıdır. Bugün pek çok işletmede liderlik ile yönetim kavramlarının birbirine karıştırılması, sorunu daha da ağırlaştırmaktadır. İnsanlardan liderlik yapmaları istenmekte ancak onlar yönetmeye ağırlık vermektedir; attıkları adımlar üstleri ya da müşterileri tarafından takdir görmediğinden ise, hayal kırıklığı yaşamaktadırlar. Yöneticiler ile liderlerden ekipler oluşturulmamaktadır, ki bu sorunun çözüm yollarından biridir, çünkü ikisi arasındaki fark açık değildir. Bu nedenle yöneticiler yöneticilerle bir araya gelmekte sayıları oldukça az olan yiderlere ise potansiyel birer tehlike gözüyle bakılmaya devam edilmektedir.

6. Yönetim görevlerindeki insanlar plan ve bütçeleri olan gündemler yaratan (işin yönetim yönüdür), vizyon ve stratejiler geliştiren (liderlik yönü); kuruluş hiyerarşisi içinde uygulama ağları geliştiren (yönetim) ve birbirine uyumlu karmaşık bir ilişkiler ağı içinde süreci yürüten (liderlik); her iki tür ilişki için de hem kontrol yöntemlerini (yönetim) hem de şevk yaratacak girişimleri (liderlik) kullanan kişiler olarak düşünülebilir. Planlamanın vizyon yaratmaya oranı, hiyerarşiyi düzenlemenin ilişkiler ağını uyumlu hale getirme çalışmalarına oranı, kontrolün sevk yaratmaya oranı, bu görevleri yürüten kişiye ve göreve göre değişmektedir. Bir insan kuruluş içinde ne kadar yükselirse, liderlik görevlerine o kadar ağırlık vermek zorundadır.

7. Yönetim; biçimsel bir hiyerarşi içinde çalışma eğiliminde olmasına karşılık liderlikte bu söz konusu olmadığı için, değişim daha fazla liderlik gerektirirken, yönetim görevleri kişileri daha da karmaşık ilişkiler ağları içine sokmaktadır. Yönetimin asıl fonksiyon olduğu daha durağan bir dünyada sonuç alacak çalışmalar belli bir hiyerarşi içinde yürür. İnsanların astları ve üstleri vardır. Oysa liderliğin de gerekli olduğu değişen bir dünyada, komuta zinciri dışında kalan daha çok sayıda insan giderek önem kazanmaktadır. Şirket kültürü gibi soyut kavramlar da öyle. Yeni bir ürün stratejisi yeni bilgi sistemleri, yeni performans değerlendirmeleri, yeni görevler, yeni tavırlar ve daha pek çok şey gerektirebileceğinden değişimi yürütmeyi üstlenen yöneticiler çok daha fazla sayıda insan ile ilişki kurmak zorunda kalmaktadır.

8. Yönetim giderek daha liderlik ağırlıklı hale geldiğinden ve liderler karmaşık bağımlılık ilişkileri içinde çalışmak zorunda olduklarından, yönetim görevi giderek başkaları üzerinde formel bir kontrol olanağından daha çok formel olmayan bir bağımlılık oyununa dönüşmektedir. Hiyerarşinin en alt basamaklarında yer alan, herhangi bir gücü ve etkisi olamayacağı sanılan kurnaz bir çalışan, “önemli” bir yönetici için yaşamı güçleştirebilir de, kolaylaştırabilir de. Yönetim görevi üstler ve astlarla, eşdüzey çalışanlarla, hatta dışarıdaki insanlarla bağımlılık ilişkileri üzerinde daha çok ve aktif olarak durmayı gerektirmektedir.

9. Hiyerarşi formel otorite ve yönetime değil de ilişkiler ağları, bağımlılıklar ve liderliğe ağırlık verdiğimiz zaman ilginç sonuçlar karşımıza çıkacaktır. Emirler vermek, işinizin giderek daha az önemli bir parçası olacaktır. İlişkiler ağı içinde yer alan insanlarla iyi çalışma ilişkileri geliştirmek, vereceğiniz mücadelenin daha büyük bir kısmını oluşturacaktır. Yalnızca size doğrudan bağlı astlarınızın dışındaki çalışmalara da odaklanmanız gerekecektir. İşletmenin iyiliği açısından patronunuzla ilişkilerinizi aktif olarak yönetmek zorunda kalacaksınız. Üstünüzü yönetmek demek; onu ve içinde yaşadığı çerçeveyi anlamak, kendinizi ve gereksinimlerinizi değerlendirmek, her iki tarafın da tarzlarına ve gereksinimlerine uygun, karşılıklı bağımlılık ve dürüstlüğe dayalı bir ilişki sürdürmek, patronun zamanını ve kaynaklarını seçici bir biçimde kullanmak demektir. Bu şekilde davranmak hem rutin işlerinizi yürütebilmenizi hem de değişime ilişkin çalışmalarınızı gerçekleştirebilmenizi sağlayacaktır.

10. Bir liderin an be an yaptıkları, bir yöneticinin, bir kahramanın ya da bir uygulamacının yaptıkları ile çok ender uyuşur. Eğer liderlik ile yönetim görevleri arasındaki farkı, durumu olduğu gibi sürdürmek ile değişim yaratmak gibi zor görevleri; yöneticinin egemenlik alanı içindeki karmaşık ilişkiler ağını formel hiyerarşinin ötesinde düşünürseniz, bunun böyle olması gerektiği anlaşılacaktır. Bir “yönetici” ile bir “liderin” günlük çalışmalarını incelerseniz düşlerinizi süsleyen “becerikli yönetici” ya da “vizyon sahibi lider” görüntüsüne hiç de benzemediklerini görebilirsiniz. “Gerçek yaşamda” etkili yöneticiler başka insanlarla konuşmak için çokça zaman harcarlar. İlgilenmek zorunda oldukları pek çok konu vardır ve emirler vermekten çok, soru sordukları görülür. İlişkileri sağlamlaştıran sohbetlere, şakalaşmalara katılırlar. Ama bunları rahatça, kimseye yukarıdan bakmadan yapmalarına karşın aldıkları sonuçlar dikkati çekecek ölçüde verimlidir, kısa bir süre içinde yönetim ve liderlik görevlerini bir arada yürütmeyi başarırlar.

Bu taktikler üzerinde pek fazla çalışmadığı ya da düşünülmediği için, yöneticiler bile ne yaptıklarını ve neden yaptıklarını açıklamakta güçlük çekmektedir.