Sınırları Aşın - Koniks.com

Merhaba,

RON ASHKENAS'ın Executive Excellence dergisinde çıkmış çok güzel bir makalesini yorumsuz olarak tartışmaya açıyorum,





SINIRLARI AŞIN

Katı sınırlar, kuruluşları yavaşlatır ve rakiplerine karşı başarılı olmalarını engeller.

Kuruluşları hızlı, esnek ve yenilikçi olmaktan alıkoyan nedir? Çoğu şirket, ürün geliştirme çevrimini ve siparişten teslime kadar olan süreyi kısaltması gerektiğini bilir. Pazarda ve rakip şirketlerde yaşanan değişikliklere çabuk tepki verebilmek için çevik olması gerektiğinin de farkındadır. “Yeni”nin “aynı” olanı ezip geçeceğini anlamıştır.

Kuruluşları yavaşlatan ve onları oldukları yere mıhlayan katı sınırlardır. Genel müdürü bilgisayar operatöründen uzak tutan, mühendislik bölümü ile pazarlama bölümü arasına demir parmaklıklar koyan, şirket ile tedarikçileri ve müşterileri arasına duvar çeken, bir coğrafi alanı diğerinden koparan hep bu sınırlardır.

Hiçbir şirket hızlı, esnek bütünleşmiş ve yenilikçi olmasının önünde duran engelleri acı çekmeden, kargaşa yaşamadan, sabır ve azim göstermeden yenemez.

Kazanan şirketler sınırları gevşetmenin yolunu bulmuş olanlardır. Onların sınır çizgileri kesik kesiktir. Demir parmaklıkların arasında boşluklar bulunur. Duvarlarına kapılar ve pencereler açılmıştır. Bilgi bunların arasından kolayca geçer, müşteriyi tatmin edecek ve şirketin rakiplerinin önünde olmasını sağlayacak kaynaklar rahatça düzene konur ve bir araya getirilir.

RFS Olayı

Retail Financial Services (RFS), sınırlarını geçirgen hale getirerek kendisini değiştirmiş şirketlerden biridir. GE Capital’in eh başarılı kuruluşlarından biri olan RFS, dünyanın en büyük özel etiketli kredi kartı hizmeti veren şirketlerindendir. Bundan yalnızca on altı yıl önce o zamanlar Private Label olarak bilinen RFS, GE’nin bir türlü sırtından atamadığı, hiçbir çekici yanı olmayan bir işti.

1982 yılında GE Capital, David A. Ekedahl’I bu şirketin başına getirdi ve işi para kaybetmeden yürütme görevini verdi. Ancak Ekedahl, sınırlara savaş açarak şirkette büyük bir değişim meydana getirdi.

RFS’nin “sınırsız” hale gelmesi, dört cephede birden, yani dikey, yatay, dış ve coğrafi sınırlarından kurtulması tam on yıl sürdü. Her aşamada oluşan değişikliklere yön veren ise, iş dünyasının somut gerçekleriydi. Ya daha fazla müşteri edinirsin ya da işi bırakırsın, ya mükemmel müşteri hizmeti verirsin ya da müşterilerini kaybedersin, ya bölge merkezlerinin maliyetlerini kısarsın ya da daha fazla bölge merkezi açmazsın, ya küresel olursun ya da iş kredi kartları pazarının hercümerci içinde boğulur gidersin.

Zahmetsiz Kazanç Olmaz

Hiçbir şirket hızlı, esnek, bütünleşmiş ve yenilikçi olmasının önünde duran engelleri acı çekmeden, kargaşa yaşamadan, sabır ve azim göstermeden yenemez. Sıkı bir şekilde kontrol altında tutulan hiyerarşi modeli şirketin iliklerine işlemiştir: departmanlar birbirinden kesin sınırlarla ayrılmıştır, tedarikçilere ve müşterilere karşı “biz ve onlar” tavrı hüküm sürer, başka ülkelerin alışkanlıkları göz ardı edilir ve küçümsenir. Bu geleneksel yapıyı sorgulayıp değiştirmeye çalışmak “bağışıklık sistemini” harekete geçirecektir.

Yavaşlık, esnek olamamak ve yenilenmekte başarısız olmak bir zamanların sırtı yere gelmez sanılan şirketlerini, örneğin Sears, IBM, General Motors, Westinghouse, Aetna ve daha pet çoğunu felat-ketin eşiğine getirmiştir. Aynı pazarlarda başarılı olan şirketler, örneğin Wal-Mart, Intel, Microsoft, General Elektric, Smith Kline Beecham ve daha pek çoğu ise sistem boyunca akıp giden fikirleri, bilgileri ve yenilikleri kolayca ve hızla nasıl yakalayacaklarını öğrenmiş oldukları için başarmışlardır.

Her yönetici, kendi kuruluşunun sınırlarına bakmalı ve hangi noktalarda daha fazla geçirgenliğin şirketi daha hızlı, daha çevik hale getireceğini ve pazara yaklaşımını yenilemesini sağlayacağını görmelidir.

Dikey sınırlar katı olduğu zaman, yenilik yavaşlar ya da tümden durur; çünkü çok fazla onay makanı söz konusudur; yanlış kararlar alınır, çünkü aşağılardan gelen bilgilere kulak asılmaz; takdir ve ödül yöntemleri kuruluşun hedefleri ile uyumlu değildir; müşteri taleplerine ve pazardaki değişikliklere yanıt verme süresi çok uzundur ve fırsatlar kaçırılır.

Yatay “silolar” hızın ve bütünleşmenin önünde durduğu zaman ise, departmanlar arası bir savaş görürsünüz, her departman kendi gücünü ve kaynaklarını korumaya çalışır; hedefler olması gerektiği gibi belirlenemez; “içimizdeki düşman” kuşkusuz çalışanları sarar, çatışma ve suçlamalar enerjilerini tüketir ve müşteriler kendi işlerini kendileri takip eder, çünkü müşteri ilişkileri çok fazla insan ve çok fazla bölüme yayılmış durumdadır.

Dış sınırlar rekabette başarıyı engellediği, stratejiler ve planlar tedarikçiler ya da müşterilerin katkıları alınmadan oluşturulduğu, bilgi akışı ve ortak sorun çözme çabaları sınırlandığı zaman, satıcıların ve müşterilerin şirkete ilişkin kötü haberleri duymamaları için her şey yapılır; değer zinciri içindeki hesap, ölçüm ve ödül sistemleri birbirinden ayrı ve uyumsuzdur; kaynaklar verimsizce kullanılır; tedarikçilerin, müşterilerin ya da diğer paydaşların kaynaklarından yararlanma süreçleri yoktur.

Küresel olmak yeni bir dizi mücadele gerektirir: işler bir küresel yapı oluşturulmalı, küresel çapta süper yöneticiler bulunmalı, çalışanlar küresel bir ortama uygun yönetilmeli; kültürel farklılıklar sevilmeli ve dar görüşlü politikalar terk edilmeli, küresel bir zihin yapısı oluşturmak amacıyla birleştirici mekanizmalar hazırlanmalı; yeni bir karmaşa düzeyi ile başa çıkılabilmelidir.

Haydi Topu Yuvarlayın

Sınırsızlığa giden süreç bir kez başlatıldıktan sonra hız ve güç kazanır. Topu yuvarlamaya şu yollarla başlayabilirsiniz: 1) hangi sınırların daha geçirgen hale getirildiklerinde şirkete en büyük yararı sağlayacaklarını belirlemek; 2) ancak bir ya da daha fazla sınırın aşılması ile ulaşılabilecek, ölçülebilir bir “zor” hedef saptamak; 3) hedefe ulaşmak için sınırları aşma çalışmasını yürütecek bir ekip oluşturmak ve başarılı olması için gerek duyacağı yardım ve kaynakları vermek; ve 4) deneyimlerden ders almak.

Her yönetici, kendi kuruluşunun sınırlarına bakmalı ve hangi noktalarda daha fazla feçirgenliğin şirketi daha hızlı, daha çevik hale getireceğini ve pazara yaklaşımını yenilemesini sağlayacağını görmelidir.

Yeni hız, esneklik, bütünleşme ve yenilenme düzeylerine erişme işi bu şekilde birlikte çalışmaya alışık olmayan insanların kısa sürede başarabilecekleri, ölçülebilir iş sonuçlarını hedefleyen tek bir proje ile başlatılmalıdır. Bu sırada oluşacak öğrenme ve sonuçları görmenin verdiği keyif, üstün performansın önünde duran duvarları yıkmaya yetecek motivasyonu ve enerjiyi sağlayacaktır.


AKIN ARSLAN