Dondurma İmparatoru Gucci’yi Yeniden Yarattı - Koniks.com

2004 yılında Gucci’nin dizginlerini eline aldığında "dondurma satıcısı" denerek küçümsenen Robert Polet, kar etmenin modasının hiçbir zaman geçmeyeceğini kanıtlıyor.

Robert Polet Temmuz 2004’te Gucci Grubu’nun CE­O’luğuna atandıktan sonra üç ay gibi kısa bir sürede özgüve­ni ve özel fikirleri sayesinde sadece ön planda olmakla kal­mayıp şirketin tarihine geçecek göz ka­maştırıcı bir performans da sağladı.

Fransız Pinault ailesinin denetimin­deki perakende ve lüks ürünler devi PPR’nin düzenlediği bir yönetim konfe­ransı aslında bu ilginç yöneticinin kişili­ği hakkında yeterince fikir sahibi olun­ması için fırsat sunmuştu. Pinault ailesi kısa bir süre önce Gucci’yi 8 milyar do­lara satın almış ve Amerikalı ünlü moda tasarımcısı Tom Ford ve modaevini 1990’lı yılların başlarında iflastan kurta­rmıştır. Dünya çapında gözde bir markaya dönüştüren İtalyan CEO Domenico De Sole’yle iş anlaşmalarını yenilemeyerek moda dünyasında büyük bir şaşkınlığa yol açmıştı. PPR daha da ileri gidip De Sole’nin yerine sektörün dışından olan Polet’i seçtiğinde, moda dünyasında Gucci’ye yönelik kuşkulu yaklaşımlar had safhaya ulaşmıştı. Polet hemen he­men bütün kariyerini İngiliz-Hollanda tüketici ürünleri devi Unilever’de yaptı; zaten ona yönelik alaycı sözler de dondurma ve dondurulmuş gıda biriminde­ki yöneticilik göreviyle ilgiliydi.

New York Times, Palet’le ilgili ola­rak, "Dondurma imparatoru haute-co­uture’ün spot lambalarının ısısına daya­nabilir mi?" diye başlık atmıştı. Hatta The New Yorker, sokak satıcılarının el arabalarında Gucci marka çantalar sat­tığı bir karikatür çizdi. Ancak Ekim ayına gelin­diğinde PPR’deki asıl soru §uydu: Robert Polet nasıl birisi ve neler yapabilir? O sıralarda zaten şirket için­de yeni istihdamlar ve De Sale’ye yakın yöneticilerin görevlerinden uzaklaştırıl­ması gibi girişimler değişim sürecinin işaretini veriyordu. Lizbon’daki PPR toplantısında Polet kürsüye çıkıp, o dö­nemde grubun başkan yardımcısı olan François Henri Pinault ve 400 üst düzey yöneticinin önünde Gucci Grubu’nun yeniden yapılanmasıyla ilgili planları hakkında bilgi verdi; buna göre, grubun iki kat büyümesi ve karının satışların­dan daha hızlı artması sağlanacaktı. Ko­nuşması bitip de sıra sorulara geldiğin­de saatine baktı ve özür dileyerek git­mesi gerektiğini, kızının doğum günü olduğunu ve katılmaya söz verdiğini söyledi; havaalanına gitmek üzere yola koyuldu. Grubun insan kaynaklarını yö­neten Karen Lombarda, "O an salonda bulunan herkes koltuğundan hafifçe kaydı" diyor.

52 yaşındaki Polet protokol kuralları­nı hiçe saymakla tanınıyor. Ofisinde ıs­lık çalmayı seven, Hollandalı tipli ve çocuk ruhlu Polet, kendi­siyle çalışan insanlara sık sık-şu-Öğüdü veriyor: "Ku­ralları yıkın." Bu onun için basmakalıp bir laf değil. Polet, kariyerinin çeşitli evrelerinde defalarca ge­nel geçer kurallara meydan okudu, hatta üstlerinin emirlerine uymayı reddetti. Unilever sıvı margarinde öncü olmasını ve karmakarışık bir yapı­da olan dondurma biriminin kara geç­mesini ona borçludur. Moda endüstrisi­ne yabancı olan birisinin tepe yönetime getirilmesi aslında klikleşmelerin tehli­keli bir biçimde çok yaygın olduğu sek­tör açısından son derece aykırı bir du­rumdu. Ancak Polet’in yönetime karışmama politikası ve performansı iyileştirmeye odaklanması etek boylarının genellikle kar marjından daha önemli olduğu bir sektörde dikkat çekti. Guc­ci’de göreve başlamasından birkaç hafta sonra Polet şirketteki organizasyonu kendi stratejisine göre düzenlemeyi baş§ardı. Gucci ondan önce Ford ve De So­le’nin sürekli göz önünde olduğu adeta bir "Tom & Dom" şovuydu. Polet he­men grupta her markaya yetki dağılımı yapıp endüstrinin alışık olmadığı bir şe­kilde kreatif direktörlere ve birim mü­dürlerine belli derecede özerklik sağla­dı. Sonuç herkes için tam bir sürprizdi.

Bir modacının tahminlerinin aksine, Gucci’nin gerilemesi ivme kazanmadığı gibi, Polet 3 yıl içinde Gucci’nin satışlarını patlatmayı ve kar artışını daha da hızlandırmayı başardı. Gucci Grubu 10 lüks markayı içeriyor; ara­larında Bottega Veneta, Balenciaga, mücevheratçı Boucheron ve modaevi Yves Saint Laurent’in de bulunduğu sekiz marka Polet yönetimi devralma­dan önce zarar ediyordu. Grubun kar marjları bina rakibi LVMH’ninki kadar yüksek değil. Ancak lüks ürün kuruluşlarının satışlarında patlama yaşadığı bir dönemde sektördekilerin pek çoğunu geride bırakmayı başardı. Grup satışları üçte birin üzerinde bir artış kaydeder­ken, işletme geliri de ikiye katlanarak büyüdü. Analistler, zararı üçte iki ora­nında azalan ve hatta 2 yıl içinde kara geçmesi muhtemel olan YSL hariç tüm markaların artık karda ol­duğunu belirtiyor. Sonuç olarak, grubun faaliyet kar marjı 2003 yılında yüzde 10 iken, 2006 yılının sonunda yüzde 16’ya yükseldi; 2007 sonuçları açıklandığında da yüzde 1S’in üzerinde bir artı§ kaydet­mesi bekleniyor.

Bu olumlu tablo halen PPR’nin yöne­tim kurulu başkanı ve CEO’su olan François Henri Pinault’yu mest ediyor. Gucci Grubu’nun performansı Polet’in 2004 yılıyla ilgili iddialı tahminlerini bi­le a§mı§ bulunuyor. Gucci’nin yönetimi­ni devraldığının açıklanmasının ardın­dan PPR’nİn değer kaybeden hisseleri de o zamandan beri yüzde 50 oranında değer kazanarak L VMH’nin borsa de­ğerini aştı. Polet’in "göz kamaştırıcı bir başarı" sergilediğini kaydeden Pinault, onun Lizbon’daki toplantıyı yarıda ke­sip gitmesini de affetmeye hazır. Polet’in çalışma arkadaşlarının ilk baştaki kuşkuları da büyük ölçüde da­ğılmış bulunuyor. Grubun markalarının büyük bir bölümünü pazarlayan Saks Fifth Avenue’nun başkanı Ronald Frasch da, "Domenico’nun ayrılmasının ardından herkes biraz gergin di ama ge­çiş sorunsuz bir şekilde gerçekleşti" di­yor ve şunları ekliyor: "Robert’tan çok etkilendim. Kendisi açık fikirli, açık sözlü ve son derece şeffaf birisi. İş yap­maya son derece uygun bir insan."

Ancak 3 yıl boyunca başarılı sonuç­lar elde edilmesi herkesi ikna etmiş de­ğil. Bazıları Polet’in hala seletlerinin mirasını yediğini düşünüyor. New York merkezli moda danışmanlığı şirketi Do­neger Grubu’un kreatif direktörü olan David Wolfe, Gucci’nin defilelerinin Tom Ford’un tasarımcı olduğu döneme kıyasla medyada daha az yer bulduğunu belirterek, medyanın fazla ilgi göster­memesi halinde defile nasıl olursa olsun satışların olumsuz etkileneceğini kayde­diyor. Wolfe’a göre, hemen sona varıl­masa bile Gucci modadaki üstünlüğünü kaybetmiş bulunuyor.

Polet’in Gucci markasını işletmesi için 2004 yılında YSL’den getirdiği Mark Lee ise modaevinin cazibesini kaybettiği görüşünü paylaşmıyor. Tersi­ne, satışlar 2006 yılında yüzde 16 ora­nında arttı, 2007’de de tasarımcı Frida Giannini’nin koleksiyonları sayesinde marka fiyat indiriminden dolayı uğradı­ğı zararı da azalttı. Mark Lee, moda dünyasında herkesin marka için ümit kalmadığı, liderlik ve yaratıcılık sorunu olduğu konusunda hemfikir olduğunu ancak 2005 ve 2006 yıllarındaki hızlı bü­yüme sayesinde tüm bu söylentileri bo­şa çıkardıklarını kaydediyor. Ancak Polet’in önemli bir sorunu göz ardı etmemesi gerekiyor: Sallantıdaki ABD ekonomisi ve dolardaki düşüş. Gucci’nin harcamalarının büyük bir bö­lümünün euro bazında olmasına karşın satışlarının yarısından daha azının Av­rupa’da gerçekleşmesi gruba zarar veri­yor; ABD tek başına grubun gelirinin yüzde 20’sini karşılıyor. Bu tablo karşı­sında Gucci Grubu da döviz kurlarında ki dalgalanmalara karşı rakipleri gibi fi­yat artırma yoluna gitti. Saks’tan Frasch da, sonbahar koleksiyonlarında yüzde 15’lere varan "önemli" fiyat artışlarına tanık olduğunu kaydediyor. Her ne ka­dar talep olduğu sürece fiyat artışı işe yarasa da, moda dünyasında durgunlu­ğun yakın olduğuna dair kaygılı bir bek­leyiş var. Pinault sonsuza dek fiyatları artıramayacaklarının bilincinde olduk­larını söylese de karamsar değil. ABD’yle ilgili endişelerinin olmadığını belirterek, kısa vadede bile New York’ta lüks sektöründe yavaşlama beklemediklerini kaydediyor.

Polet herhangi bir mali projeksiyon sunmasa da, kendisine göreve geldiğin­den beri hangi konuda sorun yaşadığı sorulduğunda tek bir cevap veriyor: "Döviz kurları". Bununla birlikte, asıl tehlikenin "memnuniyet hali yani ken­dimize çok fazla güvenme" olduğunun da altını çiziyor. Başarının başını döndüremediği Polet, yine de 2005 yılında Dubai’de düzenlenen mo­da konferansıyla ilgili bir anısını anlatırken bir an için memnuniyet duygusu­nun ortaya çıkmasına izin veriyor. Polet konferansın baş konuş­macısıdır. Herald Tribune’ün moda ya­zarı ve sektörün duayenlerinden Suzy Menkes onu tanıtırken şöyle der: "He­pimiz sizinle dondurmacı diye dalga geçtik ama siz bizi yanılttınız." Polet, bunun hoş bir an olduğunu, kendisini iyi hissetmesini sağladığını kaydediyor.

Polet Kasım 2003’te Amsterdam’da, Gucci’ye CEO arayışında olan Russell Reynolds’tan beyin avcısı Beatrice Bal­lini’yle masaya oturduğunda ilk sözleri şu olur: "Ben modem bir çingeneyim." Kuala Lumpur’da doğan, Hollanda ve İngiltere’de okula giden, Oregon Üni­versitesi’nden MBA derecesi alan, Uni­lever tarafından Belçika ve Malezya’ya gönderilen Polet tam 11 kez bir ülkeden diğerine gittiğini anlattı. Bu geçmişi de Ballini’ye verilen talimata tam olarak uyar. PPR her şeyden önce uluslararası deneyimi ve marka yönetimi, marka gruplarının yönetimi konusunda başarı hikayeleri olan birisini arıyordu. Polet ise tüm bu özelliklere fazlasıyla sahipti. Uzun yıllar çalıştığı Unilever’in dondur­ma birimi 11 milyar dolarlık bir işti - Gucci Grubu’nun bugünkü boyutunun iki katından da fazla- ve Polet’in 3 yıl­lık yöneticiliği sırasında da faaliyet karı marjı yüzde 3’ten yüzde 15’e çıkmıştı. PPR’nin eski CEO’su olan ve halen Gucci’nin yönetim kurulunda yer alan Serge Wein, "İşin doğasıyla ilgili ciddi bir yanılgı vardı. Bizim aradığımız kıya­fet tasarımcısı değildi" diyor. Böylece PPR’nin kurucusu François Pinault ve oğlu François Henri’yle beraber, Wein­berg moda endüstrisinin alışık olmadığı bir biçimde tüketici ürünleri şirketlerin­deki yöneticileri içeren kapsamlı bir araştırmaya başladı. Bu farklı türdeki arayışın nedeni ise, PPR’nin analizine göre Gucci’nin YSL, Bottega Veneta ve yedi markayı daha bünyesine kattığı Ford ve De Sole’nin dönemi sırasında yapısını değiştirmiş olmasıydı. LVMH’nin başkanı Bernard Arnault 1999 yılında Gucci’yi satın almak için hasmane bir teklif sundu­ğunda, Pinault ailesi "be­yaz şövalye" olarak De So­le’nin imdadına yetişmişti. Çetin bir mücadelenin ardından nihayet ortalık ya­tıştığında bu kez de PPR Gucci’yle ne yapacağını kara kara düşünmeye başlamıştı. Wein­berg, "Gucci çok fazla merkezileşmiş, biraz hantal bir yapıya sahipti. Tasarım­cılar ve yöneticiler arasındaki güç den­gesi kesinlikle yanlıştı ve her markada mantıklı bir iş çizgisine sahip olmak im­kansızdı" diyor. Henri Pinault da, De Sole’nin Gucci’de çok iyi bir iş yaptığını ancak ama çok markalı bir grubu yöne­tecek beceriye sahip olmadığını kayde­diyor.

De Sole ise kendisiyle ilgili bu yargı­ya itiraz ederek, şirketin son derece ba­şarılı olduğunu, 1994 yılında çok kötü durumda olmasına rağmen milyarlarca dolara satmayı başardıklarını kaydedi­yor. Organizasyonla ilgili olarak da, eki­binin çok iyi bir performans sergilediği­nin altını çiziyor. Polet ise bu tür tartışmaların içine çekilmemek, selefinin mirasını kötüleme­mek için temkinli davranıyor. Göreve seçildiği gün De Sole’yi telefonla arıyor ve daha sonra onu Güney Karalina’daki evinde ziyaret ediyor. Polet, "Gucci Grubu’nun kültürünü ve neyi temsil et­tiğini anlamak önemliydi" diyor. Sonuç olarak, gözde bir avukat olan De Sole, grup çalışanlarını kendi tarafına çek­mek için onları bir akşam yemeğine da­vet edip, onların yeni yöneticiye cephe almalarını hatta işlerini bırakmalarını sağlayabilirdi.

Polet’in pragmatik yönetim tarzı kıs­men deneyimlerinden kaynaklanıyor. Unilever’in Malezya’daki faaliyetlerinin başına geçtiğinde henüz 35 yaşında ol­duğundan özerkliğin erdemlerini erken yaşta öğrenmişti. Polet durumun ne ka­dar zor olduğunu hatırlıyor: Durgun ge­lir, ufak çaplı kar ve Alman, Çinli, Ma­lezyalı üyelerin birbirleriyle anlaşamadıkları işlevsiz bir yönetim kurulu. Özel­likle de çok fazla zorlandığı şu günü unutamıyor: Polet yardım için Unile­ver’in merkezini arar. Karşıdan gelen öneri son derece basittir: Eline bir kağıt kalem al, aklına gelen tüm opsiyonları sırala ve en iyisini seç. Ertesi gün eşine şöyle der: "Haklılar. Ancak deneyimler­le gelişebilirsiniz."

Polet böylece denemenin ne kadar zevkli olduğunu keşfeder. Unilever’de onunla çalışan ve halen şirketin Kuzey Afrika ve Ortadoğu faaliyetlerinin yö­netim kurulu başkanı olan Jan Zijder­veld, Polet’in 1990’lı yılların ortalarında sıvı margarin üretiminin denenmesi konusunda ne kadar kararlı olduğunu anımsıyor. O sıralarda patronu bu fikri­ne karşı çıkar ama Polet onu dinlemeyip gizlice bir makine alır ve mevcut bir fabrikanın arka tarafında pilot bir üretim hattı kurar. O günden sonra da sıvı margarin büyük bir başarı kazanır. Polet, "Özür dilemek izin istemekten daha iyidir" diyor. Zijderveld de, "Kurallardan nefret eder. Her şeyin basit olmasından yana­dır" sözleriyle meslektaşının düşünce yapısına dikkat çekiyor.

Polet’in kendine güven ve sınırları zorlama düsturu Gucci Grubu’na da damgasını vuruyor. Hantallıktan kurtu­lan grubun BT, global iletişim ve insan kaynakları gibi bazı birimleri Lon­dra’daki merkezden yönetim ise de, geri kalan her şey ürünlerinin yanı sıra kar konusunda da tüm sorumluluğu üstle­nen markalara devredilmiş bulunuyor. Bu yeni kontrol mekanizması kapsa­mında marka CEO’ları hangi konuların grup düzeyinde ele alınması gerektiğini açıklayan iki sayfalık bir belge imzalamak zorunda; ayrıca her yıl Polet’le gele­cek üç yılın stratejik planı üzerinde çalışıyorlar. Bu çalışma programına göre, her ay Polet’e ayrıntılı bir performans raporu sunulu­yor ve grubun üst yönetimi yılda dört kez toplanıyor. Ancak bu işin resmi yö­nü. Polet sistemini "belli bir çerçevede özgürlük" olarak tanımlıyor ve yönetici­ler de buna alışmanın zaman aldığını söylüyor. Her şeyden önce bu yöntem pek çok lüks şirketinin alışık olduğu iş­letmecilik anlayışından farklı. Geçmiş­ten tamamen kopma anlamına geliyor.

Gucci’nin eski yöneticilerinden biri Po­let’in farkını şöyle açıklıyor: "Domeni­co’yla çalışırken sorununuz olduğunda ona gider ve bir telefon konuşmasıyla saniyeden daha kısa bir sürede her şe­yin hallolduğunu görürdünüz. Robert’la ise, çantanızı alır, İtalya’ya gider ve ken­di başınıza çözmeye uğraşırsınız."

Markaların yöneticileri ise kendileri­ne özerklik tanınmasının güç sağladığı­nı ifade ediyor. 40 milyon dolar zarar­dayken iki yıl içinde 80 milyon dolar fa­aliyet karı elde etmeyi başararak grubun en başarılı büyüme hi­kayesine imza atan Botte­ga Veneta’nın yöneticisi Patrizio Di Marco, "Bana ne yapacağımı söyleyen bi­risine ihtiyacım yok" diyor. Dior’un eski bir yöneticisiyken 2005 yılında YSL’nin başına geti­rilen Valerie Hermann da, bunun bir güven sorunu olduğunu kaydediyor. YSL en sorunlu markaydı ancak Her­mann ve tasarımcı Stefano Pilati delik­leri tıkamak için işbirliği yaptı. Hermann, Polet’i değerli ve güvenilir bir yönetici ola­rak tanımlıyor. "İyi sorular soruyor ve risk almaktan çekinmiyor" diyor. Bunun bir örneği de, grubun inter­neti kullanma biçimi. YSL ekim ayında e-ticaret sitesi kurdu ve o zamandan beri sanal trafik ikiye katlan­dı. Hatta Boucheron bile bu oyuna da­hil oldu: Bu sonbaharda pahalı mücev­her katalogunu çevrimiçi ortama taşıya­rak rakiplerine fark attı.

Size bağlı olan yöneticilere özerklik tanımanız günlük krizlerle boğuşmaya­cağınız ve zamanınızı organize edebile­ceğiniz anlamına geliyor. Polet’in her şeyden fazla titiz olduğu konu ise özel hayatı. Ona göre, "Aile her şeyden önce geliyor." Uzun yıllar Japonya’da savaş esiri olarak tutuklu kalmış 83 yaşındaki işadamı babasını da kendisinin "yaşam koçu" olarak tanımlıyor. Londra’da Grafton Street’teki ofisinden genellikle akşam erken saatte ayrılıyor ve cuma akşamı Blackbeny’si ve cep telefonunu kapatıp, pazartesi sabahına kadar da aç­mıyor. Tatildeyken çok acil konular dı­şında rahatsız edilmek istemiyor. Nite­kim ailesiyle Botswana’da tatil yapar­ken Russell Reynolds’tan Ballini ona ulaşmak istediğinde ofisindeki bir çalı­şan kibarca bunun mümkün olmadığını bildirmişti. Polet aslında Gucci’deki işin teklif edilmesinden önce Unilever’den ayrıl­maya karar vermişti; nedeni ise 26 yılın ardından ihtiyaç duyduğu girişimcilik ruhunu artık yakalayamadığını hisset­mesiydi. Üç yılı geride bıraktığı yeni görevinde de, asıl işini bulmuş bir insa­nın sahip olacağı özgüvenle "Dondur­macı geliyor" şeklinde espriler de yapı­yor. Performansıyla ilgili bir soru so­rulduğunda da şu yanıtı veriyor: "Yeni bir işe hemen başlamaya hazırım çün­kü yaptıklarımın yüzde 80’i her zaman yapmış olduklarımla aynıdır; yani li­derlik ve koçluk." Kuşkusuz lüks, zarif ürünlerle ortaya çıkmak demek. Ancak Polet, "Bu konuda karar mercii değilim" diyor. Bu tür açıklamalar moda çevrelerinde dedikodulara yol açabilir. Ancak Polet’in şimdiye kadar yaptıkla­rı, en havalı işlerde bile can alıcı unsu­run kar olduğu gerçeğini bir kez daha kanıtlıyor.

Kaynak: Fortune Dergisi - vdg.com.tr