27/09/2009 : 14:19:17
Dünya Değişiyor, Pozitif Düşünün
Devir artık, her koşulda en iyi fırsatı görerek, yola devam etme devri… Herkes, bu yenidünyada “oyunu yeniden kurmayı” öğreniyor. Büyümekten korkmamak, bardağın boş tarafını değil, dolu tarafını görerek harekete geçmek, oyunun yeni temel kuralları…
Bugünün dünyasında sermayenin hareketliliği, hassasiyetleri ve gücü eskisinden çok daha fazla etkin. ‘Sermaye hareketi, dünyayı artık insanların liderliğinden çok daha fazla etkiliyor’ demek, kuşkusuz, yanlış bir yaklaşım olmayacak.
“20 yılda 4-5 kriz gördük. Yatırımlarımızı tekrar gözden geçirmek, temkinli davranmak zorunda kaldık. Fakat bunlardan olumsuz etkilenip, bardağın boş tarafını gördüğünüz zaman, hareket etmeniz mümkün değildir. Negatif yaklaşmak sizi her zaman geriye ***ürür.”
“Şirketler önünü görmek için plan yapar. Ama planı tutan bir şirket dahi yoktur. Ama elbette bu yaklaşım ‘Bundan sonra plan yapmayalım’ anlamına gelmiyor. Tabii ki plan yapılacak. O plana göre bir adım atılacak. Sonucunda oluşan yeni duruma göre revize edilecek.”
“Bazı şirketler, hatalı bir yolla, böyle dönemlerde işe ve insan kaynağına yatırımı keser. Ancak eğer bu yolla krizden çıkarsa, sonrakinde duvara çarpar.”
Büyümenin bir diğer yolu, sektördeki diğer aktörleri satın almak olabilir. Durgunluk ve belirsizlik dönemleri, zorlaşan rekabet koşulları nedeniyle sektörde birçok aktörü zayıf düşürebiliyor ve bu yöndeki tekliflere açık hale getiriyor.
Durgunluk zamanlarında bir şirketin yapması gereken en önemli şeylerden biri de, şüphesiz, pazarın gerektirdiği esneklikle hareket etmek, müşterinin ihtiyaçlarına göre gerekli her türlü reaksiyonu sergileyebilmektir.
“Her kriz aynı zamanda bir fırsattır; bunları da düşünmek lazım. Bir de oturup bütün senaryolara kendimizi inandırırsak o zaman kimsenin evden çıkmaması gerek.”
“Olumlu düşünmekle gerçekçi olmak arasında bir ilişki vardır. Olumlu düşünmek, iyimser olmak demek, tehlike, tehdit ve engelleri görmeyecek bir saflık içinde yaşamak anlamına gelmez.”
“Kötümserlik, küçük bir sorunu, konuyu, kusuru genellemektir. Örneğin bir kağıdın, bir kenarında leke varsa, bu artık işe yaramaz diye düşünürler. İkincisi ve daha önemlisi, çözümün olmadığına inanırlar.”
Son 25 yıldır, dünya tarihin en ilginç ve belki de en hareketli dönüşüm süreçlerinden birini yaşıyoruz. İki kutuplu dünyadan tek kutuplu dünyaya geçiş, ekonomik değerlerin yeniden şekillenmesi, iletişim ve bilgi teknolojisindeki gelişmeler, enformasyonun dünya üzerinde hızla yayılması ve bütün bunlara bağlı olarak, ekonominin küreselleşmesi, bulunduğumuz yüzyıla damgasını vuracakmış gibi görünüyor…
Değişen bu düzen içerisinde dengeler de yeniden şekilleniyor. Burada yalnızca ekonomik sisteme vurgu yapmıyoruz. Artan hız, çeşitlenen yaşam biçimleri, zamanın her geçen gün daha fazla değerlenen hali, iş hayatında artan beklentiler, her gün karşımıza çıkan yeni iş modelleri, yeni alanlar, yeni rakipler… Sürekli koşma ve daha az işe yetişebilme halimiz… Bireyin ve tüketimin tüm dünyayı etkileyen, planları tepeden değiştiren gücü… Değişen dengeler, artık, orta ve uzun vadede yapılan planları, stratejileri, iş tanımlarını da bir kenara koyup, daha esnek, daha hızlı yön değiştirebilen, dünyanın bir ucundan başla****, kısa zamanda bize ulaşan dalgalanmalara da hızlı tepki vermemizi gerektiriyor. Bunu ister, dönemi kapanan bir iş alanını hızlı görüp yeni bir alana yönelmek olarak görün, ister yeni bir fırsat, ister ekonomik durgunluk… Devir artık, her koşulda en iyi fırsatı görerek, yola devam etme devri… Herkes, bu yeni dünyada “oyunu yeniden kurmayı” öğreniyor. Büyümekten korkmamak, bardağın boş tarafını değil, dolu tarafını görerek harekete geçmek, oyunun yeni temel kuralları. Zira bundan sonra zaman zaman yaşayacağımız durgunluk dönemlerini, “büyük kriz” olarak değerlendirmek de, uzmanlara göre bugünün değil, dünün yönetim anlayışı…
Bilmediklerimiz Bildiklerimizden Fazla
Türkiye Ekonomik ve Sosyal Etüdüler Vakfı (TESEV) Yönetim Kurulu Başkanı Can Paker, bu durumu, yakın geçmişten bugüne gelerek, çarpıcı bir şekilde yorumluyor: “Ben Türk Henkel’de yönetim kademesine geldiğim zaman, kendi kendime ‘Artık yönetici oldun, bütün dünyayla entegre olmayı yaşam biçimi haline getirmelisin’ dedim. O dönemde yabancı bir bankanın aylık bir yayını vardı. Bize her ay, ekonomistlerin dünya ekonomisini değerlendirdiği bir kaset veriyorlardı. Ben de onu araba kullanırken dinlerdim. Ama bir gün fark ettim ki her ay, bir önceki ayın bilgilerini yalanlıyorlar. Ekonomi profesörü bir arkadaşım da benzer bir şey söylemişti: ‘Yıllardır aynı soruları soruyorum ama yanıtlar her yıl değişiyor.’ Dolayısıyla bilmediklerimiz, bildiklerimizden çok daha fazla, etkileşimlerin sonucunu kesin olarak tahmin edemiyoruz.”
Değişen Kriz Profili
Artık krizler de biçim ve içerik açısından değişti. Geçen yüzyılda, küresel krizler ortalama 20-25 yıllık periyotlarda görülen bir durumdu. Faturası çoğunlukla ağır olur, uzun sürer, şirketlerin bu döneme direnme yöntemleri genellikle “Küçül, yavaşla, bekle ve gör” olarak gelişirdi. Bu yöntem ve manevralar, çoğu zaman da işe yarardı. Ama bugünün dünyasında sermayenin hareketliliği, hassasiyetleri ve gücü eskisinden çok daha fazla etkin hale geldi. ‘Sermaye hareketi, dünyayı artık insanların liderliğinden çok daha fazla etkiliyor’ demek, kuşkusuz yanlış bir yaklaşım olmayacak. Bununla birlikte, göçler, terör olayları, çevre sorunları, doğal kaynakların hızla tükenişi gibi birçok faktör artık krizlerin profilini değiştirdi. Bu yeni dönem, yukarıda da değindiğimiz gibi, artık büyük resmi sezgisel olarak görmek, güçlü bir vizyona sahip olmak kadar, hızlı manevra yaparak, her dönemde kazanma becerisine sahip olmak anlamına da geliyor.
Beyaz Mı? Siyah Mı? Gri Mi?
Kısacası, belirsizlik, biraz da gelişen, büyüyen ekonominin bir gereği olarak ekonomik yaşamın bir parçası oluyor. İş dünyasının reaksiyonları ve yol haritaları da artık biraz “hareketli” olmak zorunda… Paker, bu dönemin gerekliliklerine çarpıcı bir yaklaşım sergiliyor: “Şirketler önünü görmek için plan yapar. Ama planı tutan bir şirket dahi yoktur. Ama elbette bu yaklaşım ‘Bundan sonra plan yapmayalım’ anlamına gelmiyor. Tabii ki plan yapılacak. O plana göre bir adım atılacak. Sonucunda oluşan yeni duruma göre plan revize edilecek. İşleyiş ancak bu şekilde sürdürülebilir. Oluşumun içinde yer aldığın ölçüde ona yön verebilirsin. Bu iş, uzaktan bakarak ve kurallar ko**** yönetilmez. Genel olarak şunu söylüyorum: ‘Reçete verme; başın ağrır.’ Dediğim gibi, etkileşimi ve oluşumları iyi takip etmek gerekiyor. İnsan her şeyi önceden planlamaya çalışmadan, dinamiklerle birlikte düşünerek ve etkileşime girerek, yaşa**** öğrenmeli ve öyle ilerlemeli. İnsan sistemi, sistem de insanı değiştirir. Dolayısıyla, şirketlerin şimdiye kadar yaptığı gibi değil, insanların sistemi değiştireceğini ve yeni sentezlere doğru gideceğini önceden kabul ederek hareket etmesi gerekiyor. Her şey değişiyor. Örneğin insanları artık istediğiniz gibi yönetmeniz mümkün olmayacak. Yani toplum mühendisliği yanlış bir yaklaşımdır. Toplum kendi düzenini kendi koşullarına göre yeniden yaratıyor.”
Dünyanın önde gelen ekonomistleri ve yönetim danışmanları da aynı doğrultuda görüş veriyor. İngiliz İK Meslek Örgütü’nün (CIPD) “Belirsizlik Zamanlarında Liderlik Bülteni”nde bu konuya değinen Southern Railway Yönetici Direktörü Chris Burchell “Liderler, kriz dönemlerinden çıkış yolunu, alışageldik ve akıllarına ilk gelen yanıtı vererek değil, insanlarla birlikte zaman geçirerek bulmalıdır.” diye yorumluyor.
Konunun bir de uluslararası politika boyutuna bakalım. Çünkü dünyanın liderliğine oynayan güçlü ekonomik oyuncular ve onların planlarında da büyük bir değişim dalgası yaşanıyor. Bu dalga, ekonomiyi önemli ölçüde etkiliyor. Stratejist Dr. Can Fuat Gürlesel, bu değişimi şöyle yorumluyor: “Dünyada bugün, çok önemli bir güç kayması var. 20’inci yüzyılın ilk yarısı Avrupa’nın, ikinci yarısı ABD’nin egemenliğindeydi. 21’inci yüzyılın “Asya yüzyılı” olacağı açık. Fakat Asya yüzyılında dünyada dengelerin nasıl kurulacağı çok belirsiz. ABD geçen yüzyılın 2’inci 50 yılını çok iyi yönetmişti, iyi bir denge sağlamıştı. Şimdi ise fotoğrafta ana oyuncunun kim olacağını biliyoruz, fakat oyuncuların nerede ve nasıl yer alacağını, dengelerin nasıl kurulacağını çok fazla göremiyoruz.
Her şeyden önce, bugün bazı kısıtlar var. Bir kere dünya kaynakları 20’inci yüzyılda olduğu kadar “hunharca” harcanıp yeni bir denge kurulmasına olanak vermiyor. Onun bir alt başlığında enerji kaynakları var. Küresel ısınmayla birlikte, dünya ciddi bir tehdit altında; sanayileşerek, büyüyerek ve çok daha fazla enerji harca**** bir güç dengesi oluşturulması çok zor. Kaynaklar, bu yeni dengeyi oluşturmamıza çok fazla olanak vermiyor; enerji, gıda, su vb. kıt. Hepsini minimum düzeyde kullanarak bir denge kurmanız lazım. Öte yandan, Batının nüfusu giderek yaşlanıp azalırken, Asya Pasifik’te ciddi bir nüfus artışı söz konusu. Bu durum, zihinlerde çok sayıda soru işareti bırakıyor: Yeni denge Hıristiyanlık ve Müslümanlık arasındaki çatışmadan sonra mı çıkacak? Ya da medeniyetler çatışmasından sonra mı? Yoksa dünya kaynaklarının paylaşımı üzerine mi? Bugüne kadar, ABD halkı daha fazla tüketiyor, bu nedenle ülke daha fazla borç alıyor ve kapitalist sistemi yaşatıyordu. Herkesten ithalat yapıyor, böylece dünya ekonomisi hızlı büyüyordu. Ama bu, sürdürülebilir bir durum değildir. Kapitalist sistemi yaşatmak için bir dönem iyiydi, ama artık ABD’nin varlığını tehdit etmeye başladı.”
Southwest Airlines Deneyimi
Dönemin analizinden sonra, biraz da hızlı, esnek ve dönemin şartlarına göre yeni fırsatlar yaratan şirketlerin neler yaptıklarına bakalım. ABD’de 2001’de gerçekleşen terör saldırısının ardından, havacılık endüstrisinde yaşanan olaylar büyük bir krizdi. Bundan sonra ne olacağını kimse bilmiyordu. Biri hariç: Southwest Airlines! Tüm havayolu şirketleri kriz beklentisi ile pozisyon aldı ve standart prosedürü uygulamaya koyuldu. Çok sayıda çalışan işten çıkarıldı, uçak alımları durduruldu, sefer sayıları azaltıldı. Ama Southwest Airlines, klasik yolun dışına çıktı. Güvenlik tedbirlerini ve aynı anda da hizmet kalitesini artırarak, belirsizliğe ve durgunluğa cevap verdi. Bu yöntem sayesinde şirket, 2001 sonunda pazarın önde gelen şirketlerinden biri oldu.
Liderlik ve Pozitif Yaklaşım
Bu örnekte görüldüğü gibi, artık belirsizlik ve kriz dönemlerinde liderlik, bir şirket için her zamankinden daha önemli hale geldi. Zira standart yönetim anlayışına sahip bir liderin, böyle bir zamanda, şirkete aktiflerini koru**** yön vermesi, artık pek de başarı yaratan bir model değil. CIPD Araştırma ve Politika Direktörü Linda Holbeche de böyle dönemlerde liderlik özelliklerinin giderek daha kritik bir değere sahip olduğuna işaret ederek sözlerini şöyle sürdürüyor: “Böyle zamanlarda, yatırımlarınızın geri dönüşünü ve rekabet avantajını ancak iyi liderlik sağlayabilir. Bazı şirketler, hatalı bir yolla, böyle dönemlerde işe ve insan kaynağına yatırımı keser. Ancak eğer bu yolla krizden çıkarsa, sonrakinde duvara çarpar.”
Peki ya iyi bir lider nasıl davranır? Uzmanların bu soruya genel hatlarıyla yanıt veriyor. Buna göre, İyi bir lider, belirsizlik döneminde, öncelikle şirket içerisindeki personel motivasyonunu harekete geçiriyor, yetenek yönetimini en üst seviyede tutarak yaratıcı fikirlerin açığa çıkmasına, uygulanmasına zemin hazırlıyor. Takım ruhunu ve dayanışmayı işletmenin her kademesine yayıyor. Diğer taraftan, müşteri ilişkileri yönetimine özel bir hassasiyet gösteriyor ve sürekli güncel tutuyor. Yatırım ve rekabette sahip olduğu avantajları ortaya ko****, harekete geçiyor. Tedirginliği ortadan kaldırarak ‘Yola devam’ mesajı veriyor.
Elinizdekilerle Ne Yapabileceğinizi Düşünün
“2008’de dünya gibi Türkiye de durgunluk yaşadı. Peki, ne yapacağız? Bekleyecek miyiz? Durağan kalan, ‘Ben artık oldum, bitti bu kadar, daha iyi bir şey olamaz’ diyen, daha sonra yanlış yaptığını anlar. Ölç, biç ama durma! Kriz var diye bekleme.” Türkiye’nin kriz dönemlerine aldırmadan yatırımlarına hızla devam eden önemli teknoloji market zincirlerinden Bimex’in Kurucu Ortağı Prof. Vedat Akgiray, krizde hareketli olmanın gerekliliğini çok kısa olarak böyle özetliyor. Gerçekten de özellikle belirsizlik, durgunluk ve kriz dönemlerinde iyi bir liderliğin durmak ve hareketsiz kalmak yerine, öncelikle bir şeyler yapma kararlılığını ortaya koyması gerekiyor. Bu aşamadan sonra Baltaş&Baltaş Yönetim ve Eğitim Danışmanlık Başkanı Prof. Dr. Acar Baltaş’ın da söylediği gibi, ‘Elimde ne var?’ sorusunu sorup, hareketliliği korumak gerekiyor. Başka bir deyişle, pozitif, bir yaklaşımla yeni arayışlara yönelmelisiniz: “Yapıcı ve olumlu görüş, bir sorunu sorun olduğu ölçüt içinde görmektir. Yani bir kağıdın bir tarafında kusur varsa yalnızca o tarafında kusur var deyip genellememek doğru değildir. İkincisi ve en önemlisi de bununla ne yapabileceğimize bakmak. İnsan böyle baktığında, kendi yaratıcılığını da kullanacağı ve normal koşullarda farkında olmadığı birçok yaklaşım oluşturabilir.”
Her Kriz, Aynı Zamanda Bir Fırsattır
Son 20 yılda yaşanan tüm krizlerde görüldü ki; krizde doğru rota çizip, yatırıma devam eden şirketler, büyüyerek ve daha da önemlisi sonraki dönemde çok daha güçlü bir yapıyla çıktı. Türkiye’de sağlık sektöründe yükselen şirketlerden biri olan Medicana Sağlık Grubu, bu büyümeye verilebilecek ilginç örneklerden biri. Kurulduğu yıldan bu yana, 1993, 1998 ve 2000 krizlerini yaşayan grup, bütün bu dönemler boyunca hız kesmeden yatırımlarına devam ederek büyüdü ve sektörün önemli aktörlerinden biri oldu. Bugün 5 hastanelik bir yapı haline gelen Medicana’nın yalnızca 2008’de hizmete soktuğu Medicana International Hastanesi, 70 milyon dolarlık bir yatırıma sahip. Medicana, tüm bu dönem boyunca 350 milyon dolarlık yatırıma devam ediyor, Anadolu’daki yeni hastanelerinin hazırlıklarını sürdürüyor. Grubun Yönetim Kurulu Başkanı Hüseyin Bozkurt, yaşadıkları süreci ve stratejilerini şöyle anlatıyor: “20 yılda 4-5 kriz gördük. Yatırımlarımızı tekrar gözden geçirmek, temkinli davranmak zorunda kaldık. Fakat bunlardan olumsuz etkilenip, bardağın boş tarafını gördüğünüz zaman, hareket etmeniz mümkün değildir” Bozkurt ayrıca: “Negatif yaklaşmak sizi her zaman geriye ***ürür. Benim yapı olarak olayların pozitif tarafını, bardağın dolu tarafını görmeye çalışan bir yanım var. Medicana olarak her zaman pozitif düşündüğümüz için yatırımlarımıza devam ettik, krizleri de büyüyerek atlattık. 2001 krizinde bile, büyüdük” diyerek, pozitif düşüncenin ne kadar önemli olduğuna vurgu yapıyor ve ekliyor: “Her kriz aynı zamanda bir fırsattır; bu fırsatları düşünmek lazım.”
Yatırım Belirsizliği Aşmaktır
Aslında herkesin durup beklediği bir ortamda yatırımlara devam etmek, birkaç noktada birden avantaj yaratıyor. Öncelikle şirketin dinamik yapısı korunuyor. Herkesin pazara şüpheyle yaklaştığı bir ortamda, müşteri portföyünü ve payını artırıyor. Yani bir anlamda pazarda rekabet için en gerekli şeyi, hakimiyeti sağlıyor. Kapasitesini üst noktada tuttuğu için kriz sonrasında açılan piyasalarda zaman kaybetmiyor, avantajlı hale geliyor.
Öte yandan elbette her dönemde, ancak özellikle durgunluk ve kriz dönemlerinde, sunduğunuz ürünün piyasadaki benzerlerine göre bir fark içermesi de büyük bir avantaj sağlayabiliyor. Onun aranan ve seçilen bir ürün olması için avantaj yaratıyor. Hüseyin Bozkurt, sektördeki diğer rakiplerden farklı alanlara yönelmelerinin en büyük avantajları olduğunu vurgula**** şöyle diyor: “Herkes her şeyi yapıyor. Diyelim kalp cerrahisini birçok yer yapıyor ve çok da başarılı oluyor ama çocuk kalp cerrahisinde bu işi yapan yok denecek kadar az. İşte biz bu alana yöneliyoruz. Şimdi çocuk kalp cerrahisi konusunda Türkiye’de en iyilerinden biriyiz. Keza kanser hastalıklarında uzmanlaşmayı seçtik çünkü gelecek 20 yılda her 3 kişiden birinin kanserden etkilenmesi bekleniyor."
Marka Yaratanlar Kazanıyor
2000 ve 2001, Türkiye ekonomi tarihinin belki de en şiddetli krizlerin yaşandığı bir dönemi ifade eder. Ancak marka olmak, kriz dönemlerinde şirketler için önemli bir avantaj oluşturuyor. Zira marka, ürünün fiyata karşı talep elastikiyetini azaltarak, ürünün krizden, fiyat dalgalanmalarının getirdiği olumsuzluklardan asgari düzeyde etkilenmesini sağlayabiliyor. Temsa, işte bu şekilde 2000’li yıllarda yarattığı kendi markasıyla, krizden etkilenmeden, hatta büyüyerek çıkan şirketlerden biri. Önceleri Mitsubishi lisansıyla ticari araç üretirken, 2001’den itibaren kendi markasını taşıyan araçlarla, rotasını Avrupa’ya çevirdi. Bu kararı, şirkete Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketler sıralamasında önemli bir yer edindirdi. Bugün Temsa 5 yılda yüzde 285 büyüme gösteren ve 1,1 milyar YTL ciroya ulaşan bir şirket. 2001 yılında 10 milyon dolar olan ihracatı, 2006’da 165 milyon dolara, 2007’de 180 milyon dolara ulaştı. Temsa’nın ayrıca 11 yurtdışı temsilciliği ve dünyanın 40 ülkesinde 43 bayiden oluşan güçlü satış örgütü bulunuyor.
Tekstil sektörünün önde gelen ihracatçı gruplarından olan ve 2007’de 200 milyon doların üstünde ihracat yapan Hey Tekstil de markalaşmanın en dikkat çekici örneklerinden birini gösteren bir şirket. Yönetim Kurulu Başkanı Aynur Bektaş, başından beri üretimi dünya standartlarında yaptıklarını ve Esprit, Levi’s, Tommy Hilfiger, H&M, Calvin Klein gibi büyük markaların dünyadaki en önemli üreticilerinden olduklarını belirterek, Türkiye’de dönem dönem krizlerle karşılaştıklarını, bunun üstesinden ise farklılaşarak ve Avrupa pazarında büyüyerek geldiklerini söylüyor. Bektaş, şimdi yeni bir model yaratılması gerektiğine işaret ederek, "Türkiye değişiyor, artık ucuz ürün üreten değil, kaliteyi yaratan, modayı takip eden, kendi tasarımları ile bir üretim markası oluyor" diye konuşuyor.
Yenilikçi Ürünlerle Talep Yaratın
Ekonomik durgunluk dönemlerinde pazarda varlığını korumanın ya da gelişmenin bir diğer yolu da, geleceği doğru okuyup inovasyon odaklı yaklaşımla, kendi pazarını yaratan ürünler geliştirmek. Onun ya da hizmetin trend olmasını sağlamak, sağlık dostu olarak konumlandırmak, çevreci değerlere sahip olmasına özen göstermek vb. de inovasyon kadar ürüne yeni bir boyut katıyor. Bu noktada, Arçelik’in klima alanında son yıllarda yaşadığı pazar gelişimi iyi bir örnek olabilir. Özellikle son 10 yılda, 200.000 adetlik pazarın 1 milyon 200 bin adede çıkışındaki gelişim yönünü iyi okuyan Arçelik, geliştirdiği yenilikçi ürünlerle bir taraftan pazarın gelişimini sağladı, bir taraftan da bu gelişen pazardan, deyim yerindeyse aslan payı büyüklükte bir pay aldı. Arçelik, bu pazarda son 5 yılda yüzde 429 büyüyerek, Türkiye’nin 9’uncu en hızlı büyüyen şirketi unvanını aldı. Şirketin genel müdürü Hakan Bulgurlu, her yıl ortalama yüzde 52’yi bulan büyümelerini; “Hızlı büyüme ve inovasyon, kuruluşumuzdan bu yana, şirketimizin temel prensipleriydi” olarak açıklıyor ve ekliyor: “Talep artışını, hedef pazarlara yönelik yenilikçi ürünlerle sağladık. 2008’e kadar her yıl ortalama 20 milyon dolar yatırım yaptık. Ev tipi klima pazarında yüzde 50 paya sahibiz. Pazarın şekillenmesinde önemli katkılarımız oldu.”
Rakiplerinizi Bünyenize Katarak Büyüyün
Uzmanlara göre büyümek, sektör içerisindeki payınızı artırmak, yalnızca bir şirketin “kendi bünyesinde bina, ekipman vb. yatırımlar yapması demek değil. Zira büyümenin bir diğer yolu da, sektördeki diğer aktörleri satın almak olabilir. Durgunluk ve belirsizlik dönemleri, zorlaşan rekabet koşulları nedeniyle sektörde birçok aktörü zayıf düşürebiliyor ve bu yöndeki tekliflere açık hale getiriyor. Bu sayede şirket, hazır bir pazarı, oturmuş bir kurumsal yapıyı alıyor ve rekabet avantajı yaratıyor. Özellikle perakende sektöründe son bir yıldır yaşanan gelişmeler, bu saptamaya güzel bir örnek. Özellikle büyük şehirlerde satın alınacak ideal alanların bulunmaması, ekonomik durgunluğun bazı markaları piyasada geriletmesi vb. nedenleri değerlendiren bazı perakende zincirleri, bu şirketleri satın alma hareketinin başlamasını sağladı. Bu dalga içerisinde Migros, Maxi Marketleri satın alarak, yola büyüyerek devam edeceğini gösterdi. Uluslararası zincirlerin çıkışlarına, Kiler ve Makromarket gibi ulusal perakendecilerden yanıt gecikmedi. Oyunun içinde olduğunu ortaya koyan Kiler, Anadolu’nun çeşitli yerlerinde yaptığı satın almalara, son olarak Yimpaş’ı da eklerken, Makromarket, 14 şubesi bulunan Kayserili Ofis Marketleri satın alarak, mağaza sayısını 105’e çıkardı. Ard arda gelen bu operasyonlar, sektörde diğer aktörleri hatta bazen rakiplerini alarak büyümenin, önemli bir yol olduğunu gösterdi.
Yeni Pazarlara Yönelmek
Pazarda yaşanan daralmalar, artan rekabetle şirketlerin kar marjlarını düşüren, hareket alanlarını kısıtlayan sonuçlar doğuruyor. Özellikle ekonomik kriz ve durgunluk dönemlerinde, bu durum, şirketleri yeni pazar arayışlarına yöneltiyor. Bu durum, şirketlere yeni çıkış noktaları yaratabiliyor. Türkiye’nin en büyük elektrolitik bakır tel üretim tesislerinden biri olan Er-Bakır, pazar arayışlarında yöneldiği ihracatın da etkisiyle krize rağmen büyüyen şirketlerden biri. Şirket son 5 yılda yüzde 523 oranında büyüme gösterdi. Bu hızlı büyümenin mimarlarından, holdingin CEO’su Faruk Güler, 1999 yılında yaptıkları stratejik planda, temel hedef olarak büyümeyi ele aldıklarını söylüyor. Bu stratejiye paralel olarak, önce ürün çeşitlendirmesi ve kapasite artırımı için yılda 5-15 milyon dolar civarında yatırım yaptıklarını belirten Güler, ihracat ve pazarlamada da yeni bir stratejiyi uygulamaya geçiriyor. Daha karlı olan Amerika pazarına hakim olabilmek için, “CN Wire” ismiyle bir satış-pazarlama ve depolama şirketi kurarak yeni bir ihracat politikası oluşturuyor. Böylece, Erbakır’ın 1999’da 88,6 milyon dolar olan cirosu 2007’de 886 milyon dolara yükseliyor. Tamamen katma değeri yüksek ürünlere kaydırılan ihracat ise 1999’da 22 milyon dolarken, 2007’de 193 milyon dolara ulaşıyor.
Pazarın Nabzını Tutun
Kriz ve durgunluk dönemleri özel dönemlerdir. Farklı fiyat politikaları, ödeme kolaylıkları, ekstra hizmetlerin ürünle beraber sunulması vb. değişiklikler, müşterinin durgunluğun etkisinden sıyrılmasına, onun da hareket geçmesine sebep olur. Bu bağlamda, durgunluk zamanlarında bir şirketin yapması gereken en önemli şeylerden biri de şüphesiz, pazarın gerektirdiği esneklikle hareket etmesi, müşterinin ihtiyaçlarına göre gerekli her türlü reaksiyonu sergileyebilme özelliğini edinebilmesidir.
Bilişim sektörünün önde gelen dağıtıcı kuruluşlarından Penta, işte bu düşünceden hareket ederek ödeme sistemlerinde getirdiği kolaylıklarla, krizlerin sıkça yaşandığı 10 yıllık dönemi yıllık ortalama yüzde 43 gibi büyüme rakamla tamamlayan özel bir şirket. Yönetim Kurulu Üyesi Mürsel Özçelik böyle bir dönemi; “Bizim hızlı büyümeden anladığımız, pazardan daha yüksek oranda büyümektir. Son 10 yıllık dönemde, her yıl, pazarın 2 katı büyüyerek bugünkü konumumuza ulaştık” diye açıklıyor.
Özçelik, bunu başarmak için attıkları stratejik adımı şu şekilde özetliyor: “Stratejik ve önemli dönüm noktası, 2004’de başlattığımız, web üzerinden kredi kartıyla tahsilat sistemi oldu. O günlerde Penta cirosunun yüzde 3’ü gibi bir oran, kredi kartı üzerinden elde ediliyordu. Bugün bu oran yüzde 50’yi aştı. Kriz döneminde stratejik kararlardan çok, gerçekleştirilen uygulamalar büyümemize katkı sağladı. Bu dönemlerde sakin ve güven veren bir hareket tarzını benimsedik. Üreticilerin alacaklarını zamanında ödemeye özen gösterdik. Müşterilerimizin üzerinde ise baskı yaratmadan, anlayışla ve birlikte çözüm üretmeye gayret ettik. Bu zor dönemlerde sergilediğimiz dayanışma, bugün bayi kanadındaki gücümüze büyük katkı sağladı.”
Huzursuz Olup Zaman Kaybetmeyelim
Vedat Akgiray (Bimeks Kurucu Ortağı, Boğaziçi Üniversitesi Öğretim Görevlisi) “Ekonomik krizler, siyasal çalkantılar dünyada da Türkiye’de de oluyor. Fakat Türkiye’de bunların frekansları biraz arttı. Türk kanından mı geliyor, genlerimizden mi yoksa reaksiyonlarımızdan mı bilemiyorum, ama biraz fazla oluyor. 2008’in özellikle son döneminde, Türkiye durgunluk yaşadı. Peki, ne yapacağız? Bekleyecek miyiz? Durağan kalan, ‘Ben artık oldum, bitti bu kadar, daha iyi bir şey olamaz’ diyen yanlış yaptığını anlar. Ölç biç ama durma! Kriz var diye bekleme. Bakın, son 15-20 yılda, Türkiye krizlerden sonra kendini hemen topladı. Artık krizler yıllara sarkmıyor. 2000’de ciddi bir para krizi vardı, sonrasında hemen düze çıktık. 20-30 yıl önce, dünyada böyle bir şey olamazdı. 2008 ise ekonomik olarak, iş dünyası açısından bir kayıp… Demek ki 2009, o oranda daha güzel olacak. Hazır olmak durumundayız: Durmak yok. Daha önceki tecrübelerimiz böyle düşünmemizin doğru olduğunu ispatladı. Türkiye’de siyasal bir kriz yaşadı ama Türkiye’de herkes dersini alıyor. Ben bu konuda olumlu düşünüyorum.
Bence 2008 Türkiye için bir kırılma noktası olacak. Siyasi kadrolar, Sivil Toplum Kuruluşları (STK), işadamları, herkes için… Türkiye de ne olduğu belli: Kalkınıyor, siyasal devrim içinde. Sosyal yapısı belli, devletin formatı belli o da değişmeyecek, yürüyelim. Niye huzursuz olup, zaman kaybedelim?”
Belirsizlik Dönemlerinde Lider Nasıl Başarılı Olur
RBS İK Grup Direktörü Neil Roden, belirsizlik zamanlarında iş dünyasında performansın artık liderlik performansıyla ölçüldüğünü söylüyor ve ekliyor: “Daha kaliteli bir liderliği kurmak, geliştirmek ve sağlamak, özellikle belirsizlik zamanlarında, ancak net bir stratejiyle mümkün olabilir.” Roden’e göre böyle bir stratejinin 7 temelini şöyle sıralanıyor:
Liderlikte üstünlük ve yönetim yeteneğinizi ortaya koyun: Yönetimde elinizdeki araçlar çalışanlarınızın liderlik yeteneğiyle ilişkilidir. Bu, firmanızın amaçlarına ulaşmasını ve takım liderliği çalışmalarınızı kolaylaştırır ve güçlendirir.
Çalışanlarının angaje olmasını sağlayın: Çalışanın angaje olması, performans ve yetenek yönetiminin, belirsizlik zamanlarında yaşanacak zorlukları azaltmanın anahtarlarından biridir.
Aktif yetenek yönetimini sürdürün: Yönetim başarısı, gelecek başarısını getirir. Böyle dönemler liderlik anlayışlarımızı değiştirdiği gibi, geleceğin liderlerinin de öne çıkmasını sağlar.
Müşteri deneyiminde üstünlüğü sağlayın: Her zaman olduğu gibi müşteriye odaklanmaya devam edin ve onun deneyimini kendinizinkine ekleyin.
Verimliliği ve inovasyonu arttır: Her zaman şu soruyu sorarız: ‘Bu en iyi, en verimli yol mu?’ Böylece yaptığımız her şeyin daha farklı ve daha iyi olması için çalışırız.
Birlikte çalışın: Birlikte çalışmak en kolayı gibi görünür ama doğru şekilde kullanmak en zorudur. Belirsizlik zamanlarında, sorunlar karşısında çeşitli bakış açılarına sahip olabilmek ve yaratıcı çözümler üretmek çok önemlidir.
İK ile iş stratejisini birleştir: İK aynı zamanda iş geliştirmenin bir aktörü olmalı.
Kaynak: KobiFinans Dergisi 20. Sayı
Devir artık, her koşulda en iyi fırsatı görerek, yola devam etme devri… Herkes, bu yenidünyada “oyunu yeniden kurmayı” öğreniyor. Büyümekten korkmamak, bardağın boş tarafını değil, dolu tarafını görerek harekete geçmek, oyunun yeni temel kuralları…
Bugünün dünyasında sermayenin hareketliliği, hassasiyetleri ve gücü eskisinden çok daha fazla etkin. ‘Sermaye hareketi, dünyayı artık insanların liderliğinden çok daha fazla etkiliyor’ demek, kuşkusuz, yanlış bir yaklaşım olmayacak.
“20 yılda 4-5 kriz gördük. Yatırımlarımızı tekrar gözden geçirmek, temkinli davranmak zorunda kaldık. Fakat bunlardan olumsuz etkilenip, bardağın boş tarafını gördüğünüz zaman, hareket etmeniz mümkün değildir. Negatif yaklaşmak sizi her zaman geriye ***ürür.”
“Şirketler önünü görmek için plan yapar. Ama planı tutan bir şirket dahi yoktur. Ama elbette bu yaklaşım ‘Bundan sonra plan yapmayalım’ anlamına gelmiyor. Tabii ki plan yapılacak. O plana göre bir adım atılacak. Sonucunda oluşan yeni duruma göre revize edilecek.”
“Bazı şirketler, hatalı bir yolla, böyle dönemlerde işe ve insan kaynağına yatırımı keser. Ancak eğer bu yolla krizden çıkarsa, sonrakinde duvara çarpar.”
Büyümenin bir diğer yolu, sektördeki diğer aktörleri satın almak olabilir. Durgunluk ve belirsizlik dönemleri, zorlaşan rekabet koşulları nedeniyle sektörde birçok aktörü zayıf düşürebiliyor ve bu yöndeki tekliflere açık hale getiriyor.
Durgunluk zamanlarında bir şirketin yapması gereken en önemli şeylerden biri de, şüphesiz, pazarın gerektirdiği esneklikle hareket etmek, müşterinin ihtiyaçlarına göre gerekli her türlü reaksiyonu sergileyebilmektir.
“Her kriz aynı zamanda bir fırsattır; bunları da düşünmek lazım. Bir de oturup bütün senaryolara kendimizi inandırırsak o zaman kimsenin evden çıkmaması gerek.”
“Olumlu düşünmekle gerçekçi olmak arasında bir ilişki vardır. Olumlu düşünmek, iyimser olmak demek, tehlike, tehdit ve engelleri görmeyecek bir saflık içinde yaşamak anlamına gelmez.”
“Kötümserlik, küçük bir sorunu, konuyu, kusuru genellemektir. Örneğin bir kağıdın, bir kenarında leke varsa, bu artık işe yaramaz diye düşünürler. İkincisi ve daha önemlisi, çözümün olmadığına inanırlar.”
Son 25 yıldır, dünya tarihin en ilginç ve belki de en hareketli dönüşüm süreçlerinden birini yaşıyoruz. İki kutuplu dünyadan tek kutuplu dünyaya geçiş, ekonomik değerlerin yeniden şekillenmesi, iletişim ve bilgi teknolojisindeki gelişmeler, enformasyonun dünya üzerinde hızla yayılması ve bütün bunlara bağlı olarak, ekonominin küreselleşmesi, bulunduğumuz yüzyıla damgasını vuracakmış gibi görünüyor…
Değişen bu düzen içerisinde dengeler de yeniden şekilleniyor. Burada yalnızca ekonomik sisteme vurgu yapmıyoruz. Artan hız, çeşitlenen yaşam biçimleri, zamanın her geçen gün daha fazla değerlenen hali, iş hayatında artan beklentiler, her gün karşımıza çıkan yeni iş modelleri, yeni alanlar, yeni rakipler… Sürekli koşma ve daha az işe yetişebilme halimiz… Bireyin ve tüketimin tüm dünyayı etkileyen, planları tepeden değiştiren gücü… Değişen dengeler, artık, orta ve uzun vadede yapılan planları, stratejileri, iş tanımlarını da bir kenara koyup, daha esnek, daha hızlı yön değiştirebilen, dünyanın bir ucundan başla****, kısa zamanda bize ulaşan dalgalanmalara da hızlı tepki vermemizi gerektiriyor. Bunu ister, dönemi kapanan bir iş alanını hızlı görüp yeni bir alana yönelmek olarak görün, ister yeni bir fırsat, ister ekonomik durgunluk… Devir artık, her koşulda en iyi fırsatı görerek, yola devam etme devri… Herkes, bu yeni dünyada “oyunu yeniden kurmayı” öğreniyor. Büyümekten korkmamak, bardağın boş tarafını değil, dolu tarafını görerek harekete geçmek, oyunun yeni temel kuralları. Zira bundan sonra zaman zaman yaşayacağımız durgunluk dönemlerini, “büyük kriz” olarak değerlendirmek de, uzmanlara göre bugünün değil, dünün yönetim anlayışı…
Bilmediklerimiz Bildiklerimizden Fazla
Türkiye Ekonomik ve Sosyal Etüdüler Vakfı (TESEV) Yönetim Kurulu Başkanı Can Paker, bu durumu, yakın geçmişten bugüne gelerek, çarpıcı bir şekilde yorumluyor: “Ben Türk Henkel’de yönetim kademesine geldiğim zaman, kendi kendime ‘Artık yönetici oldun, bütün dünyayla entegre olmayı yaşam biçimi haline getirmelisin’ dedim. O dönemde yabancı bir bankanın aylık bir yayını vardı. Bize her ay, ekonomistlerin dünya ekonomisini değerlendirdiği bir kaset veriyorlardı. Ben de onu araba kullanırken dinlerdim. Ama bir gün fark ettim ki her ay, bir önceki ayın bilgilerini yalanlıyorlar. Ekonomi profesörü bir arkadaşım da benzer bir şey söylemişti: ‘Yıllardır aynı soruları soruyorum ama yanıtlar her yıl değişiyor.’ Dolayısıyla bilmediklerimiz, bildiklerimizden çok daha fazla, etkileşimlerin sonucunu kesin olarak tahmin edemiyoruz.”
Değişen Kriz Profili
Artık krizler de biçim ve içerik açısından değişti. Geçen yüzyılda, küresel krizler ortalama 20-25 yıllık periyotlarda görülen bir durumdu. Faturası çoğunlukla ağır olur, uzun sürer, şirketlerin bu döneme direnme yöntemleri genellikle “Küçül, yavaşla, bekle ve gör” olarak gelişirdi. Bu yöntem ve manevralar, çoğu zaman da işe yarardı. Ama bugünün dünyasında sermayenin hareketliliği, hassasiyetleri ve gücü eskisinden çok daha fazla etkin hale geldi. ‘Sermaye hareketi, dünyayı artık insanların liderliğinden çok daha fazla etkiliyor’ demek, kuşkusuz yanlış bir yaklaşım olmayacak. Bununla birlikte, göçler, terör olayları, çevre sorunları, doğal kaynakların hızla tükenişi gibi birçok faktör artık krizlerin profilini değiştirdi. Bu yeni dönem, yukarıda da değindiğimiz gibi, artık büyük resmi sezgisel olarak görmek, güçlü bir vizyona sahip olmak kadar, hızlı manevra yaparak, her dönemde kazanma becerisine sahip olmak anlamına da geliyor.
Beyaz Mı? Siyah Mı? Gri Mi?
Kısacası, belirsizlik, biraz da gelişen, büyüyen ekonominin bir gereği olarak ekonomik yaşamın bir parçası oluyor. İş dünyasının reaksiyonları ve yol haritaları da artık biraz “hareketli” olmak zorunda… Paker, bu dönemin gerekliliklerine çarpıcı bir yaklaşım sergiliyor: “Şirketler önünü görmek için plan yapar. Ama planı tutan bir şirket dahi yoktur. Ama elbette bu yaklaşım ‘Bundan sonra plan yapmayalım’ anlamına gelmiyor. Tabii ki plan yapılacak. O plana göre bir adım atılacak. Sonucunda oluşan yeni duruma göre plan revize edilecek. İşleyiş ancak bu şekilde sürdürülebilir. Oluşumun içinde yer aldığın ölçüde ona yön verebilirsin. Bu iş, uzaktan bakarak ve kurallar ko**** yönetilmez. Genel olarak şunu söylüyorum: ‘Reçete verme; başın ağrır.’ Dediğim gibi, etkileşimi ve oluşumları iyi takip etmek gerekiyor. İnsan her şeyi önceden planlamaya çalışmadan, dinamiklerle birlikte düşünerek ve etkileşime girerek, yaşa**** öğrenmeli ve öyle ilerlemeli. İnsan sistemi, sistem de insanı değiştirir. Dolayısıyla, şirketlerin şimdiye kadar yaptığı gibi değil, insanların sistemi değiştireceğini ve yeni sentezlere doğru gideceğini önceden kabul ederek hareket etmesi gerekiyor. Her şey değişiyor. Örneğin insanları artık istediğiniz gibi yönetmeniz mümkün olmayacak. Yani toplum mühendisliği yanlış bir yaklaşımdır. Toplum kendi düzenini kendi koşullarına göre yeniden yaratıyor.”
Dünyanın önde gelen ekonomistleri ve yönetim danışmanları da aynı doğrultuda görüş veriyor. İngiliz İK Meslek Örgütü’nün (CIPD) “Belirsizlik Zamanlarında Liderlik Bülteni”nde bu konuya değinen Southern Railway Yönetici Direktörü Chris Burchell “Liderler, kriz dönemlerinden çıkış yolunu, alışageldik ve akıllarına ilk gelen yanıtı vererek değil, insanlarla birlikte zaman geçirerek bulmalıdır.” diye yorumluyor.
Konunun bir de uluslararası politika boyutuna bakalım. Çünkü dünyanın liderliğine oynayan güçlü ekonomik oyuncular ve onların planlarında da büyük bir değişim dalgası yaşanıyor. Bu dalga, ekonomiyi önemli ölçüde etkiliyor. Stratejist Dr. Can Fuat Gürlesel, bu değişimi şöyle yorumluyor: “Dünyada bugün, çok önemli bir güç kayması var. 20’inci yüzyılın ilk yarısı Avrupa’nın, ikinci yarısı ABD’nin egemenliğindeydi. 21’inci yüzyılın “Asya yüzyılı” olacağı açık. Fakat Asya yüzyılında dünyada dengelerin nasıl kurulacağı çok belirsiz. ABD geçen yüzyılın 2’inci 50 yılını çok iyi yönetmişti, iyi bir denge sağlamıştı. Şimdi ise fotoğrafta ana oyuncunun kim olacağını biliyoruz, fakat oyuncuların nerede ve nasıl yer alacağını, dengelerin nasıl kurulacağını çok fazla göremiyoruz.
Her şeyden önce, bugün bazı kısıtlar var. Bir kere dünya kaynakları 20’inci yüzyılda olduğu kadar “hunharca” harcanıp yeni bir denge kurulmasına olanak vermiyor. Onun bir alt başlığında enerji kaynakları var. Küresel ısınmayla birlikte, dünya ciddi bir tehdit altında; sanayileşerek, büyüyerek ve çok daha fazla enerji harca**** bir güç dengesi oluşturulması çok zor. Kaynaklar, bu yeni dengeyi oluşturmamıza çok fazla olanak vermiyor; enerji, gıda, su vb. kıt. Hepsini minimum düzeyde kullanarak bir denge kurmanız lazım. Öte yandan, Batının nüfusu giderek yaşlanıp azalırken, Asya Pasifik’te ciddi bir nüfus artışı söz konusu. Bu durum, zihinlerde çok sayıda soru işareti bırakıyor: Yeni denge Hıristiyanlık ve Müslümanlık arasındaki çatışmadan sonra mı çıkacak? Ya da medeniyetler çatışmasından sonra mı? Yoksa dünya kaynaklarının paylaşımı üzerine mi? Bugüne kadar, ABD halkı daha fazla tüketiyor, bu nedenle ülke daha fazla borç alıyor ve kapitalist sistemi yaşatıyordu. Herkesten ithalat yapıyor, böylece dünya ekonomisi hızlı büyüyordu. Ama bu, sürdürülebilir bir durum değildir. Kapitalist sistemi yaşatmak için bir dönem iyiydi, ama artık ABD’nin varlığını tehdit etmeye başladı.”
Southwest Airlines Deneyimi
Dönemin analizinden sonra, biraz da hızlı, esnek ve dönemin şartlarına göre yeni fırsatlar yaratan şirketlerin neler yaptıklarına bakalım. ABD’de 2001’de gerçekleşen terör saldırısının ardından, havacılık endüstrisinde yaşanan olaylar büyük bir krizdi. Bundan sonra ne olacağını kimse bilmiyordu. Biri hariç: Southwest Airlines! Tüm havayolu şirketleri kriz beklentisi ile pozisyon aldı ve standart prosedürü uygulamaya koyuldu. Çok sayıda çalışan işten çıkarıldı, uçak alımları durduruldu, sefer sayıları azaltıldı. Ama Southwest Airlines, klasik yolun dışına çıktı. Güvenlik tedbirlerini ve aynı anda da hizmet kalitesini artırarak, belirsizliğe ve durgunluğa cevap verdi. Bu yöntem sayesinde şirket, 2001 sonunda pazarın önde gelen şirketlerinden biri oldu.
Liderlik ve Pozitif Yaklaşım
Bu örnekte görüldüğü gibi, artık belirsizlik ve kriz dönemlerinde liderlik, bir şirket için her zamankinden daha önemli hale geldi. Zira standart yönetim anlayışına sahip bir liderin, böyle bir zamanda, şirkete aktiflerini koru**** yön vermesi, artık pek de başarı yaratan bir model değil. CIPD Araştırma ve Politika Direktörü Linda Holbeche de böyle dönemlerde liderlik özelliklerinin giderek daha kritik bir değere sahip olduğuna işaret ederek sözlerini şöyle sürdürüyor: “Böyle zamanlarda, yatırımlarınızın geri dönüşünü ve rekabet avantajını ancak iyi liderlik sağlayabilir. Bazı şirketler, hatalı bir yolla, böyle dönemlerde işe ve insan kaynağına yatırımı keser. Ancak eğer bu yolla krizden çıkarsa, sonrakinde duvara çarpar.”
Peki ya iyi bir lider nasıl davranır? Uzmanların bu soruya genel hatlarıyla yanıt veriyor. Buna göre, İyi bir lider, belirsizlik döneminde, öncelikle şirket içerisindeki personel motivasyonunu harekete geçiriyor, yetenek yönetimini en üst seviyede tutarak yaratıcı fikirlerin açığa çıkmasına, uygulanmasına zemin hazırlıyor. Takım ruhunu ve dayanışmayı işletmenin her kademesine yayıyor. Diğer taraftan, müşteri ilişkileri yönetimine özel bir hassasiyet gösteriyor ve sürekli güncel tutuyor. Yatırım ve rekabette sahip olduğu avantajları ortaya ko****, harekete geçiyor. Tedirginliği ortadan kaldırarak ‘Yola devam’ mesajı veriyor.
Elinizdekilerle Ne Yapabileceğinizi Düşünün
“2008’de dünya gibi Türkiye de durgunluk yaşadı. Peki, ne yapacağız? Bekleyecek miyiz? Durağan kalan, ‘Ben artık oldum, bitti bu kadar, daha iyi bir şey olamaz’ diyen, daha sonra yanlış yaptığını anlar. Ölç, biç ama durma! Kriz var diye bekleme.” Türkiye’nin kriz dönemlerine aldırmadan yatırımlarına hızla devam eden önemli teknoloji market zincirlerinden Bimex’in Kurucu Ortağı Prof. Vedat Akgiray, krizde hareketli olmanın gerekliliğini çok kısa olarak böyle özetliyor. Gerçekten de özellikle belirsizlik, durgunluk ve kriz dönemlerinde iyi bir liderliğin durmak ve hareketsiz kalmak yerine, öncelikle bir şeyler yapma kararlılığını ortaya koyması gerekiyor. Bu aşamadan sonra Baltaş&Baltaş Yönetim ve Eğitim Danışmanlık Başkanı Prof. Dr. Acar Baltaş’ın da söylediği gibi, ‘Elimde ne var?’ sorusunu sorup, hareketliliği korumak gerekiyor. Başka bir deyişle, pozitif, bir yaklaşımla yeni arayışlara yönelmelisiniz: “Yapıcı ve olumlu görüş, bir sorunu sorun olduğu ölçüt içinde görmektir. Yani bir kağıdın bir tarafında kusur varsa yalnızca o tarafında kusur var deyip genellememek doğru değildir. İkincisi ve en önemlisi de bununla ne yapabileceğimize bakmak. İnsan böyle baktığında, kendi yaratıcılığını da kullanacağı ve normal koşullarda farkında olmadığı birçok yaklaşım oluşturabilir.”
Her Kriz, Aynı Zamanda Bir Fırsattır
Son 20 yılda yaşanan tüm krizlerde görüldü ki; krizde doğru rota çizip, yatırıma devam eden şirketler, büyüyerek ve daha da önemlisi sonraki dönemde çok daha güçlü bir yapıyla çıktı. Türkiye’de sağlık sektöründe yükselen şirketlerden biri olan Medicana Sağlık Grubu, bu büyümeye verilebilecek ilginç örneklerden biri. Kurulduğu yıldan bu yana, 1993, 1998 ve 2000 krizlerini yaşayan grup, bütün bu dönemler boyunca hız kesmeden yatırımlarına devam ederek büyüdü ve sektörün önemli aktörlerinden biri oldu. Bugün 5 hastanelik bir yapı haline gelen Medicana’nın yalnızca 2008’de hizmete soktuğu Medicana International Hastanesi, 70 milyon dolarlık bir yatırıma sahip. Medicana, tüm bu dönem boyunca 350 milyon dolarlık yatırıma devam ediyor, Anadolu’daki yeni hastanelerinin hazırlıklarını sürdürüyor. Grubun Yönetim Kurulu Başkanı Hüseyin Bozkurt, yaşadıkları süreci ve stratejilerini şöyle anlatıyor: “20 yılda 4-5 kriz gördük. Yatırımlarımızı tekrar gözden geçirmek, temkinli davranmak zorunda kaldık. Fakat bunlardan olumsuz etkilenip, bardağın boş tarafını gördüğünüz zaman, hareket etmeniz mümkün değildir” Bozkurt ayrıca: “Negatif yaklaşmak sizi her zaman geriye ***ürür. Benim yapı olarak olayların pozitif tarafını, bardağın dolu tarafını görmeye çalışan bir yanım var. Medicana olarak her zaman pozitif düşündüğümüz için yatırımlarımıza devam ettik, krizleri de büyüyerek atlattık. 2001 krizinde bile, büyüdük” diyerek, pozitif düşüncenin ne kadar önemli olduğuna vurgu yapıyor ve ekliyor: “Her kriz aynı zamanda bir fırsattır; bu fırsatları düşünmek lazım.”
Yatırım Belirsizliği Aşmaktır
Aslında herkesin durup beklediği bir ortamda yatırımlara devam etmek, birkaç noktada birden avantaj yaratıyor. Öncelikle şirketin dinamik yapısı korunuyor. Herkesin pazara şüpheyle yaklaştığı bir ortamda, müşteri portföyünü ve payını artırıyor. Yani bir anlamda pazarda rekabet için en gerekli şeyi, hakimiyeti sağlıyor. Kapasitesini üst noktada tuttuğu için kriz sonrasında açılan piyasalarda zaman kaybetmiyor, avantajlı hale geliyor.
Öte yandan elbette her dönemde, ancak özellikle durgunluk ve kriz dönemlerinde, sunduğunuz ürünün piyasadaki benzerlerine göre bir fark içermesi de büyük bir avantaj sağlayabiliyor. Onun aranan ve seçilen bir ürün olması için avantaj yaratıyor. Hüseyin Bozkurt, sektördeki diğer rakiplerden farklı alanlara yönelmelerinin en büyük avantajları olduğunu vurgula**** şöyle diyor: “Herkes her şeyi yapıyor. Diyelim kalp cerrahisini birçok yer yapıyor ve çok da başarılı oluyor ama çocuk kalp cerrahisinde bu işi yapan yok denecek kadar az. İşte biz bu alana yöneliyoruz. Şimdi çocuk kalp cerrahisi konusunda Türkiye’de en iyilerinden biriyiz. Keza kanser hastalıklarında uzmanlaşmayı seçtik çünkü gelecek 20 yılda her 3 kişiden birinin kanserden etkilenmesi bekleniyor."
Marka Yaratanlar Kazanıyor
2000 ve 2001, Türkiye ekonomi tarihinin belki de en şiddetli krizlerin yaşandığı bir dönemi ifade eder. Ancak marka olmak, kriz dönemlerinde şirketler için önemli bir avantaj oluşturuyor. Zira marka, ürünün fiyata karşı talep elastikiyetini azaltarak, ürünün krizden, fiyat dalgalanmalarının getirdiği olumsuzluklardan asgari düzeyde etkilenmesini sağlayabiliyor. Temsa, işte bu şekilde 2000’li yıllarda yarattığı kendi markasıyla, krizden etkilenmeden, hatta büyüyerek çıkan şirketlerden biri. Önceleri Mitsubishi lisansıyla ticari araç üretirken, 2001’den itibaren kendi markasını taşıyan araçlarla, rotasını Avrupa’ya çevirdi. Bu kararı, şirkete Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketler sıralamasında önemli bir yer edindirdi. Bugün Temsa 5 yılda yüzde 285 büyüme gösteren ve 1,1 milyar YTL ciroya ulaşan bir şirket. 2001 yılında 10 milyon dolar olan ihracatı, 2006’da 165 milyon dolara, 2007’de 180 milyon dolara ulaştı. Temsa’nın ayrıca 11 yurtdışı temsilciliği ve dünyanın 40 ülkesinde 43 bayiden oluşan güçlü satış örgütü bulunuyor.
Tekstil sektörünün önde gelen ihracatçı gruplarından olan ve 2007’de 200 milyon doların üstünde ihracat yapan Hey Tekstil de markalaşmanın en dikkat çekici örneklerinden birini gösteren bir şirket. Yönetim Kurulu Başkanı Aynur Bektaş, başından beri üretimi dünya standartlarında yaptıklarını ve Esprit, Levi’s, Tommy Hilfiger, H&M, Calvin Klein gibi büyük markaların dünyadaki en önemli üreticilerinden olduklarını belirterek, Türkiye’de dönem dönem krizlerle karşılaştıklarını, bunun üstesinden ise farklılaşarak ve Avrupa pazarında büyüyerek geldiklerini söylüyor. Bektaş, şimdi yeni bir model yaratılması gerektiğine işaret ederek, "Türkiye değişiyor, artık ucuz ürün üreten değil, kaliteyi yaratan, modayı takip eden, kendi tasarımları ile bir üretim markası oluyor" diye konuşuyor.
Yenilikçi Ürünlerle Talep Yaratın
Ekonomik durgunluk dönemlerinde pazarda varlığını korumanın ya da gelişmenin bir diğer yolu da, geleceği doğru okuyup inovasyon odaklı yaklaşımla, kendi pazarını yaratan ürünler geliştirmek. Onun ya da hizmetin trend olmasını sağlamak, sağlık dostu olarak konumlandırmak, çevreci değerlere sahip olmasına özen göstermek vb. de inovasyon kadar ürüne yeni bir boyut katıyor. Bu noktada, Arçelik’in klima alanında son yıllarda yaşadığı pazar gelişimi iyi bir örnek olabilir. Özellikle son 10 yılda, 200.000 adetlik pazarın 1 milyon 200 bin adede çıkışındaki gelişim yönünü iyi okuyan Arçelik, geliştirdiği yenilikçi ürünlerle bir taraftan pazarın gelişimini sağladı, bir taraftan da bu gelişen pazardan, deyim yerindeyse aslan payı büyüklükte bir pay aldı. Arçelik, bu pazarda son 5 yılda yüzde 429 büyüyerek, Türkiye’nin 9’uncu en hızlı büyüyen şirketi unvanını aldı. Şirketin genel müdürü Hakan Bulgurlu, her yıl ortalama yüzde 52’yi bulan büyümelerini; “Hızlı büyüme ve inovasyon, kuruluşumuzdan bu yana, şirketimizin temel prensipleriydi” olarak açıklıyor ve ekliyor: “Talep artışını, hedef pazarlara yönelik yenilikçi ürünlerle sağladık. 2008’e kadar her yıl ortalama 20 milyon dolar yatırım yaptık. Ev tipi klima pazarında yüzde 50 paya sahibiz. Pazarın şekillenmesinde önemli katkılarımız oldu.”
Rakiplerinizi Bünyenize Katarak Büyüyün
Uzmanlara göre büyümek, sektör içerisindeki payınızı artırmak, yalnızca bir şirketin “kendi bünyesinde bina, ekipman vb. yatırımlar yapması demek değil. Zira büyümenin bir diğer yolu da, sektördeki diğer aktörleri satın almak olabilir. Durgunluk ve belirsizlik dönemleri, zorlaşan rekabet koşulları nedeniyle sektörde birçok aktörü zayıf düşürebiliyor ve bu yöndeki tekliflere açık hale getiriyor. Bu sayede şirket, hazır bir pazarı, oturmuş bir kurumsal yapıyı alıyor ve rekabet avantajı yaratıyor. Özellikle perakende sektöründe son bir yıldır yaşanan gelişmeler, bu saptamaya güzel bir örnek. Özellikle büyük şehirlerde satın alınacak ideal alanların bulunmaması, ekonomik durgunluğun bazı markaları piyasada geriletmesi vb. nedenleri değerlendiren bazı perakende zincirleri, bu şirketleri satın alma hareketinin başlamasını sağladı. Bu dalga içerisinde Migros, Maxi Marketleri satın alarak, yola büyüyerek devam edeceğini gösterdi. Uluslararası zincirlerin çıkışlarına, Kiler ve Makromarket gibi ulusal perakendecilerden yanıt gecikmedi. Oyunun içinde olduğunu ortaya koyan Kiler, Anadolu’nun çeşitli yerlerinde yaptığı satın almalara, son olarak Yimpaş’ı da eklerken, Makromarket, 14 şubesi bulunan Kayserili Ofis Marketleri satın alarak, mağaza sayısını 105’e çıkardı. Ard arda gelen bu operasyonlar, sektörde diğer aktörleri hatta bazen rakiplerini alarak büyümenin, önemli bir yol olduğunu gösterdi.
Yeni Pazarlara Yönelmek
Pazarda yaşanan daralmalar, artan rekabetle şirketlerin kar marjlarını düşüren, hareket alanlarını kısıtlayan sonuçlar doğuruyor. Özellikle ekonomik kriz ve durgunluk dönemlerinde, bu durum, şirketleri yeni pazar arayışlarına yöneltiyor. Bu durum, şirketlere yeni çıkış noktaları yaratabiliyor. Türkiye’nin en büyük elektrolitik bakır tel üretim tesislerinden biri olan Er-Bakır, pazar arayışlarında yöneldiği ihracatın da etkisiyle krize rağmen büyüyen şirketlerden biri. Şirket son 5 yılda yüzde 523 oranında büyüme gösterdi. Bu hızlı büyümenin mimarlarından, holdingin CEO’su Faruk Güler, 1999 yılında yaptıkları stratejik planda, temel hedef olarak büyümeyi ele aldıklarını söylüyor. Bu stratejiye paralel olarak, önce ürün çeşitlendirmesi ve kapasite artırımı için yılda 5-15 milyon dolar civarında yatırım yaptıklarını belirten Güler, ihracat ve pazarlamada da yeni bir stratejiyi uygulamaya geçiriyor. Daha karlı olan Amerika pazarına hakim olabilmek için, “CN Wire” ismiyle bir satış-pazarlama ve depolama şirketi kurarak yeni bir ihracat politikası oluşturuyor. Böylece, Erbakır’ın 1999’da 88,6 milyon dolar olan cirosu 2007’de 886 milyon dolara yükseliyor. Tamamen katma değeri yüksek ürünlere kaydırılan ihracat ise 1999’da 22 milyon dolarken, 2007’de 193 milyon dolara ulaşıyor.
Pazarın Nabzını Tutun
Kriz ve durgunluk dönemleri özel dönemlerdir. Farklı fiyat politikaları, ödeme kolaylıkları, ekstra hizmetlerin ürünle beraber sunulması vb. değişiklikler, müşterinin durgunluğun etkisinden sıyrılmasına, onun da hareket geçmesine sebep olur. Bu bağlamda, durgunluk zamanlarında bir şirketin yapması gereken en önemli şeylerden biri de şüphesiz, pazarın gerektirdiği esneklikle hareket etmesi, müşterinin ihtiyaçlarına göre gerekli her türlü reaksiyonu sergileyebilme özelliğini edinebilmesidir.
Bilişim sektörünün önde gelen dağıtıcı kuruluşlarından Penta, işte bu düşünceden hareket ederek ödeme sistemlerinde getirdiği kolaylıklarla, krizlerin sıkça yaşandığı 10 yıllık dönemi yıllık ortalama yüzde 43 gibi büyüme rakamla tamamlayan özel bir şirket. Yönetim Kurulu Üyesi Mürsel Özçelik böyle bir dönemi; “Bizim hızlı büyümeden anladığımız, pazardan daha yüksek oranda büyümektir. Son 10 yıllık dönemde, her yıl, pazarın 2 katı büyüyerek bugünkü konumumuza ulaştık” diye açıklıyor.
Özçelik, bunu başarmak için attıkları stratejik adımı şu şekilde özetliyor: “Stratejik ve önemli dönüm noktası, 2004’de başlattığımız, web üzerinden kredi kartıyla tahsilat sistemi oldu. O günlerde Penta cirosunun yüzde 3’ü gibi bir oran, kredi kartı üzerinden elde ediliyordu. Bugün bu oran yüzde 50’yi aştı. Kriz döneminde stratejik kararlardan çok, gerçekleştirilen uygulamalar büyümemize katkı sağladı. Bu dönemlerde sakin ve güven veren bir hareket tarzını benimsedik. Üreticilerin alacaklarını zamanında ödemeye özen gösterdik. Müşterilerimizin üzerinde ise baskı yaratmadan, anlayışla ve birlikte çözüm üretmeye gayret ettik. Bu zor dönemlerde sergilediğimiz dayanışma, bugün bayi kanadındaki gücümüze büyük katkı sağladı.”
Huzursuz Olup Zaman Kaybetmeyelim
Vedat Akgiray (Bimeks Kurucu Ortağı, Boğaziçi Üniversitesi Öğretim Görevlisi) “Ekonomik krizler, siyasal çalkantılar dünyada da Türkiye’de de oluyor. Fakat Türkiye’de bunların frekansları biraz arttı. Türk kanından mı geliyor, genlerimizden mi yoksa reaksiyonlarımızdan mı bilemiyorum, ama biraz fazla oluyor. 2008’in özellikle son döneminde, Türkiye durgunluk yaşadı. Peki, ne yapacağız? Bekleyecek miyiz? Durağan kalan, ‘Ben artık oldum, bitti bu kadar, daha iyi bir şey olamaz’ diyen yanlış yaptığını anlar. Ölç biç ama durma! Kriz var diye bekleme. Bakın, son 15-20 yılda, Türkiye krizlerden sonra kendini hemen topladı. Artık krizler yıllara sarkmıyor. 2000’de ciddi bir para krizi vardı, sonrasında hemen düze çıktık. 20-30 yıl önce, dünyada böyle bir şey olamazdı. 2008 ise ekonomik olarak, iş dünyası açısından bir kayıp… Demek ki 2009, o oranda daha güzel olacak. Hazır olmak durumundayız: Durmak yok. Daha önceki tecrübelerimiz böyle düşünmemizin doğru olduğunu ispatladı. Türkiye’de siyasal bir kriz yaşadı ama Türkiye’de herkes dersini alıyor. Ben bu konuda olumlu düşünüyorum.
Bence 2008 Türkiye için bir kırılma noktası olacak. Siyasi kadrolar, Sivil Toplum Kuruluşları (STK), işadamları, herkes için… Türkiye de ne olduğu belli: Kalkınıyor, siyasal devrim içinde. Sosyal yapısı belli, devletin formatı belli o da değişmeyecek, yürüyelim. Niye huzursuz olup, zaman kaybedelim?”
Belirsizlik Dönemlerinde Lider Nasıl Başarılı Olur
RBS İK Grup Direktörü Neil Roden, belirsizlik zamanlarında iş dünyasında performansın artık liderlik performansıyla ölçüldüğünü söylüyor ve ekliyor: “Daha kaliteli bir liderliği kurmak, geliştirmek ve sağlamak, özellikle belirsizlik zamanlarında, ancak net bir stratejiyle mümkün olabilir.” Roden’e göre böyle bir stratejinin 7 temelini şöyle sıralanıyor:
Liderlikte üstünlük ve yönetim yeteneğinizi ortaya koyun: Yönetimde elinizdeki araçlar çalışanlarınızın liderlik yeteneğiyle ilişkilidir. Bu, firmanızın amaçlarına ulaşmasını ve takım liderliği çalışmalarınızı kolaylaştırır ve güçlendirir.
Çalışanlarının angaje olmasını sağlayın: Çalışanın angaje olması, performans ve yetenek yönetiminin, belirsizlik zamanlarında yaşanacak zorlukları azaltmanın anahtarlarından biridir.
Aktif yetenek yönetimini sürdürün: Yönetim başarısı, gelecek başarısını getirir. Böyle dönemler liderlik anlayışlarımızı değiştirdiği gibi, geleceğin liderlerinin de öne çıkmasını sağlar.
Müşteri deneyiminde üstünlüğü sağlayın: Her zaman olduğu gibi müşteriye odaklanmaya devam edin ve onun deneyimini kendinizinkine ekleyin.
Verimliliği ve inovasyonu arttır: Her zaman şu soruyu sorarız: ‘Bu en iyi, en verimli yol mu?’ Böylece yaptığımız her şeyin daha farklı ve daha iyi olması için çalışırız.
Birlikte çalışın: Birlikte çalışmak en kolayı gibi görünür ama doğru şekilde kullanmak en zorudur. Belirsizlik zamanlarında, sorunlar karşısında çeşitli bakış açılarına sahip olabilmek ve yaratıcı çözümler üretmek çok önemlidir.
İK ile iş stratejisini birleştir: İK aynı zamanda iş geliştirmenin bir aktörü olmalı.
Kaynak: KobiFinans Dergisi 20. Sayı